文／龐 剛

寧夏泰富運用協(xié)同作戰(zhàn)和科研“自運行”機制，澎湃科技創(chuàng)新動力。

寧夏泰富為科研人員實現(xiàn)更大價值提供了舞臺。

裝備落后、產(chǎn)能小、能耗高、競爭力差，是西部地區(qū)大多數(shù)民營石油石化中小企業(yè)客觀存在的問題。

近年來，隨著我國氫能、太陽能、生物質(zhì)能等新能源的異軍突起，在國家去杠桿、去產(chǎn)能、強監(jiān)管、嚴環(huán)保的背景下，本就在夾縫中生存的這些企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的巨大和挑戰(zhàn)。在轉(zhuǎn)型升級的過程中，科技創(chuàng)新將成為一股主導性的力量。

“煉化一體化是全球石油石化行業(yè)發(fā)展的大趨勢。唯有順應(yīng)趨勢，通過持續(xù)性的技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)出高附加值產(chǎn)品，企業(yè)才能走出困境?！睂幭幕刈遄灾螀^(qū)石油業(yè)商會秘書長張澤說。

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“要不是客戶說油品質(zhì)量不穩(wěn)定，我們真不會下血本去購進新設(shè)備、搞升級。油品毛利本來就不高，還要繼續(xù)投入……”西部某煉化企業(yè)董事長劉總無奈地說。

正像劉總所說，西部地區(qū)很多民營石油石化中小企業(yè)在用工荒、融資難等傳統(tǒng)問題還未得到根本解決的情況下，開展科研創(chuàng)新談何容易。加之受多年傳統(tǒng)經(jīng)營模式的影響，很多企業(yè)一把手的經(jīng)營思維仍停留在“客戶為王、現(xiàn)金為王”的時代，即只要不影響賺錢，油品升級、技術(shù)創(chuàng)新等這些事情無足輕重。只有迫于解決客戶的需求，才會倒逼企業(yè)進行技術(shù)改造升級。而科研項目研發(fā)周期較長，也不能保證每一次都成功，所以，企業(yè)大都不愿意持續(xù)性投資，對于基礎(chǔ)研究更是鮮有問津。這些都導致許多西部民營石油石化中小企業(yè)始終在“微笑曲線”的底端徘徊。

地處寧夏吳忠市太陽山開發(fā)區(qū)的寧夏泰富能源有限公司（以下簡稱泰富）是一家專注于研發(fā)生產(chǎn)石化清潔能源的科技型企業(yè)，是寧夏地區(qū)最早生產(chǎn)國V、國VI標準汽柴油的企業(yè)之一。經(jīng)過6年的科研攻關(guān)，泰富取得專利63項、軟著5項，被認定為寧夏“專精特新”中小企業(yè)?；厥讈頃r路，泰富的科技創(chuàng)新也曾遭遇一系列難題，甚至一度陷入困境。

2015年創(chuàng)建初期，為了先“活”下來，泰富只能將有限的資金投入生產(chǎn)經(jīng)營，科研經(jīng)費相對較少。因為地處偏遠且缺乏交通、生活等配套設(shè)施，很難引進一些專業(yè)化和技術(shù)型人才?！爱敃r，公司各崗位人員薪酬實行‘大鍋飯’，干多干少一個樣，員工工作積極性不強，感覺沒有上升空間，人員流動性很大。”泰富生產(chǎn)技術(shù)主任王飛回憶道。

除此之外，由于缺乏科學的激勵機制和薪酬管理體系，部分科研人員出工不出力，消極怠工或是一走了之，公司對于科研人員培養(yǎng)與梯隊建設(shè)更是一片空白。

協(xié)同作戰(zhàn)

無創(chuàng)新不發(fā)展，是泰富上下達成的一個基本共識。其后，泰富將理念付諸實際行動，通過對科研部門進行組織形態(tài)和激勵模式創(chuàng)新，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，向高質(zhì)量發(fā)展邁進。

泰富按照“高品質(zhì)成品油運營商”的戰(zhàn)略定位成立了石油石化研究院，在縱向部門管理上實行科研副總、主任、主管、技術(shù)員四級管控；在橫向服務(wù)上，圍繞客戶服務(wù)鏈條，將研究院與一線生產(chǎn)部門進行混編，把基礎(chǔ)研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、儲運、質(zhì)檢、計量、安全崗位人員匯聚起來，按照“班次”重新組成4支新的油品生產(chǎn)與技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)隊，便于快速集結(jié)資源，協(xié)同作戰(zhàn)。4支戰(zhàn)隊之間展開競爭，每一支服務(wù)戰(zhàn)隊就像一艘艘具有探險精神的“哥倫布號”，自己去尋找為客戶服務(wù)的“新大陸”。只要能更好地支持到前端營銷，及時解決客戶的問題，戰(zhàn)隊的收益便會大幅增加。

在機制設(shè)計上，泰富一改以住自上而下的KPI考核方式，從人性角度出發(fā)找到企業(yè)經(jīng)營目標與科研人員利益訴求的結(jié)合點，將每一支油品生產(chǎn)與技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)隊作為激勵主體，參考歷史數(shù)據(jù)并結(jié)合科研實際設(shè)定新的“游戲規(guī)則”，再通過利益博弈算法規(guī)避掉一切可能的尋租空間和套利機會。

在縱向管理上，泰富按照“科研項目獎金+年度分成”的模式激勵，配套做好晉升；在橫向服務(wù)上，以戰(zhàn)隊完成油品吞吐量和內(nèi)部交易作業(yè)量為績點核算月、季、年度績效。此外，諸如典型宣傳、公開表彰等精神激勵必不可少。

“公司統(tǒng)管全局、服務(wù)戰(zhàn)隊主戰(zhàn)、科研部門主建?？蒲胁块T管工資，服務(wù)戰(zhàn)隊管獎金。這就是要讓戰(zhàn)隊中所有成員圍繞客戶需求找到發(fā)力點，快速響應(yīng)、穿插作戰(zhàn)，向客戶交付完美的答卷。”泰富總經(jīng)理薄純勤表示。

此外，推行科研項目合伙制。泰富的任何一名研發(fā)人員均可發(fā)起科研項目立項，通過項目領(lǐng)導小組綜合評審可自行組織團隊，簽訂項目協(xié)議。項目獎金與研發(fā)基金、研發(fā)周期、團隊薪酬相關(guān)聯(lián)，外加成果認定、專利等專項獎勵。在項目產(chǎn)生經(jīng)濟效益后，團隊還享有連續(xù)3年的科研成果分成以及職務(wù)晉升、地區(qū)科技型人才評定的優(yōu)惠條件。

“人人都有機會成為項目帶頭人，協(xié)同作戰(zhàn)和專業(yè)技術(shù)雙雙得到加強。相比獎金來說，技術(shù)人員更加享受科研成果帶來的喜悅?！碧└皇芯吭焊呒墝＜亿w茜說。

價值實現(xiàn)

“現(xiàn)在的90后不喜歡被管束，更看重工作中自我價值的實現(xiàn)。若照搬傳統(tǒng)的機械管理思維，往往令‘后浪’們心生退意，動輒離職?！碧└稽h支部書記黃海泉如是說。

過去的管理模式是綠皮火車式的“火車跑得快，全憑車頭帶”。如今，高鐵動車飛馳，每節(jié)車廂自帶動力。讓企業(yè)每個組織自帶動力源，自我高速運行，是泰富“自運行”機制設(shè)計的底層邏輯。

面向未來行業(yè)技術(shù)的進步與創(chuàng)新，泰富主動打破現(xiàn)有的組織邊界，橫向建立更好適應(yīng)外部環(huán)境、更好服務(wù)客戶的敏捷型科研部門，充分發(fā)揮團隊力量，為客戶創(chuàng)造更大的價值。

在此基礎(chǔ)上，泰富從人性出發(fā)改進激勵方式，用利益去牽引，靠制度來約束，從物質(zhì)和精神層面實施多樣化的獎勵，形成差異化的薪酬。同時，做好內(nèi)部階梯化人才培養(yǎng)，暢通科研人員晉升渠道，讓他們有滿足感、成就感、榮譽感，真正體現(xiàn)科研工作的價值。

“自運行”機制掀起了一場自下而上的管理革命。泰富讓管理成為一場“游戲”，讓科研人員自己去“玩”，“玩”出企業(yè)想要的結(jié)果，最終實現(xiàn)科研人員自組織、自管理、自協(xié)同，在推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)指數(shù)級增長的同時讓科研人員奮斗的動車永葆“自運行”的動力。