杭州老板電器股份有限公司（以下簡稱老板電器）創(chuàng)立于1979年，專業(yè)生產(chǎn)吸油煙機(jī)、集成油煙機(jī)、蒸箱、灶具、消毒柜、電烤箱、微波爐、洗碗機(jī)、凈水器、燃?xì)鉄崴鞯燃矣脧N房電器產(chǎn)品。經(jīng)過43年的發(fā)展與壯大，老板電器現(xiàn)已成為中國廚房電器行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2021年，老板電器營收101.48億元，同比增長24.84%，歸屬于上市公司股東的凈利潤13.32億元，同比減少19.81%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤12.77億元，同比減少19.42%。為什么大吸力的老板電器“吸”利潤能力變小了？

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型來分析老板電器的產(chǎn)品矩陣，并洞察老板電器的增長戰(zhàn)略。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌的招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

如圖1所示，老板電器的份額產(chǎn)品：燃?xì)庠?、消毒柜、烤箱、洗碗機(jī)、凈水器、熱水器、集成灶、老板冷烹飪冰箱等；老板電器的招牌產(chǎn)品：大吸力吸油煙機(jī)系列；老板電器的形象產(chǎn)品：帝澤。

1.份額產(chǎn)品

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場，是主要競爭對手都有而且銷量還不錯的產(chǎn)品，企業(yè)為獲取市場份額，要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產(chǎn)品的競爭。缺乏份額產(chǎn)品，企業(yè)就有失去主流市場和被邊緣化的競爭風(fēng)險。

在份額產(chǎn)品上，老板電器存在兩個誤區(qū)：

其一，受老定位單一品項影響，固守吸油煙機(jī)品類。

2012年之前，老板電器的品牌傳播綁定了廚電品類，希望打造廚房電器領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是某些咨詢公司錯誤指出“廚電”是一個偽品類，要求老板電器聚焦吸油煙機(jī)，使其錯失了進(jìn)軍家電市場的戰(zhàn)略機(jī)會。同樣受害的還有九陽，專注豆?jié){機(jī)的九陽2021年營收和利潤雙下滑。老定位理論毒害了一批早期有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，使之受限于品類思維，盲目聚焦，阻礙了很多企業(yè)從百億到千億的向上之路。比如：老板、九陽、香飄飄、好想你……

其二，受老定位理論毒害，盲目追求第一、第二。

沒有立足于競爭戰(zhàn)略思考問題，沒有將自己放在一個廣闊的市場去競爭，反而為了第一、第二，不斷縮小自己的競爭范圍。例如，“精裝修行業(yè)市場份額穩(wěn)居行業(yè)第一”，在小體量或者競爭不足的市場里爭奪第一、第二，從而影響企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，貽誤高速發(fā)展的競爭機(jī)會，白白浪費了企業(yè)蓬勃發(fā)展的黃金十年。

2.招牌產(chǎn)品

招牌產(chǎn)品是品牌的代表性產(chǎn)品，行業(yè)中領(lǐng)先品牌的招牌產(chǎn)品往往可以代表整個品類。在內(nèi)線產(chǎn)品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產(chǎn)品形象，可以提高品牌勢能。

特性化定位口號只服務(wù)于一時的競爭環(huán)境。品牌口號必須隨著競爭環(huán)境的變化而變化，抱殘守缺注定會被市場邊緣化。

1936年，沃爾沃創(chuàng)始人之一古斯塔夫·拉爾森正式提出沃爾沃基于安全的核心品牌價值，這也奠定了沃爾沃以安全為核心的造車?yán)砟睢?/p>

沃爾沃受益于安全的定位，也為安全做了很多努力。但競爭是動態(tài)的、長期的、全局的、“七寸”的。早期物資匱乏、安全意識薄弱、造車技術(shù)參差不齊時，沃爾沃強調(diào)安全，是有效的品牌定位。但如今還強調(diào)安全，就不符合當(dāng)下的競爭環(huán)境了。只有沃爾沃安全，奔馳、寶馬等其他汽車就不安全嗎？答案顯然是否定的。目前所有可以上市銷售的汽車都符合國家標(biāo)準(zhǔn)，難道只有沃爾沃是安全的嗎？

沃爾沃安全的故事已不再符合當(dāng)下的競爭環(huán)境。還在抱著“安全”的特性化定位不放，注定會被時代淘汰。

2010年，吉利收購沃爾沃獲得中國政府批準(zhǔn)。吉利使用18億美元收購沃爾沃100%的股權(quán)。完成收購后，沃爾沃作為吉利的形象產(chǎn)品，幫助吉利提升了品牌勢能，進(jìn)軍國際市場。

同樣，在招牌產(chǎn)品上，老板電器也存在兩個誤區(qū)：

其一，過度迷信特性化口號，缺乏品牌競爭戰(zhàn)略。

“大吸力”是一個基于產(chǎn)品特性化的口號，雖然早期幫助老板電器迅速建立了認(rèn)知，但是隨著競爭加劇，這一特性化口號很快就被競爭對手廣泛運用。由于老板電器缺乏品牌競爭戰(zhàn)略，沒有場景化、視覺化等更進(jìn)一步的思考，面對競爭對手的快速跟進(jìn)，沒有其他有效應(yīng)對措施，只能在“大吸力”這條路上越走越遠(yuǎn)。這固化了老板電器等于吸油煙機(jī)的認(rèn)知，以至于老板電器的品牌被吸油煙機(jī)的品類限定，無法抓住新的增量市場。

其二，缺乏產(chǎn)品場景化的思考。

老板電器的很多產(chǎn)品是用數(shù)字編號命名。比如：CXW-260-8235S、CXW-260-8236S……這些數(shù)字如何讓消費者理解？

那么，企業(yè)如何以競爭為導(dǎo)向，以場景化命名呢？

用我們的一個客戶案例來說明。奧鈴在新定位理論的助力下3年增長150億元。

奧鈴找我們之前面臨的困境：被外部品牌解放、東風(fēng)、江鈴、江淮、重汽蠶食市場，被內(nèi)部歐馬可、時代等兄弟品牌擠壓市場，連續(xù)5年沒有增長，利潤連年虧損，整個團(tuán)隊士氣低迷。

如果是你，怎么解決？

“領(lǐng)導(dǎo)者”有用嗎？“專注××年”有用嗎？“開創(chuàng)者”有用嗎？“××專家”有用嗎？很顯然都是忽悠企業(yè)的，不能幫助企業(yè)解決實際問題。

通過對13個省份、20多個品牌、1200多個車主、200多個行業(yè)從業(yè)者的調(diào)研，我們找到了奧鈴的競爭方向——“場景化輕卡、中國暢銷品牌”。

場景七寸和產(chǎn)品七寸是整個行業(yè)最大的薄弱環(huán)節(jié)。產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)共性很強，基本上國內(nèi)所有商用卡車生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的都是組裝車，產(chǎn)品大同小異，區(qū)別不大；服務(wù)也是企業(yè)競爭的焦點，所以每個企業(yè)的服務(wù)也不會太差。

那么想要贏得競爭，奧鈴的特性是什么？奧鈴需要進(jìn)行“同品類不同場景的替代”。

我們發(fā)現(xiàn)奧鈴的終端用戶并不關(guān)心品類，甚至并不關(guān)心品牌，他們選擇購車時更關(guān)心實際使用場景。日本85%的卡車是專業(yè)化產(chǎn)品滿足專業(yè)場景，中國85%的卡車是通用化產(chǎn)品滿足專業(yè)場景。專業(yè)場景化卡車是全球趨勢。

基于競爭思考，通過場景化、視覺化、特性化，我們重新為奧鈴制定了產(chǎn)品戰(zhàn)略圖（見圖2）。

反觀老板電器的招牌產(chǎn)品，是否也存在同樣的問題？

3.形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產(chǎn)品不一定能給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業(yè)提振品牌形象。有時，形象產(chǎn)品也可能從階段或局部競爭行為轉(zhuǎn)化為品牌的招牌產(chǎn)品或份額產(chǎn)品。

老板電器沒有認(rèn)識到形象產(chǎn)品對于品牌的重要作用，只是靠收購的產(chǎn)品做形象，因為沒有重視，所以沒有做好。

海爾形象產(chǎn)品卡薩帝改變了海爾原有的廉價和老化的品牌認(rèn)知，帶動整個海爾品牌勢能大幅提升。

老板電器歷經(jīng)43年發(fā)展，也出現(xiàn)了品牌嚴(yán)重老化的問題，建議老板電器立足于競爭戰(zhàn)略思考，盡快布局自己的形象產(chǎn)品，活化品牌，才能帶動品牌整體勢能向上發(fā)展。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，它可以為品牌創(chuàng)造增量市場。種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌都屬于外線產(chǎn)品。

外線競爭基于五大協(xié)同：競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同和資源協(xié)同。

從許戰(zhàn)海矩陣可以看到，老板電器缺乏外線產(chǎn)品。

1.種子產(chǎn)品

什么是種子產(chǎn)品？

種子產(chǎn)品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產(chǎn)品是否成功，要看種子產(chǎn)品能否幫助品牌拓寬認(rèn)知，成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌增強客戶黏性。

2.火苗產(chǎn)品

什么是火苗產(chǎn)品？

火苗產(chǎn)品是企業(yè)面對未來競爭最寶貴的財富，種子產(chǎn)品經(jīng)過早期孵化已經(jīng)形成一定種子用戶，具有一定的市場份額，是外線產(chǎn)品中既能提升品牌勢能又能增加企業(yè)營業(yè)額的產(chǎn)品。

3.第二招牌

什么是第二招牌？

外線競爭的最高原則就是培養(yǎng)第二招牌，這是衡量外線競爭是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進(jìn)入下一個大規(guī)模增長階段。

案例：小米的外線產(chǎn)品

我們用一個案例來說明一下外線產(chǎn)品競爭。

小米公司是一家以智能手機(jī)、智能硬件和IoT（物聯(lián)網(wǎng)）平臺為核心的消費電子及智能制造公司。

小米的外線競爭基于五大協(xié)同。

競爭協(xié)同：科技公司的認(rèn)知和基于手機(jī)、電器市場的競爭協(xié)同。

趨勢協(xié)同：增長趨勢。

渠道協(xié)同：小米的粉絲社群體系，線上售賣渠道。

技術(shù)協(xié)同：智能平臺技術(shù)。手機(jī)×AIoT的核心戰(zhàn)略。

資源協(xié)同：小米人力、物力、財力、社會資源等。

小米在2012年、2013年手機(jī)業(yè)務(wù)取得成功后，并沒有立志成為“手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，而是迅速基于增量市場和五大協(xié)同布局了外線業(yè)務(wù)（見圖3）。比如2013年的電視業(yè)務(wù)，2014年的空氣凈化器業(yè)務(wù)等，外線競爭智能電視甚至早于內(nèi)線競爭份額產(chǎn)品平板電腦（2014年5月）和筆記本電腦（2016年7月）。

國內(nèi)某著名定位專家曾自信地說：“小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。我可以預(yù)見已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結(jié)論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗，因為它沒有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護(hù)航?！?/p>

這句話是2015年說的，如今是2022年，我們用小米的業(yè)績來驗證一下這位專家的判斷。

2016年小米的營業(yè)收入是684.34億元，2017年是1146.25億元，2018年是1749.15億元，2019年是2058.39億元，2020年是2458.65億元，2021年是3283.09億元。

根據(jù)Canalys數(shù)據(jù)，2021年小米智能手機(jī)出貨量排名全球第三，市場占有率為14.1%，年度出貨量及市場份額均創(chuàng)歷史新高，在全球前五大智能手機(jī)廠商中出貨量同比增速最快。

看完小米的成就后，廣大讀者做何感想？

面對當(dāng)下的競爭情況，建議老板電器認(rèn)真梳理自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略，積極思考自己的外線產(chǎn)品。

通過許戰(zhàn)海矩陣對老板電器的分析與建議：

徹底清除老定位理論意識形態(tài)，放棄盲目聚焦與口號，回歸消費品常識，重新確定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合。

在內(nèi)線產(chǎn)品上，立足于競爭戰(zhàn)略思考，盡快布局自己的形象產(chǎn)品，活化品牌，才能帶動品牌整體勢能向上發(fā)展。

在外線產(chǎn)品上，如何找到真正的增量市場，是老板電器多年來的最大戰(zhàn)略障礙。老板電器需要重塑產(chǎn)品戰(zhàn)略，擁抱競爭。