詹蕾，豐佳佳，趙哲

上海德濟(jì)醫(yī)院（青島大學(xué)第九臨床醫(yī)學(xué)院），上海 200331

組織文化是組織研究中被長(zhǎng)期討論和研究的話(huà)題，最早的研究可以追溯到20 世紀(jì)20 年代的霍桑實(shí)驗(yàn)，學(xué)者們研究的概念是組織氣氛，即組織成員對(duì)環(huán)境的集體感知或認(rèn)知，以定性研究為主[1]。陳春花等[2]研究發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)80 年代，組織文化被正式提出，被定義為一個(gè)組織在解決其外部適應(yīng)性問(wèn)題及內(nèi)部整合問(wèn)題時(shí)習(xí)得的一種共享的基本假設(shè)模式，它在解決此類(lèi)問(wèn)題時(shí)被證明是有效的。 隨著中國(guó)醫(yī)療體制改革不斷深化，醫(yī)院組織管理存在越來(lái)越多的問(wèn)題，如凝聚力不足、執(zhí)行力不足、非正式組織盛行等[3]。該文通過(guò)組織文化的理論學(xué)習(xí)研究，隨機(jī)抽取A 醫(yī)院2016 年1 月1 日之后入職且2018 年1月1 日之后聘任的10 名管理崗位作為研究對(duì)象， 通過(guò)質(zhì)性訪(fǎng)談，分析提煉組織文化特點(diǎn)，進(jìn)行針對(duì)性干預(yù)，探討改善組織文化的措施，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

采用目的抽樣法，選取A 醫(yī)院2016 年1 月1 日之后入職且2018 年1 月1 日之后聘任的10 名管理崗位人員作為研究對(duì)象。選取研究對(duì)象時(shí)，根據(jù)訪(fǎng)談需求，選擇不同性別、年齡層、工作年限、職務(wù)和婚姻狀況的干部，充分體現(xiàn)差異化。見(jiàn)表1。納入標(biāo)準(zhǔn)：①院齡滿(mǎn)5年，受聘管理崗位滿(mǎn)3 年；②知情同意并自愿參與該研究。

表1 訪(fǎng)談對(duì)象一般資料

1.2 方法

1.2.1 資料收集方法 在閱讀相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上形成訪(fǎng)談提綱初稿，經(jīng)過(guò)咨詢(xún)企業(yè)管理專(zhuān)家后，最終制訂出訪(fǎng)談大綱。見(jiàn)表2。開(kāi)始訪(fǎng)談前告知被訪(fǎng)談?wù)哐芯磕康模@得認(rèn)同，并提前預(yù)約訪(fǎng)談時(shí)間，保障訪(fǎng)談地點(diǎn)私密，訪(fǎng)談環(huán)境舒適、無(wú)干擾。 在訪(fǎng)談對(duì)象允許的前提下進(jìn)行全程錄音。 訪(fǎng)談時(shí)長(zhǎng)1~1.5 h，訪(fǎng)談過(guò)程由第一作者提問(wèn)，助手記錄，交談過(guò)程是訪(fǎng)問(wèn)的真實(shí)過(guò)程。當(dāng)談到受訪(fǎng)者講述的信息反復(fù)出現(xiàn)時(shí)，說(shuō)明樣本量已達(dá)到飽和，則訪(fǎng)談結(jié)束。

表2 半結(jié)構(gòu)式訪(fǎng)談提綱

1.2.2 資料分析方法 結(jié)束訪(fǎng)談48 h 內(nèi)將錄音文件轉(zhuǎn)化為文字，按照訪(fǎng)談順序?qū)Ρ辉L(fǎng)談?wù)哌M(jìn)行編號(hào)，建立文檔并采用Colaizzi 現(xiàn)象學(xué)7 步分析法[4]對(duì)資料進(jìn)行識(shí)別分析，整理訪(fǎng)談信息，構(gòu)建有意義的觀(guān)點(diǎn)，剔除重復(fù)出現(xiàn)的觀(guān)點(diǎn)，最后對(duì)訪(fǎng)談內(nèi)容進(jìn)行升華提煉，聚類(lèi)主題，歸納出A 醫(yī)院組織文化中存在的問(wèn)題。

2 結(jié)果

A 醫(yī)院存在的組織管理問(wèn)題主要包括以下方面。

2.1 “專(zhuān)治”文化

A 醫(yī)院90%的被訪(fǎng)談?wù)哒J(rèn)為院長(zhǎng)是典型的強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)醫(yī)院的管理具有絕對(duì)權(quán)威，受教育背景和成功經(jīng)驗(yàn)的影響，偏強(qiáng)勢(shì)，堅(jiān)持自我，某些決策表現(xiàn)出固執(zhí)，喜好給下屬“貼標(biāo)簽”，吝嗇于對(duì)下屬的褒獎(jiǎng)，對(duì)管理的要求無(wú)止境，對(duì)下屬形成壓迫感。 長(zhǎng)期以來(lái)，下屬非常畏懼院長(zhǎng)的管理風(fēng)格，擔(dān)心被批評(píng)，形成了匯報(bào)工作先了解領(lǐng)導(dǎo)心情的習(xí)慣，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，不敢提出困難，以至于影響工作效率。

2.2 不完善的激勵(lì)文化

50%的受訪(fǎng)者認(rèn)為激勵(lì)制度和執(zhí)行有待完善， 鑒于A 醫(yī)院僅300 余名員工的規(guī)模， 而目前社會(huì)辦醫(yī)院處于發(fā)展艱難、人才瓶頸突出的大背景下，為提高員工幸福感和穩(wěn)定性，醫(yī)院在重要干部和重點(diǎn)員工的激勵(lì)中存在過(guò)于集中現(xiàn)象，大多數(shù)資源集中在小部分人身上。 對(duì)于引進(jìn)難度最高的醫(yī)療人才，不遺余力地提供保障性福利，比如在激勵(lì)措施上運(yùn)用了不透明做法，晉升加薪超越了規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部分晉升的員工未公布等，靈活性太強(qiáng)。

2.3 不合理的組織架構(gòu)

80%的受訪(fǎng)者認(rèn)為醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)不盡合理，A 醫(yī)院成立第6 年，處于轉(zhuǎn)型發(fā)展期，正由磨合期的粗放式管理向穩(wěn)定成熟期的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，基于社會(huì)辦醫(yī)院的人力成本限制，醫(yī)院長(zhǎng)期處于“重業(yè)務(wù)輕管理”的狀態(tài)，醫(yī)院管理層匱乏，尤其行政管理部門(mén)，長(zhǎng)期處于一人多崗局面， 部門(mén)負(fù)責(zé)人很難有精力思考長(zhǎng)足發(fā)展舉措，這讓轉(zhuǎn)型期的管理成效低，而院長(zhǎng)堅(jiān)持“能者多勞”的思維，使大家疲于日?，嵤拢^難達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓中層價(jià)值感、成就感不足。

3 討論

提升企業(yè)組織文化的措施主要包括以下方面。

3.1 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)力是指在管轄的范圍內(nèi)充分利用人力和客觀(guān)條件，以最小的成本辦成所需的事，提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率。領(lǐng)導(dǎo)力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會(huì)激勵(lì)人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去要去的地方，不是簡(jiǎn)單的服從，是做好每一件事的核心[5]。 管理風(fēng)格分為強(qiáng)制型、權(quán)威型、民主型、親和型、領(lǐng)頭型和教練型，見(jiàn)圖1，每種類(lèi)型的管理風(fēng)格都有一定的優(yōu)勢(shì)和局限性，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒(méi)有“對(duì)”與“錯(cuò)”，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)可以在很多風(fēng)格中進(jìn)行選擇，根據(jù)不同的場(chǎng)合選擇適當(dāng)風(fēng)格。A 醫(yī)院院長(zhǎng)的管理風(fēng)格傾向于強(qiáng)制型，對(duì)職能部門(mén)未做到充分授權(quán)，且容錯(cuò)機(jī)制較差，經(jīng)常在公開(kāi)會(huì)議室批判中層干部的錯(cuò)誤，降低了中層干部的權(quán)威性，導(dǎo)致基層員工認(rèn)為中高層管理者能力不足，沒(méi)有決策意愿，凡事希望直接請(qǐng)示院長(zhǎng)決定，而院長(zhǎng)因處理了太多細(xì)枝末節(jié)，反而抱怨中高層干部瀆職，形成惡性循環(huán)。 作為A 醫(yī)院的最高管理者，應(yīng)抓大放小、與時(shí)俱進(jìn)，因此提出了以下措施改善。

圖1 管理風(fēng)格模型

3.1.1 完善制度建設(shè) 梳理醫(yī)院規(guī)章，將公認(rèn)的處理原則列入制度規(guī)范，發(fā)生同類(lèi)事件按制度處理，將人制變?yōu)榉ㄖ巍?常規(guī)工作流程用辦公系統(tǒng)固化流程，將人為決策變?yōu)橄到y(tǒng)決策，避免主觀(guān)性干預(yù)。 在法治和系統(tǒng)決策的基礎(chǔ)上，逐漸形成員工的文化認(rèn)同。李楊等[6]認(rèn)為文化治院是醫(yī)院治理的最高境界，百年企業(yè)，以其厚重的文化底蘊(yùn)通過(guò)潛移默化地灌輸醫(yī)院理念和精神，增強(qiáng)職工的使命感和凝聚力，形成共同的價(jià)值觀(guān)和行為準(zhǔn)則。 醫(yī)院文化與業(yè)務(wù)素質(zhì)構(gòu)成了推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的車(chē)之雙輪、鳥(niǎo)之兩翼，是一所醫(yī)院在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中積淀下來(lái)的以?xún)r(jià)值觀(guān)念為核心內(nèi)容的先進(jìn)文化管理體制，為推動(dòng)醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了內(nèi)在動(dòng)力[7]。

3.1.2 成立各類(lèi)管理委員會(huì) 成立醫(yī)療質(zhì)量管理委員會(huì)、醫(yī)療設(shè)備耗材采購(gòu)委員會(huì)等，制訂委員會(huì)工作職責(zé)和決策流程，相關(guān)事務(wù)采取委員會(huì)討論機(jī)制，避免獨(dú)斷[8]。 成立醫(yī)院決策委員會(huì)，推薦具備較高話(huà)語(yǔ)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者作為決策委員會(huì)成員，在醫(yī)院發(fā)生獨(dú)裁事件時(shí)，其有一定的權(quán)威與院長(zhǎng)對(duì)話(huà)，不斷糾正和提醒“專(zhuān)治”現(xiàn)象。

3.2 明確激勵(lì)和晉升制度

激勵(lì)機(jī)制是指通過(guò)合理、公正的制度，調(diào)動(dòng)員工積極性的各類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)、酬勞、資源，其中包括物質(zhì)激勵(lì)、崗位激勵(lì)和精神激勵(lì)3 大類(lèi)[9]。 彭麗娟[10]認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制能夠調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高部門(mén)的凝聚力，發(fā)掘人才，提升醫(yī)療水準(zhǔn)。 激勵(lì)效果取決于員工對(duì)工作的期望和需要，取決于員工內(nèi)在的欲望，赫茲伯格的雙因素理論將那些導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒的因素稱(chēng)為保健因素； 反之，將那些讓員工感到滿(mǎn)意并能夠產(chǎn)生動(dòng)力的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，見(jiàn)圖2。 A 醫(yī)院文化中出現(xiàn)不公平激勵(lì)文化在保健因素和激勵(lì)因素兩方面都存在問(wèn)題。 胡欣[11]認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制如果運(yùn)用不當(dāng)則會(huì)對(duì)組織起到削弱作用。激勵(lì)因素如升職條件、子女就讀、出國(guó)留學(xué)等激勵(lì)項(xiàng)目根據(jù)期望理論設(shè)計(jì)激勵(lì)值，作為可選項(xiàng)納入醫(yī)院激勵(lì)制度，超越績(jī)效的員工根據(jù)自身需求選擇被激勵(lì)的項(xiàng)目，在全院公示，讓全員知曉。 閆生方等[12]認(rèn)為增強(qiáng)職工文化認(rèn)同感能夠有利于組織正向文化的形成，營(yíng)造好的企業(yè)發(fā)展氛圍，讓職工滿(mǎn)意。

圖2 赫茲伯格的雙因素理論

3.3 完善和明確醫(yī)院組織架構(gòu)

部門(mén)責(zé)權(quán)明確，崗位說(shuō)明書(shū)清晰是組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)[13]。 A 醫(yī)院存在多個(gè)兼任崗位，高層管理者職責(zé)不明，在“艱苦創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)價(jià)值觀(guān)驅(qū)動(dòng)下，院長(zhǎng)堅(jiān)持“院領(lǐng)導(dǎo)什么都得干”的原則，這讓很多項(xiàng)目性工作呈隨機(jī)分配狀態(tài)，做得好必然多做，但多做必然多錯(cuò)，多錯(cuò)必然多罰，導(dǎo)致頻繁發(fā)生推卸責(zé)任問(wèn)題，或者因臨時(shí)指派工作，打亂工作節(jié)奏，本職工作和項(xiàng)目性工作都沒(méi)處理好情況。張哲[14]認(rèn)為合理有效的創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)能夠使企業(yè)的管理更加精細(xì)化。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)，縱向劃分管理層級(jí)歸屬關(guān)系，橫向確定同一層級(jí)的組織單元間工作關(guān)系，選擇布局合理、分工有序、權(quán)責(zé)分明、效率優(yōu)先兼顧公平的組織結(jié)構(gòu)形式的過(guò)程[15]。

3.3.1 重整組織架構(gòu) 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，不是院長(zhǎng)規(guī)定戰(zhàn)略，人力資源按照院長(zhǎng)意愿描繪架構(gòu)圖。 而應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、股權(quán)激勵(lì)等重要決策，討論為組織架構(gòu)的組建提供參考，因此醫(yī)院高層討論或頭腦風(fēng)暴法對(duì)組織架構(gòu)建設(shè)有很大幫助。

3.3.2 明確部門(mén)責(zé)權(quán) 部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)模塊和特點(diǎn)設(shè)定崗位級(jí)別，規(guī)范部門(mén)設(shè)立，固化管理崗位，避免導(dǎo)致責(zé)權(quán)分散、職責(zé)不清。 重整的組織架構(gòu)須全員培訓(xùn)，反復(fù)宣導(dǎo)，讓各部門(mén)理解組織構(gòu)架與發(fā)展規(guī)劃。 組織架構(gòu)逐漸進(jìn)入成熟穩(wěn)定期才能形成組織文化， 文化使醫(yī)院智能化地自我運(yùn)轉(zhuǎn)， 不會(huì)因組織內(nèi)部人員的變化而影響運(yùn)轉(zhuǎn)。

4 小結(jié)

美國(guó)加州大學(xué)Chatman 教授認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)成員共享的價(jià)值觀(guān)體系，他將企業(yè)文化影響因素概括成7 個(gè)維度：革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向[16]。 企業(yè)文化的影響因素很多，從表面來(lái)看，企業(yè)的物理環(huán)境對(duì)企業(yè)文化的形成有影響作用，企業(yè)建筑風(fēng)格、工作牌、徽章、工作服、企業(yè)歷史展覽館、文化展示墻等都是企業(yè)文化的展示與表達(dá)。 企業(yè)潛在風(fēng)格是企業(yè)文化的重要影響因素。 王建軍[17]認(rèn)為企業(yè)價(jià)值觀(guān)是一種內(nèi)在的規(guī)范信念，是企業(yè)文化的核心。企業(yè)價(jià)值觀(guān)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，企業(yè)處理內(nèi)部事務(wù)、人事關(guān)系均遵循價(jià)值觀(guān)導(dǎo)向。 隨著企業(yè)的發(fā)展，與企業(yè)共同成長(zhǎng)的員工將對(duì)價(jià)值觀(guān)的踐行根深蒂固，以此同化不斷壯大的企業(yè)和不斷擴(kuò)張的組織規(guī)模。企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)方式、語(yǔ)言和符號(hào)對(duì)組織文化的影響深遠(yuǎn)，企業(yè)發(fā)展時(shí)間越長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)企業(yè)文化的影響更大，形成該企業(yè)特定的處事規(guī)則，員工潛移默化地遵從規(guī)則。高層管理者在處理日常事務(wù)時(shí)主導(dǎo)使用正向激勵(lì)的方式，形成積極的企業(yè)文化，企業(yè)的容錯(cuò)機(jī)制較好，員工樂(lè)于嘗試創(chuàng)新與突破，對(duì)企業(yè)的突破發(fā)展有一定的幫助作用。相反，企業(yè)高層要求過(guò)于苛刻，員工怯于因試錯(cuò)而帶來(lái)的負(fù)擔(dān)，被動(dòng)地墨守成規(guī)，將形成負(fù)面、消極的企業(yè)文化，影響企業(yè)發(fā)展。