張坤 青島國信發(fā)展（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

一、業(yè)務(wù)型財務(wù)的概述

隨著世界新經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)商業(yè)模式也在不斷顛覆創(chuàng)新，傳統(tǒng)財務(wù)模式越來越不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。為更好地適應(yīng)市場環(huán)境和把握市場機(jī)遇，越來越多的企業(yè)管理層要求財務(wù)人員要從傳統(tǒng)核算型向管理型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。但是就目前財務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀來說，仍然任重而道遠(yuǎn)。其中一個核心的因素是財務(wù)人員只是站在財務(wù)的角度單純地使用管理工具，與業(yè)務(wù)管理仍然處于脫節(jié)的狀態(tài)。

業(yè)務(wù)型財務(wù)是指財務(wù)人員既懂財務(wù)，又懂業(yè)務(wù)。能夠在業(yè)務(wù)前端快速的識別風(fēng)險，為業(yè)務(wù)部門提供良好一整套財務(wù)解決方案，成為業(yè)務(wù)人員的商業(yè)伙伴，從而財務(wù)人員能夠更好地參與公司決策并為公司管理層提供決策依據(jù)，推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

二、全面推行業(yè)務(wù)型財務(wù)前G科技公司存在的問題

（一）業(yè)財融合體系并不完善，重視程度尚需進(jìn)一步加強(qiáng)

在近年企業(yè)發(fā)展過程中，G集團(tuán)管理層不斷強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性，推動財務(wù)人員由傳統(tǒng)財務(wù)核算型向管理會計型進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并且在2018年后逐步搭建起集團(tuán)整體的財務(wù)共享中心。

但目前來看，G集團(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型效果并不明顯，G集團(tuán)更多是從運(yùn)行效率、財務(wù)管控、風(fēng)險防控等角度提升、優(yōu)化原有的財務(wù)流程、財務(wù)管理模式以及簡單地運(yùn)用部分管理會計理論，但尚未搭建形成基于價值創(chuàng)造的業(yè)財融合體系，沒有對戰(zhàn)略規(guī)劃的落地起到很好的引領(lǐng)型作用。

（二）財務(wù)模型并未深入業(yè)務(wù)層面應(yīng)用，業(yè)務(wù)和財務(wù)隔離感太強(qiáng)

一方面，G集團(tuán)整體層面管理會計并未深入到子公司業(yè)務(wù)層面應(yīng)用。G集團(tuán)產(chǎn)業(yè)覆蓋第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)且同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各子公司業(yè)態(tài)也迥然不同，既有科技型公司也有傳統(tǒng)酒店公司。但G集團(tuán)在實際管理中非常強(qiáng)調(diào)管理的統(tǒng)一性，導(dǎo)致集團(tuán)整體的管理會計工具與G科技公司的具體應(yīng)用脫節(jié)，與業(yè)務(wù)實際差異較大。

另一方面，業(yè)務(wù)和財務(wù)隔離感太強(qiáng)。一是G科技公司財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相對獨(dú)立，分屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，各部門一般會按照自身職責(zé)來完成下達(dá)的任務(wù)，雙方不能形成緊密的聯(lián)系。二是財務(wù)部門在公司中處于后臺部門，同時接受G集團(tuán)財務(wù)管理部門專業(yè)指導(dǎo)，受較多的集團(tuán)管控規(guī)則所限制，所以在具體業(yè)財融合時出現(xiàn)“財務(wù)語言”與“業(yè)務(wù)語言”不通的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)與財務(wù)在溝通和協(xié)調(diào)上存在困難。

（三）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型不完全，專業(yè)型、復(fù)合型人才短缺

一方面，G科技公司財務(wù)人員普遍認(rèn)為財務(wù)人員做好自己的核算、稅務(wù)、資金等工作就可以了，未意識到自己工作任務(wù)的轉(zhuǎn)變以及財務(wù)轉(zhuǎn)型的緊迫性。另一方面，做好業(yè)財融合不僅要求財務(wù)人員要具備全面的財務(wù)知識，同時又要懂業(yè)務(wù)，對財務(wù)人員的專業(yè)能力和綜合能力要求非常高，現(xiàn)有財務(wù)人員短期內(nèi)難以滿足轉(zhuǎn)型需求。

三、業(yè)務(wù)型財務(wù)在G科技公司中的推行及取得的效果

（一）事前介入，參與公司成立盈利模式探討和決策

表1 數(shù)據(jù)運(yùn)營公司現(xiàn)金流量測算表 單位：萬元

（二）靠近業(yè)務(wù)前端，事前明確會計核算方式

G科技公司從近年開始布局信息化業(yè)務(wù)，前期業(yè)務(wù)人員在合同簽署環(huán)節(jié)沒有對工作進(jìn)度進(jìn)行明確，只約定了項目初驗、終驗等環(huán)節(jié)，按照會計準(zhǔn)則要求只能在項目達(dá)到驗收條件后確認(rèn)收入。但由于信息化項目周期較長且經(jīng)常出現(xiàn)跨期現(xiàn)象，在達(dá)到整體驗收后再確認(rèn)收入會整體影響公司收入、利潤等財報數(shù)據(jù)，同時與公司考核周期不匹配、不利于經(jīng)營激勵。

目前G科技公司財務(wù)人員從項目承建初期開始充分參與到業(yè)務(wù)模式設(shè)計、合同條款制定中，與業(yè)務(wù)人員一起梳理業(yè)務(wù)開發(fā)環(huán)節(jié)，條件允許情況下明確里程碑節(jié)點(diǎn)，約定分階段驗收，在符合會計準(zhǔn)則前提下及時匹配確認(rèn)收入，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果真實反映業(yè)務(wù)活動，讓業(yè)務(wù)人員讀得懂財務(wù)語言。

（三）分析重點(diǎn)業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效果，提出相應(yīng)優(yōu)化建議并跟進(jìn)落實

G科技公司主要業(yè)務(wù)涉及多個板塊、涵蓋互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)、信息化業(yè)務(wù)、交通業(yè)務(wù)等，在公司財務(wù)分析中，不能單純以收入總額、利潤總額進(jìn)行統(tǒng)一衡量，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)具有不同的營收特點(diǎn)，因此在日常管理會計中，針對不同行業(yè)設(shè)置有差別業(yè)務(wù)毛利，對利潤總額進(jìn)行剝洋蔥式剖析，以對經(jīng)營業(yè)務(wù)提出針對性決策參考。

G科技公司財務(wù)人員在項目開展過程中持續(xù)跟進(jìn)，每月出具管理會計分析報告，分析當(dāng)月的項目收益、業(yè)務(wù)板塊毛利，梳理當(dāng)期營銷活動財務(wù)及業(yè)績指標(biāo)完成情況并與活動上會目標(biāo)進(jìn)行比較，分析各業(yè)務(wù)毛利預(yù)算執(zhí)行偏差、營銷活動目標(biāo)執(zhí)行差距，及時預(yù)警存在的問題風(fēng)險，為業(yè)務(wù)層經(jīng)營規(guī)劃提供決策支撐。

在項目結(jié)束后，及時對整體財務(wù)效益、業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行復(fù)盤，并分析項目對公司整體經(jīng)營效益提升的貢獻(xiàn)，為項目持續(xù)開展、創(chuàng)新等提供規(guī)劃依據(jù)。

（四）財務(wù)深度參與公司評價體系設(shè)計和績效目標(biāo)設(shè)定，并及時進(jìn)行糾偏

考慮G科技公司處在市場拓展初期、商業(yè)模式探索關(guān)鍵期，單純財務(wù)指標(biāo)難以衡量公司的可持續(xù)發(fā)展能力，尤其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)發(fā)展初期往往以研發(fā)投入、提升用戶活躍度、吸引戰(zhàn)略投資者等為經(jīng)營方向，初期盈利往往較低，但公司估值大。如何衡量科技公司本身價值以及對集團(tuán)的貢獻(xiàn)成了一個迫在眉睫的問題。G科技公司財務(wù)人員發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，深入收集互聯(lián)網(wǎng)、信息化行業(yè)估值案例，與創(chuàng)投機(jī)構(gòu)、行業(yè)資深人士等多方對接，并在內(nèi)部反復(fù)研討基礎(chǔ)上，最終采用可比公司估值法，建立以“日活”“廣告、數(shù)據(jù)等收入”“信息化收入”為核心要素的估值公式，公司估值V=V1（互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)）+V2（信息化業(yè)務(wù)），列入科技公司核心業(yè)績指標(biāo)。

對于互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)，V1（互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)）=W1×（K1×日活）+W2×（K2×廣告、服務(wù)等收入）

根據(jù)Q系統(tǒng)支護(hù)圖給出的支護(hù)建議如上所述，在具體擬定支護(hù)參數(shù)過程中參考了初步設(shè)計、同時咨詢在審核階段出于保守設(shè)計的考慮又在此基礎(chǔ)上增強(qiáng)了加固措施，最終引水隧道支護(hù)參數(shù)如表10所示。

a.“K1”“K2”為參照系數(shù)；

b.“W1”“W2”為權(quán)重，W1+W2=1，根據(jù)公司發(fā)展所屬的階段，側(cè)重的要素不同，賦予的權(quán)重值也不同。

對于信息化業(yè)務(wù)，由于行業(yè)為傳統(tǒng)成熟行業(yè)，目前上市公司中以信息化為主營業(yè)務(wù)的公司數(shù)量多達(dá)上百家，投行基本以PS（市銷率）、PE（市盈率）來衡量估值，由于信息化業(yè)務(wù)暫時處于起步階段，建議以PS（市銷率）來衡量估值。則V（信息化業(yè)務(wù)）=可比PS×營業(yè)收入。

上述指標(biāo)的設(shè)定使得財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門綁定更深，業(yè)務(wù)人員對財務(wù)的認(rèn)可度答復(fù)提升，同時在調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性同時有效匹配了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、全面預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)人員在公司經(jīng)營過程中持續(xù)跟進(jìn)，通過表2等多種分析形式，將實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算、考核指標(biāo)偏差反饋到業(yè)務(wù)單元，及時優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營策略以“糾偏”，確保公司戰(zhàn)略有效落地，防范執(zhí)行中“走偏”。

表2 互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)分析表 單位：萬元

（五）財務(wù)制定關(guān)聯(lián)交易定價機(jī)制，最大化調(diào)動各責(zé)任中心積極性

G科技公司交通板塊涉及線上線下，線下業(yè)務(wù)以G卡公司為主體，線上業(yè)務(wù)以G科技公司為主體，兩家主體融合發(fā)展實體卡、二維碼、ETC支付等為核心的綜合交通出行平臺。在業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的同時，兩家公司之間的關(guān)聯(lián)交易定價將會影響業(yè)績評價的公平性及業(yè)務(wù)團(tuán)隊的積極性，因此財務(wù)人員主導(dǎo)制定了公司關(guān)聯(lián)交易定價機(jī)制，并做好交易記錄。不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將對交易雙方產(chǎn)生不同的業(yè)績效果，合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格既能公允地反映業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，也有助于調(diào)動各業(yè)務(wù)單元的積極性。

（六）融風(fēng)險管理于業(yè)務(wù)協(xié)同，推動風(fēng)險管理閉環(huán)

為業(yè)務(wù)開展提供財務(wù)支持的同時，財務(wù)人員要做好業(yè)務(wù)運(yùn)作監(jiān)督的職能，快速識別項目實施中存在的風(fēng)險，推動業(yè)務(wù)和財務(wù)做好風(fēng)險防范和整改完善。

財務(wù)部門在制定公司整體內(nèi)控流程時主要考慮風(fēng)險防控，如果財務(wù)對業(yè)務(wù)了解深度不夠，往往會“一刀切”，而業(yè)務(wù)部門往往只注重效率、輕視風(fēng)險。目前G科技公司在制定具體業(yè)務(wù)末端內(nèi)控流程時，業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員充分論證，實現(xiàn)“穩(wěn)健不失增速”“規(guī)范不失活力”。

四、業(yè)務(wù)型財務(wù)在G科技公司落地經(jīng)驗總結(jié)

（一）財務(wù)人員理念轉(zhuǎn)變及綜合素質(zhì)提升

轉(zhuǎn)變理念。G科技公司從財務(wù)人員招聘、培養(yǎng)、考核等全流程灌輸“財務(wù)要做業(yè)務(wù)伙伴的理念”，講述目前的業(yè)務(wù)型財務(wù)發(fā)展趨勢，從公司層面、部門層面，利用公開會議及私下員工談心等多場合推動財務(wù)人員理念轉(zhuǎn)變。

提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)人員首先要能夠熟練掌握豐富的核算、稅務(wù)、預(yù)算、資金等財務(wù)專業(yè)知識，其次要了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)模式，能夠架起“業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的橋梁”。這就需要建立學(xué)習(xí)型組織，通過內(nèi)外部培訓(xùn)、“傳幫帶”、輪崗等方式，財務(wù)人員要持續(xù)加強(qiáng)包括但不限于在財務(wù)知識、業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，同時提升溝通、協(xié)調(diào)能力等“軟實力”，最終實現(xiàn)綜合素質(zhì)提升，加快成長為高端的復(fù)合型財務(wù)人才。

（二）推進(jìn)組織變革

在業(yè)財融合的財務(wù)組織體系下，除了核算崗、稅務(wù)崗、資金崗等傳統(tǒng)財務(wù)崗位外，越來越需要設(shè)立單獨(dú)的業(yè)務(wù)型財務(wù)崗位，因而“財務(wù)BP”崗應(yīng)運(yùn)而生。BP這一概念由華為、阿里巴巴等企業(yè)較早提出，初期廣泛應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)、信息科技企業(yè)，時下已經(jīng)在其他行業(yè)逐步推開并取得了積極效果。上述背景下，G科技公司設(shè)立了財務(wù)BP崗位。

1.明確了財務(wù)BP崗位職責(zé)

為業(yè)務(wù)單元重要業(yè)務(wù)決策提供財務(wù)解決方案；組織完成業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算，并跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況；分析業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效果，提出相應(yīng)優(yōu)化建議，并跟進(jìn)落實；參與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新，設(shè)計定價、稅務(wù)、核算等相關(guān)規(guī)范，并跟進(jìn)落地及優(yōu)化。

2.設(shè)定配套考核機(jī)制

財務(wù)BP接受業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門雙重考核，考核得分=（財務(wù)部門履職評價得分×50%+對口業(yè)務(wù)部門履職評價得分×50%）×難度系數(shù)±調(diào)整性指標(biāo)得分。

對口業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財務(wù)BP在履職過程中存在工作能力不足，或工作態(tài)度不端正，或有違規(guī)行為等不當(dāng)行為的，可向財務(wù)部門反映情況，提出意見和建議。

3.建立反饋機(jī)制

財務(wù)BP每日向財務(wù)部門分管副經(jīng)理匯報當(dāng)日工作過程中遇到的相關(guān)問題，財務(wù)部門分管副經(jīng)理給予專業(yè)指導(dǎo)并協(xié)調(diào)公司及財務(wù)部門相關(guān)資源對接。

五、結(jié)語

從目前財務(wù)行業(yè)發(fā)展趨勢及業(yè)務(wù)型財務(wù)在G科技公司推廣落地經(jīng)驗來看，業(yè)務(wù)型財務(wù)有助于推動打破業(yè)財界限，實現(xiàn)財務(wù)全面融入業(yè)務(wù)，把公司的有限資源科學(xué)合理地分配到、管理到公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)中，最終通過精益管理、財務(wù)賦能，實現(xiàn)財務(wù)向價值創(chuàng)造型方向發(fā)展。