文／李 斐 孫文科 李道清

從28 座加油站到199 座，安徽銷售阿米巴經(jīng)營工作逐漸推廣，成效明顯。

早在2020 年初，為貫徹落實中國石油集團(tuán)和銷售公司工作要求，安徽銷售公司啟動了阿米巴經(jīng)營推廣工作，在28 座加油站進(jìn)行阿米巴經(jīng)營試點。經(jīng)過一年多的實踐探索，其中8 座站成為“阿米巴經(jīng)營示范站”。

2021 年，公司制訂《加油站阿米巴經(jīng)營推廣指導(dǎo)方案》，將阿米巴經(jīng)營試點站擴(kuò)展到199 座，并確定了50 座為重點培育站。結(jié)果顯示，

試點加油站經(jīng)營效果明顯好于總體水平，有效遏止了銷量下滑的局面，為公司提質(zhì)增效、低效站治理等工作提供了新的解決方案。

●有了阿米巴，員工多勞多得有動力。 供圖/安徽銷售

經(jīng)過兩年多的努力，安徽銷售推行的阿米巴經(jīng)營模式小有成績，在總結(jié)經(jīng)驗的過程中，公司認(rèn)為，科學(xué)合理地進(jìn)行組織劃分，是阿米巴經(jīng)營取得成功的關(guān)鍵。

四個條件

組織劃分是阿米巴經(jīng)營的開始，也是最基礎(chǔ)的工作。安徽銷售認(rèn)為，劃分好阿米巴要具備四個條件。

一是能夠獨(dú)立核算，具有一定的自主經(jīng)營權(quán)，獨(dú)立核算收入和支出，各項費(fèi)用能夠清晰計算。每個阿米巴都是獨(dú)立的利潤中心或成本中心。劃分組織首先要滿足這個條件。

二是能夠貫徹公司整體的戰(zhàn)略和目標(biāo)，能夠促進(jìn)與公司管理深度融合。反之，如果阿米巴細(xì)分后，使得原本可以協(xié)調(diào)完成的工作變得分散凌亂，這樣的阿米巴就不能成立。因此，阿米巴并不是非分不可。

三是能夠獨(dú)立完成任務(wù)，用好用活各項管理政策和激勵措施，在實踐中不斷探索阿米巴經(jīng)營之道。阿米巴作為一個事業(yè)能夠獨(dú)立完成，阿米巴長作為經(jīng)營者可以通過鉆研創(chuàng)新，帶領(lǐng)團(tuán)隊收獲工作成果，感受工作價值，否則劃分阿米巴同樣沒有意義。

四是能夠明確責(zé)、權(quán)、利，明確目標(biāo)任務(wù)和權(quán)利義務(wù)，明確薪酬分配和獎勵規(guī)則，建立合理的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工和議事規(guī)則。明確巴長職責(zé)權(quán)利的內(nèi)容、程序、監(jiān)督等環(huán)節(jié)，實行清單化管理，確保放權(quán)充分、權(quán)責(zé)匹配、監(jiān)管到位。

正是基于這四個條件，2020 年初，安徽銷售公司精心評選28 座加油站、1座油庫作為阿米巴示范點，進(jìn)行重點督查指導(dǎo)，邊實踐邊總結(jié)。

“三個好”

就安徽銷售公司的探索來說，阿米巴在組織劃分上，還要具備“三個好”。

一是有一個“好巴長”。在各加油站推廣之前，必須要確定該加油站有一個能力強(qiáng)的巴長（通常由加油站經(jīng)理擔(dān)任），巴長必須有足夠的經(jīng)營管理經(jīng)驗，掌握基本的經(jīng)營知識、管理知識、財務(wù)知識。因此加油站要注重選任經(jīng)營能力強(qiáng)、管理經(jīng)驗豐富、創(chuàng)新意識強(qiáng)的管理人才。安慶分公司中山加油站經(jīng)理創(chuàng)新意識強(qiáng)，不斷發(fā)揮心理學(xué)專業(yè)特長，針對外包站和女員工的特點，總結(jié)出一套“五步心理法”，把握女性“計較”心理，進(jìn)一步幫助員工算好賬。同時還幫助女員工克服“害羞”心理，使更多的員工“走出去”開發(fā)客戶和上門營銷。

二是有一個“好機(jī)制”。阿米巴內(nèi)部、巴成員間要有順暢的溝通合作機(jī)制。巴長要發(fā)揮營銷主觀能動性，員工要發(fā)揮各自才能，同時還要具備與其配套的激勵和考核措施。除此之外，有些分公司還建立了相應(yīng)的幫扶機(jī)制。比如，蚌埠分公司大慶南路站與分公司機(jī)關(guān)僅一墻之隔。分公司機(jī)關(guān)人員幫助巴長和成員實施客戶開發(fā)行動，促使區(qū)政府、區(qū)法院、檢察院、環(huán)衛(wèi)等周邊大型單位成為新客戶。該站還打造“家文化”，營造和諧團(tuán)體氛圍，樹立員工強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感。

三是有一個“好團(tuán)隊”。各加油站要通過成員之間的優(yōu)化整合，使這個團(tuán)隊更加精干高效，從而提高戰(zhàn)斗力。銅陵分公司東部加油站屬于社區(qū)站，車輛進(jìn)站率低。東部加油站阿米巴團(tuán)隊就踐行“一個目標(biāo)聚合力、一張報表算細(xì)賬、一份清單追客戶、一切平臺賣非油、一切辦法降費(fèi)用”的理念，巴員之間自行結(jié)對子，互相督促每天的計劃，針對客戶共同開發(fā)，遇到難題共同解決，使加油站的業(yè)績保持上升態(tài)勢。

結(jié)合實際情況

阿米巴的劃分并非越細(xì)越好、越小越好，必須根據(jù)加油站實際情況進(jìn)行調(diào)整。

加油站阿米巴通常是按照加油站數(shù)量分為“單站巴”和“連片巴”兩種類型?！皢握景汀笔怯梢粋€加油站單獨(dú)組成的阿米巴；“連片巴”是指由兩個及以上加油站聯(lián)合起來管理經(jīng)營的阿米巴。油庫阿米巴以“單庫巴”為主，根據(jù)經(jīng)營管理需要，也可將地理位置臨近的油庫組成“聯(lián)合巴”。

“連片巴”是升級版，對適用條件、阿米巴的組織和目標(biāo)、巴長任職條件要求更高。就加油站“連片巴”來說，地理位置臨近或位于同一主干道的加油站，通過整合市場資源、客戶資源、員工資源等，提高運(yùn)營效率、降低成本費(fèi)用，可以達(dá)到1+1 大于2 的效果，最終實現(xiàn)總體利潤最大化。“連片巴”設(shè)巴長1 名，可根據(jù)需要設(shè)1-2 名副巴長，各成員站負(fù)責(zé)人為值班經(jīng)理。巴長總體負(fù)責(zé)，副巴長協(xié)助巴長工作。連片巴管理人員按專業(yè)分工，統(tǒng)一開展經(jīng)營管理活動，統(tǒng)籌考慮市場環(huán)境、共享客戶資源，發(fā)揮總體資源優(yōu)勢。

●員工開發(fā)新客戶的意識增強(qiáng)。 供圖/安徽銷售

宿州分公司將5 座站實行連片管理，建立“百善巴”，由5 座虧損物流站組成，所在區(qū)域環(huán)境復(fù)雜，5 公里范圍內(nèi)有15 座加油站?！鞍偕瓢汀背蓡T抱團(tuán)取暖、整體營銷、減少內(nèi)耗，實現(xiàn)了扭虧脫困和效益最大化目標(biāo)。同時，通過成立黨員工作室，使黨建與經(jīng)營工作深入融合。比如，黨員帶頭激發(fā)全員營銷熱情，精準(zhǔn)營銷節(jié)約促銷費(fèi)用等等。2021 年以來，“百善巴”有三座站扭虧，兩座站減虧。

通過推廣阿米巴經(jīng)營工作,安徽銷售認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營模式組織的劃分從某種程度上來說，就是為員工提供機(jī)會，讓員工站在經(jīng)營者的立場出發(fā)，為經(jīng)營好這個小阿米巴而謀劃，與企業(yè)一起努力提升銷量。由于組織架構(gòu)得到了細(xì)分，最基層的阿米巴組織最大限度地發(fā)揮公司整體的能量。與此同時，安徽銷售的示范點根據(jù)自身實際，將阿米巴理念與單站核算、全員營銷、提質(zhì)增效等工作有機(jī)融合，最終實現(xiàn)了銷量增、效益增、員工收入增，從而促進(jìn)了企業(yè)整體效益的提升。