燕海

書名：《增長戰(zhàn)略》

作者：李云龍 曾楠

出版： 中信出版社

時間：2022年3月

增長，一向是企業(yè)追求的目標。如果無法實現持續(xù)增長，企業(yè)將會面臨生死攸關的大問題。但是，不同角色談及的增長并不在同一個范疇和維度上。比如，“增長就是做流量”“增長就是做價值創(chuàng)新”“增長是組織能力的溢出”……那么，究竟什么是增長？

談增長，很多人難免陷入拉新、裂變、私域運營等流量端的追逐。做增長首先要思考的是自己創(chuàng)造了什么獨特的價值，而不是如何找到一些便宜的流量。價值創(chuàng)造是難而正確的事，它是長期持續(xù)增長的底層邏輯。流量很重要，但流量唯有在價值創(chuàng)造的前提下才能發(fā)揮更大的作用。

本書中談到，企業(yè)的核心能力要符合五個特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉，但和流量相關的資源不屬于核心能力，因為隨時可能流失。流量對企業(yè)來說很重要，而“流量思維”卻像毒品。你只要使用它馬上就能得到快感，它會讓人們漸漸難以自拔。

作者認為，企業(yè)可以借助價值曲線來助力價值破局，實現企業(yè)增長。價值曲線可以視覺化地將某個產品提供的價值主張呈現出來。橫軸盡量窮舉用戶可能的價值主張，縱軸是對此種價值主張的滿足程度。

比如，在航空領域，人們通常認為國航與東航及南航是直接競品，高鐵與飛機雖然實現方式不同，但滿足的需求是一樣的：將乘客從一個城市帶到另外一個城市。從這個意義上講，高鐵就是飛機的替代品。再往后延伸，有一部分人跨城出行是出于商旅需求，他們要跟客戶開會，而現在釘釘、飛書和騰訊會議越來越好用，可以流暢地實現跨城線上會議，效果也沒有打太多折扣。這部分用戶因此減少了飛行需求，那么釘釘、飛書和騰訊會議就是航空公司的他擇品。

給自己的公司畫出一條價值曲線并不難，真正難的地方在于調整價值曲線，形成差異化。在調整之前，你需要對各個價值點進行評估，大體可以從以下五個角度進行評估：

第一，沒有也行。這是畫出價值曲線之后首先要做的。這么多價值點，哪些是可以不要的？第二，底線需求。某種價值點是商業(yè)模式必須堅守的，不能被破壞，往往是企業(yè)對用戶的某種承諾。比如，承諾雇用英語母語外教的學校，就不能請烏克蘭老師來教課。第三，夠用就好。假設某個價值點確實是用戶需要的，但在這個價值點上持續(xù)做功并不能持續(xù)增加用戶效用，那么此類價值點做到基本夠用就可以了。例如，有餐廳給用戶承諾10分鐘上菜，這已經是用戶可以承受的了，畢竟不是去吃快餐，用戶坐下后還要聊聊天。如果在這個價值點上持續(xù)做功，將上菜時間縮短到5分鐘，一方面對用戶的價值感提升不大，另一方面餐廳要承受很高的成本，所以這并不是一個好選擇。第四，越多越好。在閾值到達之前，隨著某種價值點的提升，用戶的效用是不斷增加的。比如打車軟件，用戶在發(fā)出打車請求后，是希望應答越快越好的，對這個場景的優(yōu)化是持續(xù)有必要的。這類價值點往往有很高的學習成本，即先發(fā)者有較久的優(yōu)勢周期。第五，帶來驚喜。原來用戶并沒有預期到某種價值，但產品可能忽然帶來驚喜。用戶去吃飯，并沒有指望飯店提供一個手機袋把手機裝起來，防止濺上油，但海底撈的服務員做了，帶來了驚喜。又或者，外賣員送完外賣隨手幫忙把垃圾帶走，用戶覺得很驚喜，而企業(yè)并不額外付出成本。

本書框定在戰(zhàn)略層，從企業(yè)生命周期的不同階段出發(fā)，為企業(yè)提供了幾個核心的增長策略——價值破局、杠桿放大、核心聚焦、壁壘構建、系統(tǒng)破界，并用大量的企業(yè)案例闡釋了應用要點，幫助企業(yè)在實踐增長的時候有方法可依、有路徑可循。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）