2011年，當小米發(fā)布智能手機時，華為還在為運營商定制低端手機，一度，任正非曾考慮將手機業(yè)務整體賣掉。

在余承東大刀闊斧地改革前，華為手機業(yè)務就是個爛攤子，不賺錢，也沒人看得上。余承東上任后，砍掉貼牌手機業(yè)務，專心研發(fā)中高端手機，使其奇跡般地走上拐點。如今，余承東開辟的這條華為“第二曲線”是華為三大核心業(yè)務之一，2019年，華為手機在全球手機銷量排名中位列第二，比蘋果手機多賣了5000萬部。

美團的名氣起源于“千團大戰(zhàn)”，彼時，美團的第一曲線業(yè)務囊括了酒店旅游、到店服務等業(yè)務。團購大戰(zhàn)結束后，尋找第二曲線成為了王興的當務之急，此時，外賣進入了王興的視野。

剛從“千團大戰(zhàn)”中走出的美團隨即步入了外賣“燒錢大戰(zhàn)”。但王興深知，長時間燒錢只是維持市場份額的一種手段，要想贏得這場外賣大戰(zhàn)，靠的不僅是錢，更是決策上的多變。

2015年，美團外賣花費巨資搭建配送團隊以及研發(fā)智能派單系統(tǒng)，解決了外賣配送效率問題，使得美團外賣平臺的口碑急劇上升。到2018年，美團外賣的市場份額近60%，占據(jù)著絕對主動。多年來，美團始終圍繞用戶需求提供服務，業(yè)務曲線一再迭代，服務的群體和宗旨卻始終未變。

所謂第二曲線是相對于企業(yè)主業(yè)的第一曲線而言，即在原來業(yè)務下降之前就找到新的賽道。任何企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會出現(xiàn)增長的極限點，極限點意味著企業(yè)的增長已經到達瓶頸，越過極限點后，企業(yè)增長開始持續(xù)下滑。這種情況下，企業(yè)應該及時轉換跑道，切入第二曲線。華為從通信設備進入移動終端，阿里從電商跨入互聯(lián)網金融，騰訊培養(yǎng)微信作為移動互聯(lián)網時代替代QQ的即時通訊工具，這些都是“居安思危，未雨綢繆”的典型案例。

正如創(chuàng)新理論鼻祖熊彼特所言：“無論把多少輛馬車連續(xù)相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長”。

你找到你企業(yè)的“第二曲線”了嗎？