彭劍鋒

2022年，面對疫情的連續(xù)反復(fù)，社會生活的時時停擺，經(jīng)濟放緩，企業(yè)真正感受到了前所未有的生存壓力。很多企業(yè)家，尤其是中小企業(yè)家普遍都很焦慮，對自己能不能熬下去心里沒底。那么，企業(yè)如何熬過這個經(jīng)濟周期，爭取活下來？關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流是否充足。從某種意義上，現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，只要企業(yè)的“血液循環(huán)”正常，就可以活下來；如果企業(yè)現(xiàn)金流斷掉，是很難存活下來的，這就是所謂經(jīng)濟低谷時期的“現(xiàn)金為王”。

“現(xiàn)金為王”主要是指經(jīng)營性現(xiàn)金流為王，企業(yè)有持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流入流出，而不是單純持有現(xiàn)金本身。

一個企業(yè)只要現(xiàn)金流不斷，資產(chǎn)具有流動性，哪怕是賬面暫時虧損也死不了。尤其是在疫情反復(fù)、經(jīng)營活動時斷時續(xù)的狀況下，你手上保持有充足的、可支配的經(jīng)營現(xiàn)金流，既可以熬過去，活下來，也有機會抄底優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，那你就可能成為最大贏家。

我們所講的“現(xiàn)金為王”，并不是要將你的資產(chǎn)全部都變現(xiàn)，也并不意味著你就不能投資固定資產(chǎn)，而是企業(yè)在經(jīng)濟走低期，你要盡可能地留足必要的資金，保持企業(yè)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，以備維持正常經(jīng)營生產(chǎn)之用，避免因資金鏈斷裂，心臟供血不足，帶來企業(yè)猝死的風險。

大家如果注意看華為的年報，就會發(fā)現(xiàn)，它會重點公布三個指標：銷售收入、利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流。受到美國的全力打壓，華為2021年實現(xiàn)全球收入6368億元人民幣，銷售收入同比下滑28.6%。為此很多人擔心，華為會不會倒下？但我個人認為，我們不用擔心華為，我們有理由相信華為倒不了，甚至未來會活得更好、更強大。因為華為的現(xiàn)金流很充足，資產(chǎn)健康，產(chǎn)品技術(shù)過硬，新業(yè)務(wù)發(fā)展迅速?？慈A為年報，2021年華為的經(jīng)營性現(xiàn)金流有較大的增長，達到597億元人民幣，華為的負債率降低到57.8%的水平，從這些數(shù)據(jù)上看，我們有理由相信，面對美國的全力打壓，面對疫情的反復(fù)，華為已經(jīng)度過了至暗期，華為有質(zhì)量地活下來了。華為不僅死不了，而且未來會更強大，活得更健康，因為華為在持續(xù)加大研發(fā)與人才的投入。面對經(jīng)濟放緩，面對疫情反復(fù)，華為最大的底氣，就是其產(chǎn)品與技術(shù)的領(lǐng)先；最大的財富，是它所擁有的人才與知識儲備，及強大的組織管理能力；最大的過冬棉襖，是他有充足的現(xiàn)金流。所以，我們學華為，還要學華為的經(jīng)營性現(xiàn)金流意識與資金風險管理流程與制度。

在銷售收入、利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流三大指標上，中國很多企業(yè)只關(guān)注前面兩個指標—銷售收入多少，賺了多少錢，很少有企業(yè)在年報中提經(jīng)營性現(xiàn)金流。但在經(jīng)濟放緩時期，這三個指標中，最重要的是經(jīng)營性現(xiàn)金流，而絕不是銷售收入，也絕不是利潤指標。所以，中國企業(yè)在要增強經(jīng)營性現(xiàn)金流意識，強化資金風險管理，因為只要保持良好的經(jīng)營性現(xiàn)金流，有健康的現(xiàn)金流循環(huán)，企業(yè)就死不了，就能夠熬過來，活下去，就有美好的明天。

那么，企業(yè)如何做到“現(xiàn)金為王”？如何使企業(yè)有持續(xù)、健康、穩(wěn)定的現(xiàn)金流循環(huán)？我認為有十大策略。

首先，要保住銷售收入。一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵政策，全員營銷，線上線下全力開拓，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻，人人都關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營績效，以保證銷售收入增長，而不出現(xiàn)大的滑坡。雖然我們說銷售收入跟現(xiàn)金流相比，在經(jīng)濟放緩時期，收入不重要，但收入是保持現(xiàn)金流的前提。沒有銷售收入，或者銷售收入大滑坡，失去了市場，也就失去了現(xiàn)金流的來源。

其次，一定要認識到現(xiàn)金流最終來自哪里—來自客戶，來自最有價值、最忠誠的老客戶。所以，在經(jīng)濟放緩時期，企業(yè)必須關(guān)注以下幾類客戶：

1.不受經(jīng)濟周期影響的消費者或客戶。因為在經(jīng)濟周期性波動過程中，有的客戶基本不受周期性經(jīng)濟影響，甚至在經(jīng)濟放緩時期，它的優(yōu)勢及能力恰恰處于逆增長時期。

2.轉(zhuǎn)型與消費升級中需求強勁的客戶。因為在轉(zhuǎn)型升級的過程中，會產(chǎn)生很多新的客戶，新的需求，所以要關(guān)注在轉(zhuǎn)型升級與消費升級過程中的新客戶。

3.新興消費需求旺盛的客戶。在新興產(chǎn)業(yè)、新興領(lǐng)域會產(chǎn)生很多新需求的客戶，企業(yè)要服務(wù)于新的領(lǐng)域和新的產(chǎn)業(yè)，如與5G 相關(guān)，與數(shù)字化、智能化相關(guān)，與環(huán)保、生命健康等相關(guān)的新興產(chǎn)業(yè)，將產(chǎn)生需求旺盛的新客戶。

4.維系關(guān)注老客戶、忠誠客戶。一定要注意老客戶，不能讓老客戶、忠誠客戶流失，因為他們是危急關(guān)頭的“主食”。

總之，企業(yè)在危急關(guān)頭，一定要以市場為核心，一定要加大市場投入與市場激勵政策。要全員營銷，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻。人人都要關(guān)注經(jīng)營績效，要打銷售收入與客戶保衛(wèi)戰(zhàn)，保證銷售收入增長不滑坡，保證核心客戶與忠誠客戶不流失。因為只有銷售收入增長不滑坡，或者保持一定的銷售收入，才能保證現(xiàn)金流。當然，這個不是簡單去守住市場，而是既要守又要進攻：守是指守住核心客戶、忠誠客戶；進攻是指挖掘最有價值的新客戶和最有潛力的新客戶。

經(jīng)濟放緩時期，企業(yè)要關(guān)注三個要素：應(yīng)收賬款、賒銷、存貨。這三個要素要上升到老板層次的思維范疇。過去老板可以不關(guān)注這三個要素，認為這三個指標都是財務(wù)的問題，但現(xiàn)在，這三個問題實際上不再只是財務(wù)問題，而是涉及企業(yè)生死存亡的指標。所以，企業(yè)一定要強化以下三個要素的管理。

1.強化應(yīng)收賬款回收與管理。一定要強化應(yīng)收賬款，比如，華為當年應(yīng)收賬款大，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，所以，公司高層專門成立應(yīng)收賬款、回款領(lǐng)導(dǎo)小組，就是要聚焦應(yīng)收賬款，要求每個人要扛回款的責任，一定要把該要的錢要回來，甚至不顧成本把錢搶回來，落袋為安再說。另外，要加大對應(yīng)收賬款的回收力度和激勵力度，派精兵強將專責回款，只要把錢收回來，企業(yè)就給予重獎。

2.杜絕或減少賒銷。在經(jīng)濟放緩時期，一定要現(xiàn)貨現(xiàn)款，絕對不能搞賒銷。因為經(jīng)濟高速發(fā)展的時候，大家日子都好過，搞賒銷無所謂，有單就簽，客戶要貨就發(fā)，不需要對客戶進行信用管理，沒有設(shè)定訂單最低付款發(fā)貨的標準，一切為了銷售收入，為了銷量，為了規(guī)模。但在危機時期，賣出的任何一件產(chǎn)品都會占用資金，所以，必須把錢收回來，即便把成本收回來都行，企業(yè)就能活下去。如果這個時候還盲目賒銷，必將導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金收入變成應(yīng)收賬款，而且越是危機時期，客戶就越不愿意付款，越要拖欠，越希望賒銷，企業(yè)催款就越難。一旦收不回來，導(dǎo)致銷量越大，應(yīng)收賬款越大，現(xiàn)金流就越緊張，資金斷裂的風險就越大。有可能企業(yè)賣貨賣得越多，死得越快。

3.削減庫存與存貨，加速資金流轉(zhuǎn)速度，增加運營資本。企業(yè)不能盲目承諾交期、盲目采購、盲目生產(chǎn)，不然會導(dǎo)致大量現(xiàn)金變成存貨。企業(yè)要強化經(jīng)營計劃預(yù)算，整個生產(chǎn)要按經(jīng)營計劃預(yù)算來進行，不能盲目生產(chǎn)，而要基于客戶的需求安排生產(chǎn)和發(fā)貨。如果還是按照過去先生產(chǎn)再銷售的思維，肯定采購越多，生產(chǎn)得越多，存貨越大，最后現(xiàn)金流變成存貨。所以，一定要減少存貨，減少庫存，加速清庫。

危急關(guān)頭，手上有可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)救急，就相當于你口袋中裝著救心丸，可以防止企業(yè)猝死。所以，企業(yè)要關(guān)注以下幾個方面：

1.籌劃剝離可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)。如果資產(chǎn)具有變現(xiàn)能力，一旦遇到金融危機，你把非核心資產(chǎn)變現(xiàn)，能夠保住主業(yè)。比如，當年華為在遇到經(jīng)營困難的時候，首先把莫貝克賣掉了，賣了7.8億美元，救了急，這就是華為的救心丸。再一個，華為國際化的時候，遇到資金緊張，把3Com賣掉，賣了40億美元，補充了現(xiàn)金流。企業(yè)一旦遇到現(xiàn)金流緊張，隨時可以把一塊資產(chǎn)進行變現(xiàn)，你就可以救急。所以，有些新業(yè)務(wù)、非核心資產(chǎn)要養(yǎng)著，不一定把它完全并到主業(yè)體系里面來，而且這個業(yè)務(wù)一定是競爭對手或者某些大的機構(gòu)想要的，到了關(guān)鍵時刻，可隨時變現(xiàn)。這種資產(chǎn)就叫救心丸。真到了差一口氣的時候，一把賣掉，你就可以補上這口氣。但是，這種救心丸是要預(yù)先籌劃的。而中國很多企業(yè)缺乏這種意識，到了關(guān)鍵時刻，現(xiàn)金流短缺的時候，沒有可變現(xiàn)的資產(chǎn)，沒有救心丸，只能臨時賣，臨時賣全是賤賣，往往100億的資產(chǎn)，臨時賣10億元也得賣。

2.剔除、退出虧損業(yè)務(wù)，削去長尾業(yè)務(wù)。因為長尾消耗資源，只貢獻很少收入，所以，這時候企業(yè)要剔除這種長尾業(yè)務(wù)，要精簡產(chǎn)品組合。這個時候要大膽做減法、主動做減法，這樣才能保持企業(yè)有足夠的現(xiàn)金流。

3.股權(quán)籌資。引入戰(zhàn)略投資者，用一部分股權(quán)籌資、融資。

企業(yè)要想資金鏈不斷，還要有多種融資渠道，不能吊死在一棵樹上。所以，在融資上一般要注意兩點：

1.融資渠道不能太單一。如果融資渠道太單一的話，風險太大，很容易遇到問題，所以，要創(chuàng)新并拓寬融資模式與渠道，這就是我們所說的金融模式創(chuàng)新、渠道模式創(chuàng)新。

2.幫助消費者或客戶融資。當年，華為、中興通訊的國際化，就是通過買方信貸幫助客戶融資。

危急關(guān)頭，你必須要有真朋友，這就需要企業(yè)開發(fā)和建立供應(yīng)鏈長期合作伙伴，尤其要強化供應(yīng)鏈的管理，建立供應(yīng)鏈管理體系，打造戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈，以防短期或一時資金緊張，出現(xiàn)斷貨的風險。經(jīng)濟放緩的時候，企業(yè)會面臨兩大問題：一個是現(xiàn)金流短缺，一個是斷貨的風險。一旦原材料供應(yīng)鏈斷裂，人家不供給原材料，企業(yè)就會沒原材料可生產(chǎn)、沒貨可賣，也就產(chǎn)生不了銷售收入，最終，企業(yè)就會死。所以，必須建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商也不會短視，會優(yōu)先保障戰(zhàn)略伙伴供給。所以，企業(yè)要把供應(yīng)鏈作為一種金融資源來看待，上升到金融戰(zhàn)略要素來建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。

一個企業(yè)在危機時期的定價策略一定要差異化，這里主要包括兩個方面：

1.對具有獨特優(yōu)勢、較強市場地位和品牌影響力，且消費者愿意購買的自有品牌產(chǎn)品，價格不要亂動，要維持價格相對穩(wěn)定。因為調(diào)價會傷害客戶，降價會傷害品牌。

2.對極度紅海的產(chǎn)品及價格敏感的產(chǎn)品，這時候不要被動降價，而是要主動降價，預(yù)先降價，去吸引預(yù)算降低的消費者，薄利多銷，迅速回籠資金，這樣也不影響品牌?，F(xiàn)在很多人在紅海和價格敏感的產(chǎn)品上，往往是被動降價。被動降價，你就輸了，因為人家已經(jīng)把現(xiàn)金都搶走了。客戶兜里只有100元錢，你搶得快，你拿走了，別人就沒有了；你搶得慢，錢已經(jīng)沒有了，降價也沒用。

很多企業(yè)家喜歡追求規(guī)模擴張，多元化投資，而不善于做減法，手上有了錢就亂投，盲目多元化，拿著錢不當回事，隨便撒錢。像海航、方正等企業(yè)，雖然資產(chǎn)規(guī)模達到了萬億級，但最后都死在資金鏈斷裂上，死在經(jīng)營現(xiàn)金流不足上。因此，企業(yè)要注意以下幾點：

1.嚴禁短貸長投。中國的企業(yè)基本上都存在短貸長投的情況，我研究上市公司，發(fā)現(xiàn)很多都是通過短期融資進行長期的固定資產(chǎn)投資，企業(yè)在危急關(guān)頭一定不能用短貸、信貸基金去做長期的固定資產(chǎn)投資。

2.實施業(yè)務(wù)瘦身計劃，砍掉或暫緩燒錢的業(yè)務(wù)及投入大、不確定性大的探索性業(yè)務(wù)，聚焦主營及贏利狀況好的業(yè)務(wù)。

3.嚴控擔保風險。中國很多企業(yè)死在老板隨意做擔保上。本來自己經(jīng)營得很好，業(yè)績好，利潤好，但因為給別人隨意做擔保出了問題，自己賬上資金被銀行直接劃走，最后導(dǎo)致企業(yè)也死在現(xiàn)金流短缺上。

4.嚴控風險投資及投機生意。

5.嚴禁高息融資。尤其是不能找地下錢莊去高息融資，風險太大。

6.不盲目擴張和投資，要減少固定資產(chǎn)投資，一定要戒除土財主心態(tài)。因為很多企業(yè)家不愿意去對軟實力做投資，而是把現(xiàn)金都變成固定資產(chǎn)，覺得投資固定資產(chǎn)才有感覺，這是一種土財主的心態(tài)。

減人增效，通過管理改進去降低成本，實現(xiàn)企業(yè)的總成本領(lǐng)先，所以，企業(yè)要削減管理費用及不正當?shù)拈_支，反對鋪張浪費。過去錢多的時候，為了發(fā)展，不顧一切，隨便花；現(xiàn)在經(jīng)濟放緩，一定要捂緊錢袋，勒緊褲腰帶，削減管理費用和各種不當開支，開展反浪費、節(jié)約每一分錢活動。同時，減人增效，要裁減不打糧食、不直接創(chuàng)造價值的人員。

企業(yè)不能只跟投資方及銀行的一般業(yè)務(wù)員打交道，還要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴關(guān)系。企業(yè)家要跟高層進行溝通，建立直接關(guān)系，讓他們知道這個企業(yè)的資金和經(jīng)營都沒問題。很多企業(yè)都是死在關(guān)鍵時刻銀行把錢劃走。

所以，這個時候，我們一定要給予銀行和投資方未來發(fā)展的信心，要及時溝通，善于描繪愿景與未來目標。

好產(chǎn)品是硬通貨，企業(yè)的生存力最終還是靠產(chǎn)品與技術(shù)去贏得市場和消費者，去保護企業(yè)的利潤率，獲得充足的現(xiàn)金流，這是最有力的杠桿和最終極的武器。

所以，我們說“現(xiàn)金為王”也好，所謂的過冬也好，其實最本質(zhì)的東西還是回歸到能為市場和客戶提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，這是最過硬的。只要有比別人成本更低、質(zhì)量好而穩(wěn)定、高性價比的好產(chǎn)品，一定會有人買單。所以，這個時候恰恰要加大對產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新，尤其不能減少對人才、技術(shù)等軟實力的投入。

經(jīng)濟放緩面前，我認為兩個東西“不能減”：一是對產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新投入不能減，二是核心人才的收入不能減。當然，核心人才的收入是指總收入，可以減少人才的短期現(xiàn)金收入，但是要增加股權(quán)激勵和長期激勵。在經(jīng)濟放緩時期，不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個時候恰恰要適度提高待遇，以吸納行業(yè)里面的優(yōu)秀人才來加盟。因為這個時候所有行業(yè)都不好，吸納優(yōu)秀人才的成本是最低的。

作者：華夏基石董事長，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一

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