張坤 青島國信發(fā)展（集團）有限責任公司

一、業(yè)務型財務的概述

隨著世界新經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)商業(yè)模式也在不斷顛覆創(chuàng)新，傳統(tǒng)財務模式越來越不能適應業(yè)務發(fā)展的需求。為更好地適應市場環(huán)境和把握市場機遇，越來越多的企業(yè)管理層要求財務人員要從傳統(tǒng)核算型向管理型進行轉(zhuǎn)變。但是就目前財務轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀來說，仍然任重而道遠。其中一個核心的因素是財務人員只是站在財務的角度單純地使用管理工具，與業(yè)務管理仍然處于脫節(jié)的狀態(tài)。

業(yè)務型財務是指財務人員既懂財務，又懂業(yè)務。能夠在業(yè)務前端快速的識別風險，為業(yè)務部門提供良好一整套財務解決方案，成為業(yè)務人員的商業(yè)伙伴，從而財務人員能夠更好地參與公司決策并為公司管理層提供決策依據(jù)，推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

二、全面推行業(yè)務型財務前G科技公司存在的問題

（一）業(yè)財融合體系并不完善，重視程度尚需進一步加強

在近年企業(yè)發(fā)展過程中，G集團管理層不斷強調(diào)加強財務轉(zhuǎn)型的重要性，推動財務人員由傳統(tǒng)財務核算型向管理會計型進行轉(zhuǎn)變，并且在2018年后逐步搭建起集團整體的財務共享中心。

但目前來看，G集團財務轉(zhuǎn)型效果并不明顯，G集團更多是從運行效率、財務管控、風險防控等角度提升、優(yōu)化原有的財務流程、財務管理模式以及簡單地運用部分管理會計理論，但尚未搭建形成基于價值創(chuàng)造的業(yè)財融合體系，沒有對戰(zhàn)略規(guī)劃的落地起到很好的引領(lǐng)型作用。

（二）財務模型并未深入業(yè)務層面應用，業(yè)務和財務隔離感太強

一方面，G集團整體層面管理會計并未深入到子公司業(yè)務層面應用。G集團產(chǎn)業(yè)覆蓋第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)且同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各子公司業(yè)態(tài)也迥然不同，既有科技型公司也有傳統(tǒng)酒店公司。但G集團在實際管理中非常強調(diào)管理的統(tǒng)一性，導致集團整體的管理會計工具與G科技公司的具體應用脫節(jié)，與業(yè)務實際差異較大。

另一方面，業(yè)務和財務隔離感太強。一是G科技公司財務部門與業(yè)務部門相對獨立，分屬于不同的分管領(lǐng)導，各部門一般會按照自身職責來完成下達的任務，雙方不能形成緊密的聯(lián)系。二是財務部門在公司中處于后臺部門，同時接受G集團財務管理部門專業(yè)指導，受較多的集團管控規(guī)則所限制，所以在具體業(yè)財融合時出現(xiàn)“財務語言”與“業(yè)務語言”不通的現(xiàn)象，業(yè)務與財務在溝通和協(xié)調(diào)上存在困難。

（三）財務人員轉(zhuǎn)型不完全，專業(yè)型、復合型人才短缺

一方面，G科技公司財務人員普遍認為財務人員做好自己的核算、稅務、資金等工作就可以了，未意識到自己工作任務的轉(zhuǎn)變以及財務轉(zhuǎn)型的緊迫性。另一方面，做好業(yè)財融合不僅要求財務人員要具備全面的財務知識，同時又要懂業(yè)務，對財務人員的專業(yè)能力和綜合能力要求非常高，現(xiàn)有財務人員短期內(nèi)難以滿足轉(zhuǎn)型需求。

三、業(yè)務型財務在G科技公司中的推行及取得的效果

（一）事前介入，參與公司成立盈利模式探討和決策

表1 數(shù)據(jù)運營公司現(xiàn)金流量測算表 單位：萬元

（二）靠近業(yè)務前端，事前明確會計核算方式

G科技公司從近年開始布局信息化業(yè)務，前期業(yè)務人員在合同簽署環(huán)節(jié)沒有對工作進度進行明確，只約定了項目初驗、終驗等環(huán)節(jié)，按照會計準則要求只能在項目達到驗收條件后確認收入。但由于信息化項目周期較長且經(jīng)常出現(xiàn)跨期現(xiàn)象，在達到整體驗收后再確認收入會整體影響公司收入、利潤等財報數(shù)據(jù)，同時與公司考核周期不匹配、不利于經(jīng)營激勵。

目前G科技公司財務人員從項目承建初期開始充分參與到業(yè)務模式設計、合同條款制定中，與業(yè)務人員一起梳理業(yè)務開發(fā)環(huán)節(jié)，條件允許情況下明確里程碑節(jié)點，約定分階段驗收，在符合會計準則前提下及時匹配確認收入，實現(xiàn)財務結(jié)果真實反映業(yè)務活動，讓業(yè)務人員讀得懂財務語言。

（三）分析重點業(yè)務的投入產(chǎn)出效果，提出相應優(yōu)化建議并跟進落實

G科技公司主要業(yè)務涉及多個板塊、涵蓋互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務、信息化業(yè)務、交通業(yè)務等，在公司財務分析中，不能單純以收入總額、利潤總額進行統(tǒng)一衡量，不同行業(yè)的業(yè)務具有不同的營收特點，因此在日常管理會計中，針對不同行業(yè)設置有差別業(yè)務毛利，對利潤總額進行剝洋蔥式剖析，以對經(jīng)營業(yè)務提出針對性決策參考。

G科技公司財務人員在項目開展過程中持續(xù)跟進，每月出具管理會計分析報告，分析當月的項目收益、業(yè)務板塊毛利，梳理當期營銷活動財務及業(yè)績指標完成情況并與活動上會目標進行比較，分析各業(yè)務毛利預算執(zhí)行偏差、營銷活動目標執(zhí)行差距，及時預警存在的問題風險，為業(yè)務層經(jīng)營規(guī)劃提供決策支撐。

在項目結(jié)束后，及時對整體財務效益、業(yè)績指標完成情況進行復盤，并分析項目對公司整體經(jīng)營效益提升的貢獻，為項目持續(xù)開展、創(chuàng)新等提供規(guī)劃依據(jù)。

（四）財務深度參與公司評價體系設計和績效目標設定，并及時進行糾偏

考慮G科技公司處在市場拓展初期、商業(yè)模式探索關(guān)鍵期，單純財務指標難以衡量公司的可持續(xù)發(fā)展能力，尤其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)發(fā)展初期往往以研發(fā)投入、提升用戶活躍度、吸引戰(zhàn)略投資者等為經(jīng)營方向，初期盈利往往較低，但公司估值大。如何衡量科技公司本身價值以及對集團的貢獻成了一個迫在眉睫的問題。G科技公司財務人員發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，深入收集互聯(lián)網(wǎng)、信息化行業(yè)估值案例，與創(chuàng)投機構(gòu)、行業(yè)資深人士等多方對接，并在內(nèi)部反復研討基礎上，最終采用可比公司估值法，建立以“日活”“廣告、數(shù)據(jù)等收入”“信息化收入”為核心要素的估值公式，公司估值V=V1（互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務）+V2（信息化業(yè)務），列入科技公司核心業(yè)績指標。

對于互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務，V1（互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務）=W1×（K1×日活）+W2×（K2×廣告、服務等收入）

根據(jù)Q系統(tǒng)支護圖給出的支護建議如上所述，在具體擬定支護參數(shù)過程中參考了初步設計、同時咨詢在審核階段出于保守設計的考慮又在此基礎上增強了加固措施，最終引水隧道支護參數(shù)如表10所示。

a.“K1”“K2”為參照系數(shù)；

b.“W1”“W2”為權(quán)重，W1+W2=1，根據(jù)公司發(fā)展所屬的階段，側(cè)重的要素不同，賦予的權(quán)重值也不同。

對于信息化業(yè)務，由于行業(yè)為傳統(tǒng)成熟行業(yè)，目前上市公司中以信息化為主營業(yè)務的公司數(shù)量多達上百家，投行基本以PS（市銷率）、PE（市盈率）來衡量估值，由于信息化業(yè)務暫時處于起步階段，建議以PS（市銷率）來衡量估值。則V（信息化業(yè)務）=可比PS×營業(yè)收入。

上述指標的設定使得財務部門與業(yè)務部門綁定更深，業(yè)務人員對財務的認可度答復提升，同時在調(diào)動業(yè)務人員積極性同時有效匹配了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標、全面預算目標。財務人員在公司經(jīng)營過程中持續(xù)跟進，通過表2等多種分析形式，將實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預算、考核指標偏差反饋到業(yè)務單元，及時優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營策略以“糾偏”，確保公司戰(zhàn)略有效落地，防范執(zhí)行中“走偏”。

表2 互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務分析表 單位：萬元

（五）財務制定關(guān)聯(lián)交易定價機制，最大化調(diào)動各責任中心積極性

G科技公司交通板塊涉及線上線下，線下業(yè)務以G卡公司為主體，線上業(yè)務以G科技公司為主體，兩家主體融合發(fā)展實體卡、二維碼、ETC支付等為核心的綜合交通出行平臺。在業(yè)務協(xié)同發(fā)展的同時，兩家公司之間的關(guān)聯(lián)交易定價將會影響業(yè)績評價的公平性及業(yè)務團隊的積極性，因此財務人員主導制定了公司關(guān)聯(lián)交易定價機制，并做好交易記錄。不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將對交易雙方產(chǎn)生不同的業(yè)績效果，合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格既能公允地反映業(yè)務單元的業(yè)績，也有助于調(diào)動各業(yè)務單元的積極性。

（六）融風險管理于業(yè)務協(xié)同，推動風險管理閉環(huán)

為業(yè)務開展提供財務支持的同時，財務人員要做好業(yè)務運作監(jiān)督的職能，快速識別項目實施中存在的風險，推動業(yè)務和財務做好風險防范和整改完善。

財務部門在制定公司整體內(nèi)控流程時主要考慮風險防控，如果財務對業(yè)務了解深度不夠，往往會“一刀切”，而業(yè)務部門往往只注重效率、輕視風險。目前G科技公司在制定具體業(yè)務末端內(nèi)控流程時，業(yè)務人員與財務人員充分論證，實現(xiàn)“穩(wěn)健不失增速”“規(guī)范不失活力”。

四、業(yè)務型財務在G科技公司落地經(jīng)驗總結(jié)

（一）財務人員理念轉(zhuǎn)變及綜合素質(zhì)提升

轉(zhuǎn)變理念。G科技公司從財務人員招聘、培養(yǎng)、考核等全流程灌輸“財務要做業(yè)務伙伴的理念”，講述目前的業(yè)務型財務發(fā)展趨勢，從公司層面、部門層面，利用公開會議及私下員工談心等多場合推動財務人員理念轉(zhuǎn)變。

提升財務人員的綜合素質(zhì)。財務人員首先要能夠熟練掌握豐富的核算、稅務、預算、資金等財務專業(yè)知識，其次要了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務模式，能夠架起“業(yè)務和財務之間的橋梁”。這就需要建立學習型組織，通過內(nèi)外部培訓、“傳幫帶”、輪崗等方式，財務人員要持續(xù)加強包括但不限于在財務知識、業(yè)務知識的學習，同時提升溝通、協(xié)調(diào)能力等“軟實力”，最終實現(xiàn)綜合素質(zhì)提升，加快成長為高端的復合型財務人才。

（二）推進組織變革

在業(yè)財融合的財務組織體系下，除了核算崗、稅務崗、資金崗等傳統(tǒng)財務崗位外，越來越需要設立單獨的業(yè)務型財務崗位，因而“財務BP”崗應運而生。BP這一概念由華為、阿里巴巴等企業(yè)較早提出，初期廣泛應用于互聯(lián)網(wǎng)、信息科技企業(yè)，時下已經(jīng)在其他行業(yè)逐步推開并取得了積極效果。上述背景下，G科技公司設立了財務BP崗位。

1.明確了財務BP崗位職責

為業(yè)務單元重要業(yè)務決策提供財務解決方案；組織完成業(yè)務單元年度預算，并跟蹤預算執(zhí)行情況；分析業(yè)務單元重點業(yè)務的投入產(chǎn)出效果，提出相應優(yōu)化建議，并跟進落實；參與業(yè)務單元業(yè)務及產(chǎn)品創(chuàng)新，設計定價、稅務、核算等相關(guān)規(guī)范，并跟進落地及優(yōu)化。

2.設定配套考核機制

財務BP接受業(yè)務部門和財務部門雙重考核，考核得分=（財務部門履職評價得分×50%+對口業(yè)務部門履職評價得分×50%）×難度系數(shù)±調(diào)整性指標得分。

對口業(yè)務部門認為財務BP在履職過程中存在工作能力不足，或工作態(tài)度不端正，或有違規(guī)行為等不當行為的，可向財務部門反映情況，提出意見和建議。

3.建立反饋機制

財務BP每日向財務部門分管副經(jīng)理匯報當日工作過程中遇到的相關(guān)問題，財務部門分管副經(jīng)理給予專業(yè)指導并協(xié)調(diào)公司及財務部門相關(guān)資源對接。

五、結(jié)語

從目前財務行業(yè)發(fā)展趨勢及業(yè)務型財務在G科技公司推廣落地經(jīng)驗來看，業(yè)務型財務有助于推動打破業(yè)財界限，實現(xiàn)財務全面融入業(yè)務，把公司的有限資源科學合理地分配到、管理到公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的業(yè)務中，最終通過精益管理、財務賦能，實現(xiàn)財務向價值創(chuàng)造型方向發(fā)展。