摘要：本文基于業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)理論，通過對煤炭流通企業(yè)的現(xiàn)有的營銷流程進(jìn)行分析，指出了煤炭流通企業(yè)市場競爭力不強(qiáng)形成原因，提出促進(jìn)煤炭流通企業(yè)健康發(fā)展的相關(guān)對策建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造;煤炭流通企業(yè)

中圖分類號：F274文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006—7973（2022）05-0149-03

由于當(dāng)前疫情下多個(gè)國家均采取停工、停產(chǎn)的方式抑制疫情擴(kuò)散，煤企暫停運(yùn)營。導(dǎo)致整體煤炭需求量下降。目前全球經(jīng)濟(jì)正在緩慢復(fù)蘇，煤炭高需行業(yè)的需求雖有增長但速度緩慢，需求薄弱。

國內(nèi)煤炭主產(chǎn)區(qū)產(chǎn)能雖然進(jìn)一步擴(kuò)大，但受到國際經(jīng)濟(jì)形勢影響，煤炭需求量銳減。這也對煤炭流通企業(yè)的市場發(fā)展產(chǎn)生了一定沖擊。這些客觀因素都促使煤炭流通企業(yè)高度意識到質(zhì)量、成本、服務(wù)和速度對于營銷流程的重要性。因此營銷業(yè)務(wù)流程迫切需要被重新規(guī)劃、發(fā)展和補(bǔ)充。

1煤炭流通企業(yè)營銷流程現(xiàn)狀及問題

1.1營銷業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析及核心業(yè)務(wù)流程描述

我國煤炭流通企業(yè)當(dāng)前的營銷業(yè)務(wù)模式主要包括簡單購銷貿(mào)易、代理銷售貿(mào)易、代理采購貿(mào)易?？蛻舴N類大多以電力客戶為主，涵蓋建材、冶金、化工及市場用戶。公司煤炭采購一般在各自片區(qū)采購，同時(shí)考慮到性價(jià)比會將質(zhì)優(yōu)價(jià)低煤炭與當(dāng)?shù)孛禾窟M(jìn)行摻配銷售。

（1）簡單購銷貿(mào)易。屬于主要業(yè)務(wù)類型。主要通過直接的買賣方式，利用煤炭市場主體之間由于時(shí)間和空間等方面的因素產(chǎn)生的信息的不對稱而獲取中間差價(jià)。

（2）代理銷售貿(mào)易。通過與某個(gè)煤炭生產(chǎn)銷售企業(yè)建立深層次的合作關(guān)系（比如資本合作），以獲取該煤炭企業(yè)的區(qū)域產(chǎn)品銷售代理權(quán)。這樣擁有穩(wěn)定的資源供應(yīng)渠道和一定的成本控制能力，相對于傳統(tǒng)直接貿(mào)易，能夠大幅提高市場競爭力。

（3）代理采購貿(mào)易。代理特定終端用煤企業(yè)對外采購煤炭，承擔(dān)用煤企業(yè)的燃料采購?fù)獍?wù)。可以分為部分代理和全盤代理兩種模式。公司擁有穩(wěn)定的銷售對象，業(yè)務(wù)運(yùn)行的方向在于多渠道需求性價(jià)比更高的煤炭資源。該模式主要承擔(dān)的是委托單位的煤炭采購?fù)獍?wù)職能。

簡單購銷貿(mào)易和代理購銷貿(mào)易作為當(dāng)前煤炭流通企業(yè)的主要業(yè)務(wù)模式，見圖1公司購銷和區(qū)域代理煤炭業(yè)務(wù)流程總圖。

如圖中可見，當(dāng)前公司的營銷流程主要集中在項(xiàng)目立項(xiàng)流程、合同簽訂流程、采購流程、銷售流程、結(jié)算流程、收款流程、客戶評價(jià)與維護(hù)流程。公司業(yè)務(wù)部門（營銷部或者是各分公司）在獲得客戶具體購買意向后，由公司計(jì)劃管理部確立項(xiàng)目立項(xiàng)，確定和審批通過后交由營銷部進(jìn)行銷售合同的簽訂。計(jì)劃管理部再根據(jù)合同，制定采購計(jì)劃和執(zhí)行采購流程。計(jì)劃管理部再將采購煤轉(zhuǎn)向營銷部，由該部負(fù)責(zé)面向客戶執(zhí)行銷售流程。銷售中的結(jié)算流程和收款流程由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行。銷售結(jié)束后，對于客戶的評價(jià)與維護(hù)流程仍由計(jì)劃管理部操作執(zhí)行。

1.2問題診斷

1.2.1戰(zhàn)略定位不明確，戰(zhàn)略視野狹窄

在呼之欲出的“煤炭買方市場”時(shí)代，公司要想取得競爭的優(yōu)勢，掌握發(fā)展的先機(jī)，就要成功地處理好決定公司生存與發(fā)展的三股力量：客戶、變化、競爭。即公司應(yīng)該不但能夠向客戶提供低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，更要通過不斷的管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新來快速響應(yīng)、滿足并引導(dǎo)客戶不斷變化的需求。

1.2.2缺乏現(xiàn)代物流管理理念下的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程管理，沒有形成企業(yè)核心競爭力

（1）營銷組合策略缺失。大多數(shù)公司沒有建立現(xiàn)代物流管理理念下的系統(tǒng)的營銷組合策略和標(biāo)準(zhǔn)化的流程制定。目前的運(yùn)營是將計(jì)劃、采購、銷售、倉儲、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、配送、售后服務(wù)等職能活動(dòng)分散在不同部門進(jìn)行管理，沒有體現(xiàn)“經(jīng)營、管理、決策”三個(gè)層次的管理構(gòu)架。

（2）煤炭物流信息技術(shù)手段落后。由于大多數(shù)公司未將信息化戰(zhàn)略有效地納入企業(yè)整體戰(zhàn)略，導(dǎo)致管理信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，系統(tǒng)建設(shè)分散，缺乏總體規(guī)劃，以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高層次的供應(yīng)鏈集成管理基本沒有展開。

（3）公司營銷業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，流通加工能力普遍較弱。簡單的煤炭買賣業(yè)務(wù)模式將越來越難以適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)煤炭流通企業(yè)特別是缺乏上游資源保障和下游市場支撐的企業(yè)由于難以建立有效的盈利模式，使企業(yè)經(jīng)營存在較大風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)⒅苯用媾R著生存危機(jī)。

1.2.3營銷業(yè)務(wù)流程存在諸多弊病及缺失

公司的營銷業(yè)務(wù)流程由于存在諸多弊病并缺乏完整性，從而導(dǎo)致營銷職能效率低下、市場占有率偏低、不能形成長期穩(wěn)定的客戶群。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）項(xiàng)目立項(xiàng)流程繁冗復(fù)雜。整個(gè)流程涉及部門多，往往需要經(jīng)過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分公司、計(jì)劃管理部和市場營銷部，戰(zhàn)線太長，占用時(shí)間多，效率低下，影響了公司整體的交貨周期，導(dǎo)致交貨常常不及時(shí)，客戶抱怨較多。

（2）采購和銷售流程缺乏協(xié)調(diào)性。由于公司的具體采購業(yè)務(wù)是由計(jì)劃管理部執(zhí)行的。沒有一個(gè)專門的部門對采購和銷售流程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，導(dǎo)致指令與執(zhí)行涉及兩地，貨源調(diào)度與庫存缺乏及時(shí)溝通，欠貨何時(shí)調(diào)度等信息無法實(shí)時(shí)獲知。貨源調(diào)度與發(fā)運(yùn)流程往往會發(fā)生脫節(jié)，拖延交貨時(shí)間。

（3）客戶服務(wù)流程缺失。沒有建立以“客戶為中心，市場為導(dǎo)向”的市場拓展與客戶服務(wù)體系。客戶信息、客戶檔案不完善，客戶關(guān)系維護(hù)沒有開展，客戶信用的評級也沒有建立。

2圍繞營銷類業(yè)務(wù)流程再造的探索

2.1營銷業(yè)務(wù)再造設(shè)計(jì)要點(diǎn)

公司應(yīng)適當(dāng)調(diào)整營銷戰(zhàn)略和營銷組合策略，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，通過運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造思想對營銷類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造優(yōu)化，以促進(jìn)公司對客戶需求能夠做出更快速地反應(yīng)、營銷業(yè)務(wù)開展得更有效率。營銷業(yè)務(wù)再造設(shè)計(jì)過程中應(yīng)體現(xiàn)以下主要原則：

（1）業(yè)務(wù)流程以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，建立供應(yīng)鏈管理、采購、銷售、庫存、加工、物流、服務(wù)、融資、財(cái)務(wù)之間的信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)的簡潔、高效，提高客戶滿意度。

（2）建立以人為本通暢高效的管理流程，將業(yè)務(wù)處理權(quán)下放到流程上。

（3）實(shí)施信息系統(tǒng)支撐流程運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營從職能管理轉(zhuǎn)變到流程管理。

2.2公司運(yùn)營管理體系重構(gòu)框架

公司的運(yùn)營管理體系可劃分為“決策層、管理層、經(jīng)營層”三個(gè)層次。公司決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃監(jiān)控等。公司管理層：供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源、信息、質(zhì)量等要貫穿“管理流水線”全程。公司經(jīng)營層：強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)“管理流水線”的效率，流程化使業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體。實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變。建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行。

2.3N+1模式的煤炭供應(yīng)鏈運(yùn)營管理體系

建立公司總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的以總部的戰(zhàn)略運(yùn)營管理中心“1”為平臺和以各職能部門、業(yè)務(wù)部門為運(yùn)營主體的“N”共同組成協(xié)同一致的公司供應(yīng)鏈運(yùn)營管理體系。使公司管理的三個(gè)層次：經(jīng)營層、管理層和決策層得以明晰實(shí)現(xiàn)。

在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化的管理體系中，戰(zhàn)略運(yùn)營管理中心作為整個(gè)煤炭供應(yīng)鏈管理的設(shè)計(jì)者、管理者和協(xié)調(diào)者。職能包括：

（1）統(tǒng)一整個(gè)煤炭供應(yīng)鏈管理流程和規(guī)則，建立煤炭供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)。

（2）對各業(yè)務(wù)單元的供需進(jìn)行平衡和優(yōu)化。

（3）對各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行整合。

（4）通過信息化的調(diào)度系統(tǒng)，對各業(yè)務(wù)單元的物流環(huán)節(jié)的不確定性進(jìn)行管理。

（5）通過信息系統(tǒng)提供實(shí)時(shí)支持、協(xié)調(diào)和服務(wù)，促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同。

2.4一般購銷類業(yè)務(wù)流程再造

一般購銷類業(yè)務(wù)流程再造包括普通購銷類業(yè)務(wù)、代理銷售業(yè)務(wù)、代理采購業(yè)務(wù)。

通過上述業(yè)務(wù)流程再造思想和方法，對原有的流程及部門設(shè)置進(jìn)行了再造。如下圖公司一般購銷類業(yè)務(wù)流程總圖。原計(jì)劃管理部轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略運(yùn)營管理中心，負(fù)責(zé)一般購銷類業(yè)務(wù)的項(xiàng)目立項(xiàng)。項(xiàng)目立項(xiàng)直接由總經(jīng)理審批后轉(zhuǎn)向公司經(jīng)營部門操作。通過簡化審批過程縮短了流程的時(shí)間。合同簽訂流程的所屬部門由原來的營銷部轉(zhuǎn)變?yōu)楣鞠聦俑魇聵I(yè)部，事業(yè)部將獲得更多的業(yè)務(wù)談判自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。采購流程也由原來的歸口于計(jì)劃管理部轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒静少彶恐苯迂?fù)責(zé)，這種細(xì)化的職能分工能夠迅速提升公司的采購工作效率，有利于降低采購成本。公司營銷部除制定日常銷售工作任務(wù)外，工作重點(diǎn)將放在客戶服務(wù)流程。

銷售業(yè)務(wù)流程主要包括發(fā)貨管理、煤炭產(chǎn)品質(zhì)檢和收款管理。該流程可以清晰地反映以客戶需求為中心的運(yùn)營流程，也為各個(gè)管理模塊的信息化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。如圖3所示。

客戶服務(wù)流程彌補(bǔ)了普遍存在的客戶服務(wù)系統(tǒng)的缺失問題。該流程以客戶需求分析、客戶接觸、客戶資料管理和收付款管理為核心。如圖4所示。

3結(jié)語

通過對煤炭流通企業(yè)營銷業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與業(yè)務(wù)流程的分析，本文嘗試構(gòu)建新形勢下煤炭流通企業(yè)以質(zhì)量、成本、服務(wù)和速度為中心的業(yè)務(wù)流程，以提高煤炭流通企業(yè)的管理水平和效率。但是，由于本文提出的流程再造離煤炭流通企業(yè)工作實(shí)踐尚有差距，本文提出的理念有待細(xì)化，在營銷業(yè)務(wù)中遇到的問題還有待進(jìn)一步探討并在實(shí)踐中檢驗(yàn)。

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