王梓濠 張尚 朱怡 張志遠

(1.蘇州科技大學，江蘇 蘇州 215011；2.太倉科安消防工程有限公司，江蘇 蘇州 215400)

0 引言

近年來，我國建筑行業(yè)發(fā)展迅速，國家統計局的數據表明，截至2020年底，我國建筑業(yè)總產值高達26.4萬億元，在促進我國經濟發(fā)展、改善基礎設施條件的同時，也提供了大量的就業(yè)機會，我國建筑從業(yè)人員近3000萬人。工程項目管理人員是建筑從業(yè)人員的重要組成部分，主要包括項目經理、項目施工管理人員、項目安全管理人員、項目質量管理人員、項目造價管理人員等，他們對工程項目的成功起著至關重要的作用。工程項目的基本實施過程可以分為設計、招投標、施工等階段。在項目實施的不同階段，信息溝通低效、工作條件差、角色沖突等因素使得項目管理人員承受了很大的工作壓力[1]。此外，在項目實施的不同階段，由于工作內容、工作強度、參與人員的變化等，使其工作壓力的水平與來源均可能存在較大的差異。工作壓力的現有研究成果表明，過度的工作壓力對工作績效、個人心理和心理健康都會產生重要的影響。但目前國內外從項目實施全過程的視角分析工作壓力的文獻還非常少。本文基于文獻綜述的成果，針對建筑施工企業(yè)的項目管理人員進行訪談及問卷調查，探索工程項目管理人員在項目實施不同階段工作壓力的變化，分析參與工程項目實施全過程(Involving in Construction Project Overall Implementation Process，ICPOIP)和沒參與工程項目實施全過程(Non-Involving in Construction Project Overall Implementation Process，Non-ICPOIP)兩類管理人員工作壓力源的差異，研究結果有利于準確把握工程項目管理人員的工作壓力狀態(tài)，為不同類型的工程項目管理人員開展精準的壓力管控提供理論依據。

1 項目實施全過程與工作壓力

1.1 項目實施全過程

不同組織和研究者將工程項目的實施過程分為不同的階段。國內的研究者把工程項目分為決策立項、工程設計與計劃、施工和設備使用及質量保修階段[2]。項目管理協會(Project Management Institute)把工程項目的生命周期分為可行性研究、計劃編制和設計、生產、移交和正式運營等階段。英國皇家特許建造師學會(Chartered Institute of Building)將工程項目的標準建設工作流程劃分為概念設計(可行性研究、策劃)→施工前準備→施工→調試→完工/移交→業(yè)主投產使用。

參照以上對工程項目建設程序的劃分方法，可以將工程項目的全生命周期分為前期決策、設計、招投標、開工、正常施工、竣工交付和運營維護7個階段。前期決策、設計、運營維護3個階段工程項目管理人員的參與數量相對較少或參與程度相對較低，而其余階段項目管理人員的參與數量相對更多、工作強度相對更大，所以本文重點研究招投標至竣工交付階段項目管理人員的工作壓力。

1.2 工程項目管理人員不同階段的工作壓力

不同類型的項目管理人員有不同的工作內容和職責，在項目實施全過程中承擔的工作壓力也存在一定的差別。

在工程項目的建設過程中，招投標是非常重要的階段，主要參與人員有項目經理、造價管理人員、工程技術人員等。項目經理需要參與設計圖優(yōu)化，對建設項目實施的可行性進行評估，主要的工作壓力來自擔心自身決策失誤給公司造成損失[3]。施工單位的造價管理人員需要針對設計圖與其他合同要求提出準確的報價文件，在大部分情況下，他們經常在非常緊張的時間內完成大量的報價工作，承受超負荷的工作壓力[4]。而工程技術人員需要編制合理的施工方案，實現項目質量、進度和成本等目標。

在項目正常施工之前的開工階段，所有的參與方，特別是施工單位必須做好全部準備工作。為了保證項目的正常開工，項目經理需要調配各類資源，與大量的參與方進行協調，這使得項目經理承受了協調人際關系的大量壓力[5]。施工管理人員主要負責編制或確定各類方案以及進度計劃等[6]，而安全管理人員的工作主要包括安全措施審查以及制定安全技術標準等，由于工作量很大，增加了這兩類管理人員的工作壓力[7]。質量管理人員需要檢查所有工程內容使其符合質量標準，而造價管理人員需要根據現場變更及時更新成本信息，瑣碎的工作內容成為這兩類管理人員工作壓力的主要來源。

項目正常施工階段是實現項目建設目標的重要階段，在這個階段通過所有項目管理人員的共同努力，確保施工成本、質量和進度最優(yōu)化[8]。由于該階段持續(xù)時間長、工作量大、工作環(huán)境惡劣、安全隱患多、不確定性因素多、管理最為復雜，各類項目管理人員都承受了較大的工作壓力。

在竣工交付階段，施工單位的項目經理主要負責處理項目索賠、決算等問題，按期交付項目，實現預期的利潤目標是其主要的工作壓力。安全管理人員主要參與現場安全的檢查與驗收等工作，此時安全問題的突發(fā)性也給他們帶來了較大的工作壓力[7]。質量管理人員需要及時對該項工程進行驗收，對于不達標的工程內容需要及時返工或修復，此時工期緊張、業(yè)主施加的壓力等都會使其產生心理負擔[9]。造價管理人員需要及時進行造價計量決算，完成項目的經濟分析，他們也因此承擔較大的工作責任壓力。

由于工程項目的特殊性，部分管理人員參與了工程項目實施的全過程，例如項目經理、現場技術經理等，也有部分管理人員僅參與其中某個階段的管理，例如招投標相關的管理人員。本文先分析不同階段項目管理人員工作壓力的大小，再比較參與/沒參與工程項目實施全過程兩類管理人員的工作壓力源差異，研究成果對了解工程項目管理人員在工程項目實施全過程中工作壓力與壓力源的差異具有重要的理論價值。

1.3 工程項目管理人員的工作壓力源

工作壓力源是工作壓力研究領域的重要主題?；诓煌愋偷捻椖抗芾砣藛T，研究者對工作壓力源的分類存在一定的差異，研究結果也略有不同。MUSTAPHA等[10]發(fā)現，項目經理的心理倦怠和生理緊張程度在完成實際任務時相對較高(即預期和實際執(zhí)行任務能力之間的差異)，這種壓力主要來源于工程項目實施全過程的高要求和動態(tài)變化的特點。LEUNG等[11]針對我國香港造價管理人員的研究發(fā)現，領導支持、缺乏反饋和缺乏自主權是這類人員的直接壓力來源。張尚等[12]的研究表明項目管理人員的工作壓力來源主要為工作要求、個人特質和工作控制等。伍娜等[13]發(fā)現施工過程中的安全設施、工作支持和工作控制的自由度是施工管理人員的關鍵工作壓力源?；贘OHNSON等[14]經典的工作要求控制支持(JDCS)理論，工作要求(Job Demand)、工作控制(Job Control)以及工作支持(Job Support)是工作壓力的3個根本來源。

(1)工作要求壓力源。在項目實施的全過程中，項目管理人員承擔的壓力受到各個方面的影響，如項目截止時間的數量、工作任務量的大小，以及任務的難度(決策復雜程度、職責與權力大小)等[15]，這些都屬于工作要求壓力源的范疇。降低工作要求，如縮減工作時間、減輕工作負荷、減少角色沖突會對員工的工作投入產生積極影響[16]。因此，本文中的工作要求主要測量項目管理人員在工作時間、工作任務、工作投入等方面的現狀。

(2)工作控制壓力源。在項目施工過程中，工作控制水平的高低取決于管理人員在實際工作時的自由程度與權力空間。當項目管理人員在低控制感的環(huán)境中工作時，他們獲得指定性的任務，要求在規(guī)定的時間內采取特定的工作方式，因而缺乏工作的自主性、決定權，易產生壓力[17]。因此，本文中的工作控制主要測量項目管理人員在工作內容、工作方式、工作進度等方面的現狀。

(3)工作支持壓力源。工作中能否得到領導或同事的支持，也會影響建筑從業(yè)人員的壓力水平[12]。對于建筑企業(yè)中的項目管理人員來說，企業(yè)要充分認識了解、重視員工在實際管理工作中的需求，適度給予員工在工作崗位選擇上的自主權，使員工在項目實施過程中獲得大力支持[18]。因此，本文中的工作支持主要評測項目管理人員的領導和同事對工作給予支持的程度。

2 研究方法

2.1 數據收集

本文所使用的調查問卷是根據澳大利亞的工作壓力量表“People at work survey: an assessment of psychosocial hazards and factors in the workplace”翻譯并結合我國建筑業(yè)的實際情況調整而確定的，該問卷也是工作壓力領域比較經典的測量量表。問卷主要分為兩個部分：基本信息和工作壓力量表?；拘畔⒐灿?個題項，包括性別、年齡、工作年限、職位以及是否全過程參與工程項目的實施。工作壓力量表包括工作要求(10個題項)、工作控制(3個題項)、工作支持(11個題項)3個壓力源維度的問題，采用“李克特7級量表”評價受調查者對調查問題的同意程度，即“1”表示完全不同意，“3”表示比較不同意，“4”表示中立，“5”表示比較同意，“7”表示完全同意。在開展正式的問卷調查前，對工程領域的4名專業(yè)人員進行了預調查，同時根據預調查的意見反饋，對問卷的語言、結構、排版等方面進行了修改。

本次問卷的發(fā)放對象為建筑施工企業(yè)的工程項目管理人員，包括項目經理、施工管理人員、安全管理人員、質量管理人員、造價管理人員，以及其他從事管理工作的各類人員。調查以紙質問卷和線上網絡“問卷星”平臺兩種形式進行，共回收紙質問卷52份，線上問卷62份，其中，有效紙質問卷39份，有效線上問卷61份。受調查者的基本信息見表1。

表1 受調查者的基本信息

(續(xù))

在對問卷收集到的數據進行統計分析后，又對10名經驗豐富的工程項目管理人員進行了訪談，以此進一步驗證了定量分析的結果。

2.2 可靠性檢驗

本研究采用SPSS 22.0軟件對收集到的數據進行信度、效度檢驗與統計分析。信度檢驗的Cronbach’s Alpha系數分別為：工作要求壓力源(0.920)、工作控制壓力源(0.802)、工作支持壓力源(0.938)，均大于0.7，因此量表有較高的可信度。效度檢驗的KMO系數分別為：工作要求壓力源(0.900)、工作控制壓力源(0.770)、工作支持壓力源(0.897)，均大于0.7，表明量表的效度良好[19]。

2.3 工程項目實施全過程的工作壓力變化分析

本研究在問卷中設置了單選題，要求受調查者評價工程項目實施全過程中哪個階段的工作壓力最大，統計分析結果見表2。

表2 項目實施全過程管理人員認為工作壓力最大的各階段分布情況

由表2可知，大部分工程項目管理人員(36.1%)認為在招投標階段的工作壓力最大，其次是開工階段(26.4%)、正常施工階段(19.4%)。

在工程項目實施全過程中，建筑施工企業(yè)的盈利空間很大程度上取決于招投標階段的成功報價[20]，而造價管理人員在招投標階段起著尤為重要的作用。LEUNG等[21]的研究結果表明，在投標前對工程項目成本計算的不準確會給業(yè)主和承包商帶來很大的問題，因此工程造價管理人員承受了很大的成本管理壓力。實際上，對于參與招投標的所有管理人員而言，他們都承受了國內投標市場的激烈競爭，以及投標文件質量和進度的高要求等方面的重大壓力。

工程項目的開工階段是正常施工前的一個準備階段，項目管理人員必須在開工階段分析進度計劃的合理性、滿足業(yè)主要求的能力、質量和成本的控制方法等[11]。王珈筠等[7]對安全經理的調查結果表明，危險性較大的分部分項工程的管理壓力顯著高于其他工作任務，特別是在項目開工階段。訪談結果也表明，由于現場涉及大量的資源協調、參與方剛剛開始配合工作、需要編制或確定各類方案等，工作量大、涉及的單位多且事務復雜瑣碎，負責這些工作的項目管理人員壓力較大。

與開工階段相比，項目的正常施工階段是常態(tài)化的管理階段，大部分的工程內容是在計劃控制下“按部就班”地完成，因此相對而言工作壓力要小一些。但是，這個階段也涉及大量的變更、不可預見的地質或氣候條件對工程實施的影響等，項目管理人員需要在預訂的計劃內完成相應的管理工作，還需要針對動態(tài)變化的工程內容及時做出反應，這是他們產生壓力的主要原因。此外，由于現代項目的工期壓力越來越大，很多項目管理人員都表示，趕進度而引起的連續(xù)加班、工作超負荷等問題，也是這個階段壓力產生的重要來源。

在項目的竣工交付階段，項目管理人員需要使完工的工程內容符合國內驗收標準與規(guī)范、業(yè)主的合同要求等，并將其移交給業(yè)主，同時需要進行文檔管理、造價結算等工作，而當項目的部分工程內容不能達標時，將會面臨返工、扣減工程款、爭議或索賠等問題，也會產生較大的工作壓力，但是這些壓力相對于其他階段而言是較小的。訪談結果表明，由于很多工程有誤期罰款的條件，在工程竣工交付時還經常會出現趕工的情況，因此項目管理人員承受了較大的趕工壓力。

2.4 工作壓力源的統計分析

2.4.1 兩類管理人員工作壓力源維度的差異性分析

采用獨立樣本T檢驗，分析參與/沒參與工程項目實施全過程的兩類管理人員工作壓力源3個維度的差異，結果見表3。

表3 參與/沒參與工程項目實施全過程的兩類管理人員工作壓力源3個維度的差異

由表3可得，ICPOIP和Non-ICPOIP兩類管理人員在工作要求壓力源、工作控制壓力源、工作支持壓力源均存在顯著性差異(P<0.05)。

對比均值可知，ICPOIP管理人員的工作要求壓力(4.97)明顯高于Non-ICPOIP管理人員。建筑從業(yè)人員長時間工作已經成為一種常態(tài)[22]，澳大利亞一項調查研究表明，項目經理的工作時間平均每周高達60個小時[23]。而且ICPOIP管理人員需要從招投標階段到竣工交付階段負責整個項目、管理整個團隊和監(jiān)督項目建設的進度，同時由于有大量的參與方人員，需要處理復雜的工作關系等，項目管理人員經常承受很大的壓力[24]。此外，訪談發(fā)現工作要求壓力與企業(yè)類型也有一定的關系，部分民營企業(yè)為了控制成本，一個大型項目只配置3～5個項目管理人員，每個人都需要負責多個崗位的職責，承擔多份任務，工作壓力相對更高；國有企業(yè)一般對項目部管理人員的設置有標準化的要求，工作要求的壓力相對低些。

而對于其余兩個維度而言，Non-ICPOIP管理人員的工作控制(4.86)和工作支持(3.84)高于ICPOIP管理人員，表明參與工程項目實施全過程的管理人員更能控制自己的工作、獲得領導與同事的支持。

2.4.2 兩類管理人員工作壓力源各個指標的差異性分析

為了進一步分析兩類管理人員在工作壓力源中各個指標上的差異，采用獨立樣本T檢驗，本文分別對ICPOIP與Non-ICPOIP兩類管理人員在工作壓力源3個維度中的各個指標進行了詳細的統計分析，24個測量指標中具有顯著性差異的結果見表4，其余的統計結果則沒有顯著性差異。

從表4可以看出：

表4 參與/沒參與工程項目實施全過程的兩類管理人員工作壓力源各個指標的差異

(1)在所有24個工作壓力源的測量指標中，有13個方面的壓力源(超過50%)在參與/沒參與工程項目實施全過程的兩類管理人員之間存在顯著性差異。但是，在3個不同維度的壓力源中，顯著性差異的比例不一樣。其中，工作要求、工作控制、工作支持分別有70%(7/10)、66.7%(2/3)、36.4%(4/11)的工作壓力源存在顯著性差異，即可以認為工作要求方面的壓力源在兩類管理人員之間更容易存在顯著性不同；相對而言，兩類管理人員對工作支持所引起的壓力感知較為類似。

(2)對比均值可知，ICPOIP管理人員的工作要求壓力源(7個指標)的均值整體上均高于Non-ICPOIP管理人員。由此可以說明，ICPOIP管理人員在工程實踐中所受到的各類工作壓力影響顯著高于Non-ICPOIP管理人員，進一步歸納這7個顯著性差異的指標也可以發(fā)現，ICPOIP管理人員需要投入更多的精力、完成更多的工作內容。

(3)與工作要求壓力源相反，ICPOIP管理人員的工作控制壓力源的均值在整體上均低于Non-ICPOIP管理人員。而且這些問題都是用否定的負面問題進行表述的，由此可以說明ICPOIP管理人員具有更高的自由度選擇自己的工作內容、工作方式，以及有更加自由的時間安排。這是比較符合工程實際情況的，因為與在公司不同部門工作的各類管理人員相比，在現場工作的項目管理人員一般情況下有更高的自由度安排自己的工作。

(4)與工作要求的壓力源相反，卻與工作控制壓力源相似，ICPOIP管理人員的工作支持壓力源的均值在整體上均低于Non-ICPOIP管理人員。由于這些問題都是用否定的負面問題進行表述的，進一步說明ICPOIP管理人員更容易獲得領導和同事的支持。對于施工企業(yè)而言，工程項目現場是實現項目目標、展示公司實施工程水平和實力的重要場所，只有現場質量、進度、成本和安全等方面管控成功，公司的經營才是可持續(xù)的。因此，大部分施工企業(yè)的現場管理人員都能夠獲得公司各方面更多的資源支持，他們一般也會有更高的地位，這是很容易理解的，本研究的統計結果也驗證了這一點。

基于JDCS的3個維度的總體分析可以發(fā)現，建筑施工企業(yè)或工程項目自有的特點(例如大體積混凝土連續(xù)施工)對參與工程項目實施全過程的管理人員提出了更高的工作要求，也給予了其更高的工作控制自由度，以及更多的工作支持。根據工作壓力的基本理論，這將有利于項目管理人員充分發(fā)揮其潛能，激勵其高質量、高效率地完成工作。

3 結語

本文基于JDCS的經典工作壓力理論，從工程項目實施全過程的視角，對參與/沒參與工程項目實施全過程的兩類管理人員的工作壓力現狀進行了研究?；谖墨I綜述、問卷調查和統計分析結果表明，在工程項目實施全過程中，認為招投標階段工作壓力最大的管理人員最多，其次是開工階段、正常施工階段。參與工程項目實施全過程的管理人員所感受的工作要求壓力源影響更明顯，而對工作控制的自由度更高、公司領導與同事所給予的工作支持也更多。這些成果首次從理論層面揭示了項目管理人員在項目實施全過程中工作壓力水平與壓力源的動態(tài)變化規(guī)律；而在實踐層面，也有利于了解我國工程項目管理人員的工作壓力現狀，便于為不同類型的工程項目管理人員制定精準的工作壓力應對策略。本研究的不足之處主要在于樣本的數量偏少，并且樣本數據大多來源于蘇州地區(qū)的管理人員，因此很有必要針對國內其他地區(qū)的同類型人員開展更大規(guī)模的調查，進行不同區(qū)域的比較研究，以進一步探索工作壓力的動態(tài)變化規(guī)律及其形成原因，豐富建筑業(yè)領域工作壓力的研究成果。