曾令東 董鵬 劉剛

(1.海軍工程大學管理工程與裝備經(jīng)濟系，湖北 武漢 430033；2.91515部隊，海南 三亞 572016)

0 引言

進度計劃是定義時間表和項目日期的工具。進度和時間表是項目計劃、管理和控制的基礎，一般都會在合同中體現(xiàn)。在項目管理領域有一個普遍的現(xiàn)象，即無論擬制什么樣的進度計劃和時間安排，業(yè)主仍會希望項目越早完成越好。但事實上，項目完成時限大多超過預期30%～100%，少數(shù)能達到20%以內，控制在10%以內的少之又少。

1 項目進度和時間估算工具選擇分析

1.1 確定型估算

1.1.1 基于歷史經(jīng)驗的類比估算

深入分析項目A特點，查閱項目B(與項目A相似度很高)的歷史文檔資料(用時1年)，估算結果為1年。類比估算的核心要義是經(jīng)驗估算，但存在三個問題：每個項目都具有獨特性；很多文檔資料都是后補的，可信度不一定高，項目B用時不一定為1年；項目B的項目經(jīng)理可能會為自己或(和)項目“安全”加入“水分”。據(jù)此可以得出結論：類比估算是粗略估算；應在項目信息不全的項目初期使用；估算數(shù)據(jù)可作為時間和進度管理的參考。

1.1.2 基于分解的參數(shù)估算

基于分解的參數(shù)估算可分為三步：①擬制詳細的WBS；②邀請相關專家基于同行業(yè)和領域數(shù)據(jù)分別進行估算；③項目管理團隊匯總各工作包的數(shù)據(jù)得出總進度和項目時間。對于各工作包的估算，可利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量之間的統(tǒng)計關系進行。這種估算過程的本質是基于分解的方法，但也存在三個問題：①WBS分解不一定正確；②工作包估算不一定準確；③項目經(jīng)理可能會為自己或(和)項目“安全”加入“水分”。據(jù)此可以得出結論：①比類比方法有效；②參數(shù)估算的有效性也非常有限；③可作為時間和進度管理的參考。

1.2 不確定型估算

只有在某些特殊的情況下才可預知項目活動或工作包的持續(xù)時間，要了解項目活動(工作包)的持續(xù)時間，可根據(jù)相關歷史數(shù)據(jù)進行邏輯分析并繪制相似活動時長次數(shù)分布(圖1)，所考慮的活動(工作包)查閱到50次相似活動數(shù)據(jù)；活動時間為10～70小時；45小時和50小時的各4次；35小時的9次；分布均值為36.7小時；眾數(shù)為35；中位數(shù)為40小時；標準差是19.47小時；方差是180.17小時。由圖1可以得出兩個結論：①活動持續(xù)時間與分布的中值相關(可采用的方法是平均值、中位數(shù)、眾數(shù))；②活動持續(xù)時間與分布的幅度有關(一般可用的方法是方差、標準差和四分位數(shù))。

采用經(jīng)驗數(shù)據(jù)(相似工作包和活動數(shù)據(jù))時，可運用數(shù)學方法近似地將數(shù)據(jù)布置成連續(xù)分布狀，這樣會使分析更為簡便。圖1近似為正態(tài)分布的參數(shù)為：μ=36.7小時，σ=19.47小時。正態(tài)分布特點如下：容易計算；活動時長分布可能有偏差；左側有長長的尾線，實際執(zhí)行時間不可能為負。在項目管理實踐中，β分布已被證明是一種可更好地描述活動時長分布的模型。為了使用方便，實踐中傾向于使用正態(tài)分布進行描述。

計劃評審技術(PERT)利用3種估算值來估算活動(工作包)持續(xù)時間，具體使用情況見表1。PERT假設的基本原理是許多概率分布圖中的尾部(如正態(tài)分布)位于離中值左右分布在3個標準差范圍內，即兩端為6個標準差。統(tǒng)計質量控制圖通常也是以最高和最低控制限之間的范圍為近似6個標準差(±3σ)來構建的(概率為0.997 3)。

表1 PERT三點估算法

服從正態(tài)分布的隨機序列(圖2)，平均值(期望)和標準差(均方差)分別為根據(jù)隨機序列的概率分布：tE±σ=68.26%，tE±2σ=95.46%，…，tE±6σ=1-3.4ppm。

以某信息化系統(tǒng)工程項目的一個工作包為例：t0為7天，tM為10天，tP為13天。經(jīng)PERT計算可知：tE=10天，σ=1天。如果項目經(jīng)理需要該工作包11天交付成果，負責該工作包的團隊成員制訂的行動計劃為9天(留2天緩沖時間)：9～11天的完成概率為68.26%；11天內完成概率為84.13%(50%+68.26%÷2)。

雖然PERT考慮了不確定性，但如果tM、t0、tP估計不準，tE的有效性也不高，可采取如下措施進行改進：被估計對象如果是曾經(jīng)有經(jīng)驗的工作，則可以根據(jù)歷史經(jīng)驗得出這3個數(shù)據(jù)；被估計對象如果是從未實施的工作，則請有經(jīng)驗的人對這3個數(shù)據(jù)進行估計。

2 進度計劃與網(wǎng)絡技術實踐應用分析

2.1 關鍵路徑法的應用分析

關鍵路徑法(Critical Path Method，CPM)是使用最普遍的項目進度管理技術。某信息化系統(tǒng)工程的一個子項目有A、B、C、D、E、F、G7個活動，持續(xù)時間和緊前關系見表2。繪制進度網(wǎng)絡圖并進行分析，如圖3所示。

表2 某信息化工程子項目活動的持續(xù)時間與緊前關系

項目路徑共4條：A-C-F-G、A-D-F-G、B-D-F-G、E-F-G；需要的時間分別為：22周、21周、19周、16周；關鍵路徑為：A-C-F-G。項目完成時間為22周。B、D、E的TF分別為3周、1周和6周。理論上，在0～3周內開始B活動，項目不會產(chǎn)生惡劣后果；從第3周開始B活動，項目完工時間雖未受影響，但D活動的TF將為0。因此，站在D的角度，B活動也是項目管理團隊關注的重點，B活動最好在第5周之前完工。

2.2 并行工作應用分析

趕進度的通常做法是并行工作(快速跟進)。例如，在某信息化系統(tǒng)工程項目綜合監(jiān)控子系統(tǒng)大廳的設計方案未定稿前就開始土建施工。以某信息化工程綜合管理平臺系統(tǒng)子項目為例，采用串行工作安排，見表3，即一個階段完成后開始下一階段。采取并行工作安排的項目計劃見表4。串行工作與并行工作比較分析見表5。

表3 某信息化工程子項目串行工作安排

表4 某信息化工程子項目并行工作安排

表5 串行工作與并行工作比較分析

并行工作方法最大的優(yōu)點是能夠壓縮項目周期，提升項目效率。要做好某信息化系統(tǒng)工程項目的并行工作，項目管理團隊需做到：拓寬業(yè)務領域知識；熟悉項目各階段特點；對項目知識領域和各階段的風險進行有效管控；需要有更好的人際關系和溝通協(xié)調能力；協(xié)調爭取并行工作所需資源。

2.3 不確定性對進度的影響分析

關鍵路徑法的基本假設是項目資源不受限制，實際上這種假設很多時候都不成立。蒙特卡羅法和PERT方法為此提供了進度管理思路，基本方法是通過對每項活動的預期分布隨機產(chǎn)生執(zhí)行時間來對項目進行模擬。多數(shù)情況下，假設活動時間服從β分布(實踐中更多運用正態(tài)分布描述)。每一輪模擬過程中都給出一個關于每項活動執(zhí)行時間的樣本，并使用CPM分析確定關鍵路徑和項目的完成時間。通過不斷重復該過程，構造出一個項目完成時間的頻率分布圖或者累積圖，用于計算項目在給定日期內完成的概率和類似估計的誤差。具體實施過程包括三個步驟：①產(chǎn)生每個活動持續(xù)時間的隨機值；②用CPM確定關鍵路徑和持續(xù)時間；③記錄結果。該程序和流程步驟需重復的次數(shù)取決于可接受的容忍誤差范圍，可用標準統(tǒng)計測試檢驗估計的準確性。

以某信息化系統(tǒng)工程子項目為例(表2)，假設每個活動都服從正態(tài)分布，其三點估算的參數(shù)見表6。完成10次模擬之后，活動的持續(xù)時間、關鍵路徑和項目完成時間見表7。

表6 活動的持續(xù)時間三點估算

表7 隨機模擬的前10次結果及相應隨機結果的路徑分析

由表7可知，第一次模擬：A持續(xù)時間為6.3周，B持續(xù)時間為2.2周；第二次模擬：A持續(xù)時間為2.1周……每次重復同下一次重復所得的關鍵路徑并不一定相同，這取決于隨機產(chǎn)生的活動的持續(xù)時間。由10次運算結果可知：活動序列A-D-F-G在兩次重復中是最長的(關鍵路徑)；活動序列A-C-F-G在另外8次重復中是關鍵路徑；活動A、F、G在模擬過程中100%是關鍵的；C是關鍵活動的概率為80%；D是關鍵活動的概率為20%。

通過過關鍵路徑分析可知：項目的關鍵路徑持續(xù)時間為22周，可初步認為如管理得當22周可以完成該項目。在22周內是否真的可以完成，完成的概率有多大尚不得知。根據(jù)表7的10次模擬結果可見，在22周之內完成的次數(shù)只有第2次、第9次、第10次，共3次。雖然隨機模擬的次數(shù)較少，但可以給出一個初步結論：項目在22周完成的概率較低，預計概率在30%以內。鑒于隨機樣本量的限制，可以做多次模擬，繪制項目完成時間的分布曲線-累積圖，其結果如圖4所示。

對圖4進行分析可知：在22周內完成項目的概率在20%左右；在25周左右完成項目的概率不足50%；如果要確保100%完成項目，可以給出約40周的時間計劃。40周的時間比22周的計劃時間多出了18周，即項目的持續(xù)時間達到了計劃22周的182%。結論：模擬方法很容易執(zhí)行；隨著模擬次數(shù)的增加，可以產(chǎn)生相當精確的結果；實際操作中，計算負荷較大；需根據(jù)項目實際進行權衡。

3 項目資源平衡分析

項目的資源計劃是項目決定獲取何種資源、從何處獲取、如何使用以及何時和如何解散資源的過程，涉及進度、成本和資源的平衡。項目經(jīng)理的主要職責之一是監(jiān)控資源的利用情況。項目經(jīng)理都希望自己擁有一些優(yōu)秀的成員，這些優(yōu)秀成員對項目的進度管理效率有重要作用，但優(yōu)秀成員的個數(shù)是有限的，他們很難完全歸某個子項目或活動所有，他們經(jīng)常被迫在多個子項目或活動中扮演“救火隊員”或“清潔工”的角色。以某信息化系統(tǒng)工程項目為例，有3個子系統(tǒng)項目A、B、C同時運作。因為之前3名項目經(jīng)理在做計劃時沒有及時溝通，導致這3個子項目從第二天起都需要李某和王某才能完成，均需要兩人工作10天，且找不到任何替代的人。有3種不同安排方式，具體比較分析見表8。

表8 項目優(yōu)秀成員安排方式比較分析

由以上分析可得出結論：項目管理通?？偸窃凇翱尚小迸c“合理”之間做選擇；第二種安排比第三種安排“合理”，但由于容易導致組織和人際關系的穩(wěn)定性問題，是不“可行”的；第三種安排不“合理”，但相對“可行”；管理者追求的是“可行”而不是“合理”；在項目實踐過程中，對于管理者說的話應該是以有效與否來區(qū)分，而不是以真假來區(qū)分。

4 結語

本文以某信息化系統(tǒng)工程項目為背景，對進度估算工具進行了分析和比較，探討了有關關鍵路徑法和并行工程在項目進度管理中的實踐應用，分析了項目資源平衡技術和進度控制方法。本文的分析結論具有普適性，有利于提高某信息化系統(tǒng)工程項目進度管理水平和效率，可為其他項目進度管理提供參考。