關(guān)秋韻

與其說如今“出海”東南亞已成為一種圈內(nèi)潮流，不如說這是后疫情時(shí)代下，中國企業(yè)更清晰地看到了東南亞市場的發(fā)展趨勢與速度。然而就在中企急需在當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)羅本土優(yōu)秀人才以應(yīng)對新興市場的競爭時(shí)，一種潛在的用人危機(jī)卻日趨顯現(xiàn)，給東南亞中資企業(yè)的未來發(fā)展增添了新的不確定因素。

這一切正如《21世紀(jì)商業(yè)評論》撰文所稱，“勞資糾紛、文化差異、‘高燒不退的疫情等困境正在削減東南亞的勞動力優(yōu)勢，人才管理逐漸成為中國雇主們需要費(fèi)心的‘新課題?！?/p>

那么如何破解中企在東南亞的人才困局？回溯積攢多年的出海經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)僅通過培養(yǎng)本土化的員工或許還不夠，從根源上不斷優(yōu)化人力資源管理模式才是對癥下藥。

逐漸黯淡的“光環(huán)”

總體來看，東南亞的用工市場長期存在兩種優(yōu)勢，一是勞動力可用性較高，資源供應(yīng)充足，這主要得益于該區(qū)域處于工作年齡的人口規(guī)模大、增長速度快，壯年人口占比大，且大多數(shù)人具備就業(yè)能力和較為強(qiáng)烈的就業(yè)愿望;其次，勞動力成本較低，且用工市場靈活性高。在泰國曼谷，高級前端工程師或部門經(jīng)理每月收入約為1500～2000美元（約合9550～12734元人民幣），而在美國紐約，同等職位的年薪則高達(dá)46萬美元（約合292.9萬元人民幣）。由于最低工資標(biāo)準(zhǔn)相對低，普通工人勞動生產(chǎn)率高，因此企業(yè)需要支付的社會保險(xiǎn)繳款和勞動稅費(fèi)也較低，勞動力流動總體上較為靈活。

然而隨著外界環(huán)境及市場的不斷變化，對于中企來說，東南亞勞動力優(yōu)勢的“光環(huán)”正在趨于黯淡，亟待解決的問題不少。

其中新冠肺炎疫情導(dǎo)致的“用工難”最為棘手?？紤]到越南的人口紅利，中國紡織巨頭申洲國際集團(tuán)2019年在越南西寧省投資1億美元修建了紡織代工廠，招募6000名越籍紡織女工，并計(jì)劃在2021年底正式投產(chǎn)。然而就在胡志明市和周邊地區(qū)解封后，僅有20%～30%的工人回到了原先工作的崗位，其余員工未能按時(shí)返崗，數(shù)以萬計(jì)的工人或迫于生計(jì)、或擔(dān)心被感染，匆匆踏上了返鄉(xiāng)路，回到地廣人稀的農(nóng)村躲避疫情。

申洲國際越南事業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，盡管采取了提薪、勸回方案，但員工返崗意愿依然不高，若工廠再不恢復(fù)正常用工生產(chǎn)，那么2022年底越南分公司將可能面臨破產(chǎn)。

申洲國際原工人陳氏花（音）表示，她迄今沒有理睬這些企業(yè)返工通知，也暫時(shí)沒有回到胡志明市工作的想法。作為兩名孩子的母親，她說：“我現(xiàn)在不能帶著我的家人回城，因?yàn)樘半U(xiǎn)了，我必須首先考慮我的家庭?！?/p>

越南紡織服裝協(xié)會也在2022年2月發(fā)布公告稱，行業(yè)正面臨勞動力短缺等難題，外資企業(yè)原先雇傭了300萬人，而現(xiàn)在其中100萬人因疫情已離職、暫時(shí)無法上工，或休無薪假，外貿(mào)訂單來不及交貨，可能無法達(dá)到原先制定的全年出口目標(biāo)，這對于投資方與當(dāng)?shù)卣远际蔷薮蟮拇驌簟?/p>

而就在協(xié)會發(fā)布公告的2個(gè)月后，東博智庫了解到，截至2022年4月最新數(shù)據(jù)，因疫情離開城市的越南務(wù)工人員已經(jīng)達(dá)到210萬人。

但在印尼，最初令中國雇主“不適應(yīng)”的是與當(dāng)?shù)啬滤沽謫T工的文化差異，以及因罷工游行導(dǎo)致的企業(yè)被迫停工等問題。

“印尼員工大都比較‘佛系，我們在當(dāng)?shù)卣心嫉膯T工多為穆斯林，他們常常會在工作期間停下手中事務(wù)進(jìn)行間歇禮拜，開齋節(jié)還會每天縮短兩小時(shí)上班時(shí)間前往清真寺朝覲，宗教信仰大于職場紀(jì)律。而中國國內(nèi)企業(yè)大都是統(tǒng)一部署，政令從上到下能比較快捷地執(zhí)行，員工恪守工作時(shí)間準(zhǔn)則。”中國電建印尼佳蒂格德水庫大壩項(xiàng)目負(fù)責(zé)人稱，即便存在文化差異，公司還是將開齋節(jié)期間的薪酬按正常上班時(shí)間統(tǒng)計(jì)，尊重員工的信仰與習(xí)俗，“文化認(rèn)同不到位就會引發(fā)勞動糾紛，如果不這樣做，我們就很難在異國他鄉(xiāng)將項(xiàng)目如期交付。”

此外，印尼國內(nèi)還會不時(shí)因不滿物價(jià)、改善就業(yè)、要求加薪、政治因素等各種理由舉行街頭游行或罷工活動，但無論何種方式導(dǎo)致的被迫停工，都會讓企業(yè)供應(yīng)中斷，生存“岌岌可?！薄?/p>

不同于越南、印尼等以低端制造業(yè)為主的國家，中企在新加坡的“用工難”則更多被稱為“天花板頑疾”——即中國企業(yè)對新加坡本土高端人才吸引力的降低。

阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁盛一飛對此分析，通常，新加坡本土的工作崗位分工極為明確，所以其需要的是專業(yè)人才;而相比之下，中國企業(yè)在海外的事業(yè)部更需要可以處理各方面問題的綜合性人才，企業(yè)未對海外用工條件調(diào)整，繼續(xù)照搬國內(nèi)要求條件，這就導(dǎo)致一些新加坡本土的職業(yè)經(jīng)理人會因?yàn)閸徫宦氊?zé)沖突而產(chǎn)生無用武之地之感，繼而選擇“另謀高就”。

APD研究院《2021全球勞動力觀點(diǎn)》就指出，中企對新加坡高學(xué)歷人才的吸引力已經(jīng)從2018年的第二位下滑到2021年的第九位，不合時(shí)宜的用人特性，可能會繼續(xù)加速人才的流失。

“這實(shí)際上還是人才管理和組織架構(gòu)的根源問題沒有得到解決，很多表面上的‘用工難都可以從這個(gè)點(diǎn)深入找到其生成路徑?！笔⒁伙w說。

僅通過“本土化”紓困還不夠

一般來說，中企在進(jìn)入東南亞市場后采用的一個(gè)重要人才戰(zhàn)略就是“用工本土化”，在很多崗位聘用優(yōu)秀的本土人才，以“他治”來適應(yīng)東道國乃至國際市場的競爭。

“管理團(tuán)隊(duì)的本土化對于一些企業(yè)而言已經(jīng)成為打開東南亞市場的關(guān)竅?！敝袊偈兰瘓F(tuán)董事長兼CEO周韶寧談道，百世快遞之所以能迅速完成在泰、越、馬、新、柬五國的布局，轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于一位馬來西亞籍管理層的就任，公司把東南亞市場70%決策權(quán)放歸其所有，并允許其組建自己的團(tuán)隊(duì)，且不強(qiáng)制要求必須有中國籍高層。雖然長居美國，但這位職業(yè)經(jīng)理人熟通東南亞文化，甚至還知曉一些土著方言，西方的思維邏輯加上東方的文化情懷，以及恰當(dāng)?shù)娜瞬殴芾聿呗宰匀蛔尠偈涝谶M(jìn)軍東南亞市場時(shí)“節(jié)節(jié)高歌”。

但周韶寧同時(shí)提醒：“從短期來看，運(yùn)用‘本土化戰(zhàn)略確實(shí)會讓中企瞬間變得非常接地氣，但大多數(shù)中企的本土化還只是停留在一定范圍內(nèi)的本土化，他們更多只是將東南亞作為一個(gè)產(chǎn)品銷售的目標(biāo)市場來對待，實(shí)際上依舊遵循著中國總部做出的某種戰(zhàn)略部署，其東南亞分公司所要做的只是執(zhí)行和實(shí)施這一戰(zhàn)略部署。也就是說，如果不調(diào)整企業(yè)的人力資源管理、決策模式，就永遠(yuǎn)無法本土化到‘骨子里?！盕D741FE3-C838-4120-B9F5-72A4E8BEB77B

從這一點(diǎn)上，我們或許就能理解為何大量中國品牌出海東南亞，但最終能生存并壯大的卻只是少數(shù)。

東博智庫認(rèn)為，所謂的人才本土化既是“橋梁”，也是“盾牌”。橋梁的一側(cè)需要非常了解東南亞市場，能夠像毛細(xì)血管一樣深入滲透其中，另一側(cè)則是通過溝通說服總部的決策，“讓他們有參與感”。若東南亞分公司不再只是行使單純的銷售或制造職能，核心的設(shè)計(jì)、采購等職能也都更多向下放權(quán)，那么這些分公司將能更多地參與到中企的全球戰(zhàn)略之中。在這個(gè)更高的層面上，東南亞本土人才的創(chuàng)造力和積極性會得到空前的釋放，他們的職業(yè)技能也有了可以發(fā)揮的舞臺，會展現(xiàn)出新的境況，屆時(shí)“天花板”這一問題也會隨之淡化。

“三維度”破解困局

困局存在，但并不意味著未來中企就會繼續(xù)身陷其中，不畏困難、不斷尋求新的解決路徑一直是中國企業(yè)家的出海姿態(tài)。

實(shí)際上，中企在東南亞的新“人才之困”已經(jīng)引起相關(guān)專業(yè)人士的注意。MBA智庫高級研究員陳方妮指出，中企可以通過三個(gè)維度層級，遞進(jìn)優(yōu)化人力資源管理模式，這樣即使東道國市場環(huán)境發(fā)生變化，也能及時(shí)有效應(yīng)對。

“第一維度是要轉(zhuǎn)向人力資本的投資，進(jìn)行合理的人才使用和開發(fā)，精心設(shè)置崗位?！标惙侥菡f，以往，中企布局東南亞市場時(shí)多在物資和信息上進(jìn)行大量的投資。而事實(shí)上，人力資本的投資回報(bào)率多是大于物資和信息回報(bào)率的。公司在進(jìn)行本土人員招聘時(shí)，眼光要長遠(yuǎn)，應(yīng)聘者不僅要有適配崗位的綜合能力，還要與其將來的高一級崗位相適合。同時(shí)加強(qiáng)當(dāng)?shù)毓蛦T的文化認(rèn)同感，使企業(yè)的人力資源得到保值或增值，這樣即使在疫情下，員工“粘滯度”增加，也就不會輕易因?yàn)橥饨缈陀^原因而“拋棄”公司。

第二維度則是完善和建立企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制。對于外資企業(yè)這類較為開放的企業(yè)，應(yīng)建立形式多樣、靈活的分配制度，實(shí)行“責(zé)、權(quán)、利”對等，激勵(lì)和約束同步。實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬，運(yùn)用工作激勵(lì)把相關(guān)人才放在合適的位置;運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)，對表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，運(yùn)用職務(wù)激勵(lì)法及時(shí)予以提拔和重用。并且激勵(lì)要及時(shí)，以便讓員工充分感受到自己在這個(gè)企業(yè)的重要性以及所做的工作得到了認(rèn)可。

談到第三維度，陳方妮重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要建立一套完整科學(xué)規(guī)范的人力資源管理模式，并積極與屬地國工會以及員工開展對話溝通?！耙诮M織架構(gòu)與管理制度上進(jìn)行創(chuàng)新?！彼硎荆瑸榱诉m應(yīng)市場與先進(jìn)生產(chǎn)力之間的要求，企業(yè)要首先剝離非必要的服務(wù)部門等非生產(chǎn)主體，使自身精干起來。隨著信息化的進(jìn)步，可以削減中間管理層，使管理組織向扁平化發(fā)展，從而提高效率。

其次，傳統(tǒng)的中式管理制度過于注重制度剛性和權(quán)威，而忽視了管理的人性化和柔性化特點(diǎn)，也缺乏對于東南亞市場內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。因此管理創(chuàng)新要以人為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)不同員工特性，采取不同管理模式，化整為零，分兵突破。

簡單來說，三維度的解決方式實(shí)際上遵循的是符合人的本性、滿足人的“欲望”、激活人的“智力”三大原則。如此看來，要想徹底破除中企在東南亞的人才困局，懂人才、懂需求才是制勝關(guān)鍵。

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