尉艷娟

Resilience一詞可譯為：韌性或復原力。《PMBOK指南》（第七版）指出，韌性是指吸收沖擊的能力和從挫折或失敗中快速恢復的能力。在項目中保持適應性和韌性，可使項目團隊在內(nèi)部和外部因素發(fā)生變化時聚焦于期望成果，這有助于他們從挫折中恢復過來。埃爾瑪·庫奇（Elmar Kutsch）認為，增強韌性有助于應對不確定性。

埃爾瑪·庫奇是風險管理方面的副教授。此前，他曾在信息技術行業(yè)擔任過各種商務和高級管理職位。作為一名激情四射的跳傘者和前項目經(jīng)理，無論是在私人生活還是職業(yè)方面，他的興趣都圍繞著風險和不確定性的管理。他的著作有《正念項目管理：超越風險范圍的韌性表現(xiàn)》（Mindful Project Management：Resilient Performance beyond the Risk Horizon）（下稱“《正念項目管理》”）、《組織韌性的藝術：重溫1940年法國的衰落》（The Art of Organizational Resilience： Revisiting the Fall of France in 1940）。

圍繞韌性和風險應對的相關內(nèi)容，本刊記者與埃爾瑪·庫奇展開了如下對話。

正念項目管理培養(yǎng)遠見

記者：為什么要寫《正念項目管理》這本書？什么是“正念項目管理”？它與傳統(tǒng)的項目管理有何不同？

埃爾瑪·庫奇：傳統(tǒng)項目管理職業(yè)的框架強調(diào)確定性、概率性、簡化論和最佳案例思維。對計劃的癡迷使我們只關注過去的成功經(jīng)驗，導致我們不太可能發(fā)現(xiàn)未來的失敗并為其做好準備。

正念項目管理倡導我們超越有形和可測量的任意不確定性，去擁抱真正未知和不可知的認知不確定性。與以過程、工具和技術為特征的傳統(tǒng)項目管理不同，正念項目管理重在培養(yǎng)情境式人類認知（Situated Human Cognition）。

引用艾倫·蘭格（Ellen Langer）的話：“對特定情況的謹慎反應不是試圖從已有選項中做出最佳選擇，而是創(chuàng)造選項。” 換句話說，傳統(tǒng)的項目管理讓我們“回收”過去的情況、決策和規(guī)定，正念項目管理強調(diào)注意、解讀（Interpreting）、準備、遏制（Contain）和復原，從而管理超出風險范圍的項目。傳統(tǒng)的項目管理依賴后見之明，正念項目管理培養(yǎng)遠見。

記者：您剛才提到了注意、解讀、準備、遏制和復原。請您詳細說明一下這些技能的意義和重要性，好嗎？

埃爾瑪·庫奇：我不認為這些是技能，而是項目經(jīng)理在應對意外事件時必須經(jīng)歷的基礎性認知過程。首先，我們需要注意到即將到來的逆境的警告信號。然后，我們要解讀所有信號，過濾出相關信息。通過觀察和解讀，我們對未來的可能性有了最新的認識。在這一遠見基礎之上，我們就可以準備遏制不斷升級的失敗，并在必要時從中復原。

記者：《正念項目管理》一書的第七章談到了復原的藝術。請問復原的促進因素有哪些呢？

埃爾瑪·庫奇：復原的促進因素有很多，如老虎隊、大局思維、魔鬼代言人（Devils Advocate）、豐富的響應庫（A Wide Response Repository）。

我重點談談老虎隊。老虎隊是一個關鍵因素，閱歷深、經(jīng)驗豐富的管理者空降項目組，他們迅速創(chuàng)造新的選項以便復原。老虎隊的成員通常來自多個學科和領域的專家，應該具備以下特點：傾聽并針對正在發(fā)生的事情從多個角度提出問題，盡管面臨快速行動的壓力，但不急于下結(jié)論；想象最壞情況的影響及復雜、可能動態(tài)變化的任務細節(jié)；抑制成員“知道答案”的沖動，在創(chuàng)造選項時保持開放、好奇；愿意打破現(xiàn)有規(guī)則和流程，能夠跳出常規(guī)操作方法進行思考；能夠在技術、流程和人員層面創(chuàng)建解決方案；持續(xù)保持專注力和行動；在備受高級管理層關注和時間緊迫的情況下，保持以上特點，以快速實現(xiàn)項目復原。

有韌性的項目經(jīng)理要超越風險范圍思考

記者：正念項目管理需要有韌性的項目經(jīng)理，那么有韌性的項目經(jīng)理是什么樣的呢？

埃爾瑪·庫奇：有韌性的項目經(jīng)理不會靠“自動駕駛”來管理項目。沒有韌性的項目經(jīng)理會把大部分注意力花在規(guī)劃最佳方案上，即使易變性、不確定性、復雜性和模糊性使計劃過時了，他們也都堅持一個計劃。

有韌性的項目經(jīng)理具有前瞻性思維，設法預見可能會對績效產(chǎn)生破壞性影響的相關場景。有韌性的項目經(jīng)理質(zhì)疑并挑戰(zhàn)固有假設以避免思維過度僵化，他們通過超越風險范圍的思考，建立冗余性（Robustness）和適應性，以便在必要時遏制意外并從中恢復。本質(zhì)上，有韌性的項目經(jīng)理的主要工作是建立物理（Physical）冗余性和社會冗余性，一旦意外出現(xiàn)，冗余性可被迅速激活，這為項目管理的關鍵技能之一“團隊即興發(fā)揮”（Team Improvisation）奠定了基礎。

記者：您能詳細介紹一下“團隊即興發(fā)揮”嗎？

埃爾瑪·庫奇：團隊即興發(fā)揮是計劃和行動同時進行的過程，在此過程中，我們即時臨場發(fā)明和創(chuàng)造解決方案。在團隊即興發(fā)揮中，每個人的實時計劃和行動要像爵士樂隊一樣相互協(xié)調(diào)。爵士樂獨奏者即興創(chuàng)作出符合主題規(guī)定結(jié)構的新旋律，在極短的時間跨度內(nèi)，獨奏者要做出很多不可逆的決定，如音高、表情及節(jié)奏位置。每個音符都會對下一個音符產(chǎn)生直接影響，獨奏者的演奏也受到其他演奏者的影響，因此相互協(xié)調(diào)很重要。

有韌性的項目是開放的

記者：有韌性的項目是什么樣的？您能描述一下嗎？

埃爾瑪·庫奇：它不是一個被定義為“精益機器”的項目：一個嚴格遵守規(guī)則和最佳案例計劃的項目，項目成員在確定性和控制力的虛幻泡泡中運作。相反，一個有韌性的項目不把成功視為理所當然的事情，它是開放的，對失敗的可能性感到不安，它側(cè)重于建立適應性和即興發(fā)揮的能力。

記者：您的書中提到了基于規(guī)則的項目韌性和基于正念的項目韌性（Mindfulness-based Project Resilience），它們之間有什么區(qū)別？

埃爾瑪·庫奇：基于規(guī)則的韌性可以比作“自動駕駛儀”?！白詣玉{駛儀”上滿是過去事件和問題的成功管理經(jīng)驗，如果再次遇到同樣的問題，“自動駕駛儀”可以快速有效地激活完全相同的響應機制。然而，“自動駕駛儀”無法處理新問題，因為它沒有提前準備好的答案，這就是情境式認知發(fā)揮作用的時候：集體正念（Collective Mindfulness）。無意識的項目管理試圖將人類認知作為錯誤來源，而正念項目管理培養(yǎng)情境式人類認知，以應對意外。

不幸的是，越來越多的項目管理變得程序化和自動化，因為人們更喜歡穩(wěn)定、確定和控制的概念，哪怕這只是一種幻覺。正念項目管理承認易變性、不確定性、復雜性和模糊性，并將可變性、敏捷性和韌性融入思維和工作方式。

記者：要具備組織韌性，一個組織應該怎么做？

埃爾瑪·庫奇：這個問題更多的是關于我們在管理項目時采用什么類型的復原方法。傳統(tǒng)上，項目管理是靠基于規(guī)則、無意識的韌性驅(qū)動的，由以往的知情決定論和最佳案例簡化論定義，采用過于簡化的概率風險管理方法。基于正念的韌性不會將人類即時認知作為錯誤來源，而是用其管理項目中的意外情況。

要具備基于正念的韌性，我們首先要相信并培養(yǎng)項目成員的正念能力。計劃方面的能力要退居次要地位，團隊即興創(chuàng)作能力才是最重要的。必須仔細檢查項目管理中常用的工具和技術是否有利于培養(yǎng)具備靈活性、敏捷性和冗余性的文化。

記者：作為風險管理領域的專家，您認為在VUCA時代，應對風險的正確態(tài)度是什么？

埃爾瑪·庫奇：我們無法對易變性、不確定性、復雜性和模糊性進行充分規(guī)劃和設計，但是我們可以利用我們所擁有的自然力量“正念”來擁抱不確定性。P0F6D8556-6ACD-4637-8135-A62BF25AC6C0