文 | 蘇 敏

便利店只是便利蜂的軀殼，數學才是便利蜂的靈魂，在算法時代，便利蜂的數學能力能否算出未來？

今年4 月以來，很多網友在網上發(fā)帖稱平時常去的便利蜂關店了。無錫、青島、合肥等多地的數家便利蜂門店都貼著“今日暫別，重逢有時”的公告，上面寫道：“因為疫情隔離，商品運輸受影響，本店將臨時暫停營業(yè)，待疫情結束后本店將會復業(yè)經營?！?/p>

據相關媒體報道，便利蜂此次關店的規(guī)模在700 家，相對其3000家左右的門店總數來說，并不是個小數目，此外便利蜂還傳出分批裁員的消息。

而便利蜂官方的回應則顯得模棱兩可，承認由于受疫情影響，關閉了部分門店，但并未給出具體的關店數量。便利蜂高級副總裁、運營CEO 王紫還表示，便利蜂近期在內部提出了“冬眠計劃”，即根據疫情情況，讓部分門店運營、供應鏈等板塊暫時“靜默”，從而減少損失。這也就意味著，便利蜂在2023 年達成“萬店計劃”的希望變得十分渺茫。

便利蜂是便利店行業(yè)的一匹黑馬，靠著系統(tǒng)、算法以及資本的幫助，誕生以后便快速跑馬圈地，成立僅3 年多就開出2000 家門店。盡管爭議不少，也確實為行業(yè)帶來了一些啟示。直到2021 年7 月，還曾一度傳出便利蜂將赴美IPO 的消息。然而才一年時間，似乎一切都發(fā)生了變化。

在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里，能夠成為資本青睞的創(chuàng)業(yè)型公司，需要具備與科技相結合的創(chuàng)新精神，其中，利用數字化改造傳統(tǒng)行業(yè)是一個大的創(chuàng)業(yè)方向。所以便利蜂的狀況，其實是數字化賦能傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目的典型案例，值得我們深入探討。

算法至上

便利蜂創(chuàng)始人莊辰超，更廣為人知的一個身份是去哪兒網創(chuàng)始人，去哪兒網被攜程收購之后，莊辰超卸任CEO。2016 年，他手握10 億美元成立斑馬資本，接著拿出3 億美元投入了便利蜂。2017 年2 月，便利蜂在北京中關村首開了5 家店。

高瓴資本合伙人張磊在《價值》一書中這樣評價：“在創(chuàng)辦便利蜂時，莊辰超依然在細微中尋找答案。他不是看風口，而是看邏輯。當發(fā)現便利店這個生意模型可以被算法驅動，而現在中國還沒有人做得到時，他開始了再次創(chuàng)業(yè)?！?/p>

零售業(yè)一直有成本過高的兩大困境——人力成本過高和房租成本過高。與傳統(tǒng)的便利店相比，便利蜂實際上是試圖用數字化管理去解決這些問題，“更低的人力成本、更快的擴張速度、更標準化的店鋪運營”是便利蜂的核心競爭力。便利蜂內部管理崇尚所有業(yè)務SOP（標準作業(yè)程序）化，即線上化和體系化，公司更多依靠系統(tǒng)運行而不是依靠具體的人，這種模式會帶來兩個好處。

第一，便利蜂通過智能訂貨系統(tǒng)、大數據選品系統(tǒng)、自助收銀系統(tǒng)、動態(tài)定價系統(tǒng)等算法驅動的程序，直接把門店員工從訂貨、選品、收銀等瑣碎工作中解放出來，可以整體將門店店員減少1-2 人。便利蜂用5天時間就能完成對一個店員的培訓，一個店長培訓6 個月左右也完全可以勝任，而這在7-ELEVEn 是3 年。以7-ELEVEn、全家、羅森為代表的日系便利店，更多是依靠人進行精細化管理，人才的培養(yǎng)成本較高，不能支撐它們進行快速擴張。

第二，便利蜂的所有決策都是由數據和算法來制定，業(yè)務鏈條上的所有員工，要全部按照軟件的提示來執(zhí)行。在莊辰超看來，依靠大數據或者算法去制定決策，避免了傳統(tǒng)依靠人傳遞信息時，帶來的誤差和方向的改變，也使得便利蜂的標準化程度更高。

數據顯示，三大日系便利店巨頭7-ELEVEn、全家、羅森，在中國開出2000 家店，分別用了15 年、16 年和23 年，而便利蜂僅僅用了3 年。知乎上有個問題：“便利蜂和7-ELEVEn 便利店有什么區(qū)別？”便利蜂的官方回答是：“表面上看，便利蜂是一家連鎖便利店，其實我們是一家數據科技公司。”

莊辰超對算法的推崇甚至到了令外界不解的地步。在2019 年年初，曾有便利蜂員工爆料，便利蜂要員工參加數學考試，不合格者會被辭退。到了門店的執(zhí)行層面，對算法的執(zhí)迷也被詬病。在便利蜂，店長更像是系統(tǒng)的“工具人”，工作考核的就是對系統(tǒng)指令的完成情況，不需要對銷量負責。

一位消費者透露，在他家小區(qū)對面不到200 米有一家便利蜂，但大部分情況下，他更愿意多走一段路去幾百米外的7-ELEVEn 便利店?！俺松唐窙]啥特色，主要是便利蜂的店員態(tài)度不好，問什么都愛搭不理?！痹谒磥恚憷暌矊儆诜諛I(yè)，有些價值是無法完全用數據去量化的，一個冷冰冰的便利店，顧客并不想進去。

無論是因為疫情暫停營業(yè)還是徹底關店，對便利蜂來說，一個重要的原因是，算法的基礎是海量數據，而一旦遇到不可抗力因素，無論是前端的用戶行為還是后端的供應鏈，所獲得的數據都會和正常情況下有很大的不同。這時，由算法驅動的系統(tǒng)很難即刻做出相應的策略來應對。算法的迭代跟不上實際的需求，而業(yè)務鏈條上的所有員工，又沒有權利直接做決策。也就是說，便利蜂在強系統(tǒng)的指揮下，缺乏靈活變通、有效應對的能力。事實上，算法是手段和工具，可以相信，但不要迷信。

被“萬店計劃”壓垮？

某種程度上，便利蜂之于便利店行業(yè)，就如同盒馬之于超市行業(yè)：高舉高打，擴張兇猛，不一定被傳統(tǒng)從業(yè)者認可，但在業(yè)內引發(fā)了“鯰魚效應”。睿獸分析顯示，便利蜂融資輪次不多，但金額不少。2018 年由騰訊投資和高瓴資本投資的B 輪2.56 億美元，投后估值達16 億美元，直接躋身獨角獸行列。2020 年5 月，便利蜂完成了C 輪的數億美元融資，投資方和投后估值未披露。

值得注意的是，C 輪融資之后，便利蜂已經有兩年沒有獲得資本的輸血。而這兩年，又是其開啟高速擴張模式的時間段。2020 年12 月，按照規(guī)劃，便利蜂2021 年的門店數將突破4000 家，其中一半將位于中國的二、三線城市，到2023 年便利蜂門店數將達到1 萬家。

在完成C 輪融資時，便利蜂方面表示，其在北京的門店已于2019年實現贏利，但此后再無相關消息，至今并未實現整體贏利，融資和上市均無進展，也為便利蜂大規(guī)模關店埋下隱患。因為此前發(fā)展順利，便利蜂于2021 年開啟高速擴張模式。但擴張需要大把真金白銀的投入，特別是在一線城市。因為成本的壓力，此前因為資金鏈斷裂而陷入困境的便利店品牌不在少數。

一線城市房租、人力成本居高不下，不斷蠶食著便利店的利潤。或許也是因為如此，便利蜂才將擴張重心放在了二、三線城市。不過在二、三線城市，單店的成本雖然能減少，但隨著門店網絡的鋪開，供應鏈方面仍需要持續(xù)投入。在門店端，便利蜂還是全部直營，沒有加盟商來分擔擴張成本。

擴張是把雙刃劍，在這方面，便利蜂目前遭遇的困境和海底撈等餐飲企業(yè)類似，即在疫情暴發(fā)后或許誤判了形勢，導致擴張策略過于激進。這次便利蜂關停的門店就主要分布在2020 年之后拓展的區(qū)域，比如合肥、青島、鄭州等城市。

據零售專家楊軍分析，便利蜂關店的直接原因還是成本問題，直營和加盟模式在成本投入上有很大區(qū)別，直營模式的毛利率更高，同時也需要重資產投入。在他看來，經營模式本身沒有對或錯，還是要看公司自身的實力。楊軍還提到，在新開拓的市場，品牌力很重要，近年來日系便利店巨頭也在不斷下沉，而便利蜂的品牌效應低于前者，再加上便利蜂本就與日系便利店的相似程度較高，如果沒有特別的經營亮點，競爭力也有待商榷。

疫情反復導致實體零售整體低迷，從近期各大超市上市企業(yè)發(fā)布的年報來看，大部分都是營收和利潤雙雙下降，14 家超市上市企業(yè)去年關店超700 家。超市作為主要的民生保障企業(yè)，都受到了較大沖擊，更何況便利店提供的是應急類、補充型的消費品，常規(guī)商品的價格相對超市也較高，受到影響更是難以避免。

想要持續(xù)經營下去，最簡單直接的方法就是開源節(jié)流。在當下，便利蜂關店也可以看作是戰(zhàn)略性收縮，畢竟活下去更重要。（本文來自微信公眾號創(chuàng)業(yè)邦）