嚴源

（中國人民銀行蘭州中心支行，甘肅 蘭州 730000）

一、前言

傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)及其取得的成果作為衡量的依據(jù)，往往具有短期性和滯后性。企業(yè)要想發(fā)揮自己獨特的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)當不斷從客戶與環(huán)境的角度發(fā)掘自我，不局限于和過去的成果比較，而是要橫向?qū)Ρ?，發(fā)掘自己比競爭對手更大的優(yōu)勢，如此才能在競爭激烈的市場中獲得一席之地。傳統(tǒng)以財務(wù)指標為主體的績效考核在一定程度制約了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施。僅僅以單純的財務(wù)數(shù)據(jù)作為測評公司績效的主要指標很明顯是不夠的，除此之外，顧客滿意度、員工保持率、產(chǎn)品研發(fā)狀況、市場份額等能夠反映企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展前途的非財務(wù)指標，比利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表中的部分客觀指標更有用處。

二、平衡計分卡理論框架

平衡計分卡是由哈佛商學院的教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所的所長戴維·諾頓提出的，它覆蓋整個企業(yè)，是一種先進的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)。

平衡計分卡從財務(wù)維度（企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾卧u價）、顧客維度（企業(yè)的顧客需要什么樣的產(chǎn)品）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（企業(yè)的產(chǎn)品必須具備什么樣的核心競爭力）、學習與成長維度（企業(yè)還有多大的進步空間）這四個具有代表性的方面出發(fā)進行績效評價，不僅能夠彌補傳統(tǒng)績效考核體系與管理模式的重大缺陷，提高組織內(nèi)部的經(jīng)營管理水平，而且能夠擴大市場份額，明確企業(yè)的競爭力，找準發(fā)力點，將企業(yè)的短期經(jīng)營成果與長期的發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。

三、S集團績效管理體系診斷

S集團目前的績效管理體系主要分成組織績效和員工績效。針對組織績效，第一個層面是設(shè)定好企業(yè)的考核指標，并設(shè)立獨立的MBO，即目標管理的評價小組，以開展考核評價；第二個層面是將設(shè)定好的考核指標逐層分解到各部門，結(jié)合部門自身的具體情況開展考評。

在績效體系的實施過程和組織評價環(huán)節(jié)，各部門負責人需要定期，如每月、每季度首先完成自我評價分析后再在內(nèi)部運營會議上匯報目標管理完成情況，然后互相打分，選出完成情況最佳的部門。S集團綜合了資源分配、組織目標、人的動機和行為等一系列問題，所呈現(xiàn)的問題較為復雜多樣，主要有如下幾點。

（一）與企業(yè)管理、控制模型不匹配

從組織結(jié)構(gòu)來看，集團的整車與零部件相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)相互獨立，零部件及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)均是整車生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商。在S集團內(nèi)部，涉及產(chǎn)品誕生的部門分布在技術(shù)中心和不同分公司間，因此集團的管控模式要由戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)為運營管控。

（二）企業(yè)經(jīng)營責任劃分不清晰

汽車制造業(yè)的特點決定了產(chǎn)品70%的成本在開發(fā)階段就確定了。產(chǎn)品的性能及質(zhì)量也有80%取決于產(chǎn)品開發(fā)階段。從考核角度看，技術(shù)中心更多承接研發(fā)費用、進度計劃，對產(chǎn)品投放市場的結(jié)果不承擔責任，造成某款產(chǎn)品市場反響不好需要追責時，整車廠與技術(shù)中心相互推諉，責任劃分不清。

（三）缺少系統(tǒng)化的戰(zhàn)略分解體系

企業(yè)原來的績效管理體系既缺乏對集團戰(zhàn)略的邏輯分解，又未能體現(xiàn)分公司等應(yīng)該注重哪些有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵要素。

（四）考核指標不合理

目標管理法不具有可衡量性。例如，下層管理人員可能要求他們使用超出計劃目標所需的資源，導致組織資源的錯誤分配。

（五）激勵作用不明顯

從S集團原有的績效管理體系看，存在兩個問題：一是缺乏制度保障，缺少與浮動薪酬掛鉤的辦法以及與職業(yè)發(fā)展聯(lián)系的具體操作方法，造成各級管理者在執(zhí)行過程中使用的方法、遵循的尺度不一；二是激勵措施的針對性不強，從員工層級和需求來看，高層管理者和員工的訴求各有不同。

四、基于平衡計分卡構(gòu)建S集團的績效評價體系

（一）選取各層面的關(guān)鍵性指標

編制平衡計分卡的目的是督促企業(yè)將各單位各部門的財務(wù)業(yè)績目標與公司總體的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財務(wù)維度的目標成為平衡計分卡所有其他方面目標的主要交匯點。其中每一項衡量指標與考核方式都必須是體系中緊密相連的一部分。這套體系有明確的因果關(guān)系，且互相扶持，以達到提高財務(wù)業(yè)績的最終目的。財務(wù)的績效目標與方式必須起到兩方面的作用：第一，要基于財務(wù)的績效目標與方式制定預期的財務(wù)業(yè)績目標與績效；第二，對整個平衡計分卡體系進行成功與否的結(jié)果性檢驗。

1.財務(wù)層面指標

通過對公司戰(zhàn)略的分析和所處行業(yè)生命周期的分析，結(jié)合平衡計分卡財務(wù)維度指標設(shè)計原則，S集團可以重點選擇以下財務(wù)指標：

在成熟期，企業(yè)想要獲得成功，最關(guān)鍵的是要抓住自身的優(yōu)勢以保持自身在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，盡可能降低消耗、控制成本，使利潤最大化，用這些指標來評價企業(yè)的經(jīng)營狀況與發(fā)展前景，同時作為考核管理層績效的重要指標。

2.客戶層面指標

結(jié)合S集團的波士頓矩陣分析圖，明確客戶群體，在衡量客戶層面表現(xiàn)的績效結(jié)果指標中，可以選擇如下指標：

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標

分析公司新產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)資金、科研團隊的培養(yǎng)和研究的項目，衡量公司在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的表現(xiàn)，可以選用以下指標：

4.學習與成長指標

學習與成長維度的指標是其他三個維度的基礎(chǔ)框架，也是其他三個維度取得預期成果的重要動因，S集團在這一層面指標的設(shè)計從兩個方面出發(fā)：一方面是最主要、最核心成果的指標，另一方面是學習與成長層面的主要動因指標。

通過四個層次，可以將S集團的總體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成具體的可操作的內(nèi)容，借助因果關(guān)系的框架，分解成幾個子目標，實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標。這些子目標是每個部門的目標，目標或評價指標可以繼續(xù)分解到每個人身上，直到形成的性能指標和目標可以具體指導個人的行動。由此實現(xiàn)績效評價的良性循環(huán)，既發(fā)揮它的作用，又促使企業(yè)朝著成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標邁進，增強全員積極性，將企業(yè)營業(yè)與盈利同每個員工掛鉤，從而實現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。

除了選取合適的指標，還應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的實際情況為各個指標賦予合適的權(quán)重，共同構(gòu)成平衡計分卡的體系。

（二）平衡計分卡績效管理指標權(quán)重

平衡計分卡權(quán)重和企業(yè)的重大事項權(quán)重構(gòu)成了整個績效管理的總體權(quán)重，即100分。首先，平衡計分卡指標體系作為最基礎(chǔ)的內(nèi)容，可以幫助企業(yè)成功實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略，計分90分；其次，重大事項的影響也較為重要，計分10分。各項指標考核得分需要建立專門的評價標準，也應(yīng)當設(shè)立一定的預期目標，在實際實施的過程中實時監(jiān)控和測評，得出實際完成的程度和已經(jīng)設(shè)定的標準或預期的相對關(guān)系，以此計算考核得分的結(jié)果。其計算公式：

（平衡計分卡指標考核得分+重大事項指標考核得分）×調(diào)整系數(shù)

雖然平衡計分卡指標體系中四個維度的重要性不相上下，但由于財務(wù)維度反映了公司要實現(xiàn)的最后目標和經(jīng)營狀況，所以它的權(quán)重理應(yīng)高于另外三個維度。因此綜合來看，在科學分配四個維度指標權(quán)重時，賦予財務(wù)維度30分，其余三個維度各20分。同時，在每一個維度中，由于不同時期公司的重點不同，權(quán)重指標也應(yīng)進行相應(yīng)調(diào)整。在內(nèi)部指標分布的各個維度上，都要突出重點，但差距不能過大。如果指標的權(quán)重太低，對指標的衡量就會變得毫無意義。

按照以上原則，設(shè)定S集團平衡計分卡指標體系權(quán)重如表1所示。S集團的重大事項主要包括實現(xiàn)再融資和相關(guān)企業(yè)重組整合，可以賦予每項指標權(quán)重5分。

表1 S集團平衡計分卡指標體系權(quán)重表

維度 維度權(quán)重 指標 權(quán)重 信息來源 責任部門財務(wù) 30銷售收入及其增長率凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務(wù)毛利率市盈率差異率投資回報率8 7 7 4 4會計報表會計報表會計報表交易所或證券公司網(wǎng)站會計報表財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部證券事務(wù)部財務(wù)部客戶 20各產(chǎn)品的市場份額客戶獲得率客戶滿意度客戶保持率品牌活躍度6 3 3 5 3內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表顧客滿意度調(diào)查統(tǒng)計表內(nèi)部管理報表相關(guān)網(wǎng)頁瀏覽統(tǒng)計生產(chǎn)經(jīng)營部財務(wù)部、生產(chǎn)經(jīng)營部生產(chǎn)經(jīng)營部數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 20技術(shù)項目獲獎率專利申請率集成服務(wù)合同比率售后服務(wù)一次成功率內(nèi)部各環(huán)節(jié)質(zhì)量檢測合格率3 4 3 4 6內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表技術(shù)管理部前瞻技術(shù)研究部生產(chǎn)經(jīng)營部生產(chǎn)經(jīng)營部質(zhì)量和經(jīng)濟運行部學習與成長 20員工滿意度員工保持率高新技術(shù)人才引進數(shù)員工人均績效獎金變動率人均創(chuàng)利額4 3 6 3 4員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計表內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表內(nèi)部管理報表人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部財務(wù)部、人力資源部重大事項指標 10 再融資額 10 會計報表 證券部、規(guī)劃部

五、應(yīng)用平衡計分卡的經(jīng)驗總結(jié)和建議

第一，高級管理層的支持和有效的組織保障。企業(yè)高級管理層的參與和強有力的推進是平衡計分卡得到成功應(yīng)用的關(guān)鍵。這里的高層管理者是指集團總部的最高執(zhí)行官、高級行政人員等。通過直接有效的溝通，公司員工可以感受到高級管理層推行平衡計分卡的決心和信心，這能大大提高員工的工作士氣。在部門對公司戰(zhàn)略和平衡計分卡有誤解時，高級管理層可以及時協(xié)調(diào)，以防公司上下對公司戰(zhàn)略的理解不統(tǒng)一、對平衡計分卡產(chǎn)生抵觸情緒。

第二，全體員工的參與。平衡計分卡是由上而下制定的，在制定部門級和員工級的平衡計分卡以及制定公司級平衡計分卡時，要結(jié)合員工的意見和建議，讓員工充分參與其中。一方面，有助于員工認可和實施平衡計分卡；另一方面，基層員工在某些方面更能發(fā)現(xiàn)問題和提出有益的建議。僵化的自上而下層層分解公司平衡計分卡，很可能導致一線員工不理解公司戰(zhàn)略和平衡計分卡，從而導致在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時出現(xiàn)上下不一致的情況。

第三，管理信息系統(tǒng)的支持。如今企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和數(shù)字化信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，在建立了平衡計分卡之后，企業(yè)要通過定期的平衡計分卡考核跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略，從而適時加強或調(diào)整企業(yè)既定的戰(zhàn)略。而這需要處理大量的信息并找出數(shù)據(jù)之間的因果關(guān)系。如果沒有一套合適的管理信息系統(tǒng)作為支持，這項工作將變得繁雜而無效率。

第四，培養(yǎng)自己的平衡計分卡專員。平衡計分卡的建立是一個長期持續(xù)改進的過程，很多企業(yè)在實施之初會請咨詢公司參與，當咨詢公司離開公司時，企業(yè)就需要有自己的平衡計分卡專員，以保證公司內(nèi)平衡計分卡的成功運用。

六、結(jié)語

平衡計分卡模式下的企業(yè)績效評價需要基于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營維度和學習成長維度四個方面展開。這種方式改善了傳統(tǒng)績效評價的缺陷與不足，但需要結(jié)合企業(yè)的實際情況，既需要數(shù)字化的信息系統(tǒng)，又需要專業(yè)的指導和改進，才能不斷完善企業(yè)績效管理體系，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供保障。