商業(yè)模式觀察家

海瀾之家是一個“奇葩”。從其近百億元的存貨規(guī)模來看，海瀾之家似乎隨時可能倒閉；但是深究其商業(yè)模式內(nèi)幕，海瀾之家通吃上下游，凈資產(chǎn)收益率比ZARA還高，是當之無愧的王者。

決定海瀾之家“奇葩”王者地位的，正是托管模式，也叫類直營模式。

連鎖模式創(chuàng)新，正在從純直營、純招商，向托管模式縱深發(fā)展，海瀾之家無疑是其中的先行者。

海瀾之家2021年實現(xiàn)了12.41%的營收增長，凈利潤更增長了39.60%。這個成績是在ZARA關店上千家、拉夏貝爾退市、美特斯邦威撤店上千家等行業(yè)下行的背景之下取得的，因而顯得尤為可貴。

其中起到關鍵作用的，自然是海瀾之家的托管模式：讓加盟商做“甩手掌柜”，降低他們的加盟門檻和經(jīng)營難度——促進門店數(shù)增長，形成市場規(guī)模優(yōu)勢——再以龐大市場規(guī)模撬動供應商。

據(jù)海瀾之家2021年年報顯示，“海瀾之家”系列門店數(shù)已達到5 672家，這是海瀾之家持續(xù)增長的保障。

在托管模式下，海瀾之家負責加盟店的運營管理、貨品投放、人員招聘和培訓等，加盟商負責租金、水電物業(yè)費、員工工資。

一句話總結(jié)：海瀾之家負責“運維”，加盟商負責“投錢”。

整理海瀾之家的托管模式，大致有5個要點。

要點1：投資規(guī)模

確定門店后，加盟商負責門店的裝修費用，并向海瀾之家交付保證金。裝修費為100萬元，保證金為100萬元，5年后無息退還保證金。一般而言，雙方第一次合作的期限就是5年。

也就是說，加盟商的基本初始投入是200萬元，海瀾之家不收加盟費。

不收加盟費，是海瀾之家吸引加盟商的重要措施之一。

要點2：全托管模式

海瀾之家為加盟商提供了全托管的運維服務，加盟商只需要“投錢”。具體而言包括：

1. 門店由海瀾之家統(tǒng)一管理；

2. 海瀾之家負責貨品的條維碼以及價格的統(tǒng)一；

3. 加盟店統(tǒng)一使用“海瀾之家”的輔料；

4. 廣告由海瀾之家負責投放，加盟商負責費用；

5. 海瀾之家統(tǒng)一負責招聘、培訓，加盟商負責費用；

6. 海瀾之家選派職業(yè)店長進駐加盟店，加盟商負責費用；

7. 海瀾之家統(tǒng)一根據(jù)市場進行補貨、鋪貨等，加盟商負責費用；

8. 加盟商負責運費和稅費。

通過以上內(nèi)容可知，加盟商在門店開始運營后負責的費用包括租金、稅費、水電費、培訓費和員工工資，所有費用都屬于一般性費用，即在一般的加盟模式下加盟商都需要負責的費用。不同點在于，門店的運維和管理是海瀾之家在操持，而非加盟商在做。

讓加盟商做“甩手掌柜”，首先降低了加盟門檻，讓一批“有錢卻沒有能力做”的加盟商進入了加盟名單，擴大了加盟商的范圍，有利于促進門店數(shù)的增長。其次，由總部負責門店管理和運維，客觀上保證了門店的存活率，實現(xiàn)了總部對渠道強而有力的控制。

同時，“甩手掌柜”也是海瀾之家吸引加盟商的重要措施之一。加盟商相當于一個財務投資者，海瀾之家則是真正的運營方，相當于一個代運營的角色。加盟商贏得了一份輕松，海瀾之家則利用資金杠桿，擺脫了重資產(chǎn)擴張的陷阱。

要點3：事前事中事后

對自身模式的輸出，海瀾之家設計了覆蓋事前事中事后的賦能架構。

事前，海瀾之家提供選址、裝修設計、開店、員工招聘等服務。

事中，提供全面的員工培訓，包括實習培訓、實操培訓、理論培訓和認知培訓。

事后，即門店開始經(jīng)營后，海瀾之家會對門店提供監(jiān)督和指導，以及后期的培訓。

在海瀾之家，營建部門負責加盟的事前環(huán)節(jié)，培訓部分主抓事中環(huán)節(jié)，督導部管理事后環(huán)節(jié)。完善的賦能體系，彰顯了海瀾之家擁有成熟的運作團隊，這是托管模式成立的重要基礎。

要點4：零庫存

海瀾之家不要求加盟商壓貨，門店的存貨仍歸海瀾之家所有。

體現(xiàn)在財報中，海瀾之家有一筆“委托代銷商品”存在于存貨當中，2021年達到75.09億元，占存貨的比重高達92.47%。

零庫存對加盟商而言，具有極高的吸引力，這意味著加盟商不等同于分銷渠道，其經(jīng)營風險得到極大緩解。一旦出現(xiàn)滯銷，存貨風險不歸加盟商。

在線上，零庫存模式的實現(xiàn)，是通過“先賣后采購”實現(xiàn)的，收入產(chǎn)生后才發(fā)生相應的采購成本。海瀾之家的零庫存，是把存貨風險轉(zhuǎn)嫁于供應商，由供應商真正承擔存貨風險。一個愿挨、一個愿打的前提，建立在海瀾之家擁有龐大的門店規(guī)模上，市場即機遇。

海瀾之家可以說是不生產(chǎn)服裝，只是一個服裝的“搬運工”。

要點5：分潤

由于不是分銷模式的設計，海瀾之家的托管模式最終倚靠分潤實現(xiàn)利潤收入。

海瀾之家按照產(chǎn)品銷售價的65%（含稅價）與加盟商結(jié)算，剩余35%歸加盟商所有。

在具體操作時，加盟商需要開設一個銀行專戶，門店的每日營業(yè)額都存入該賬戶，營業(yè)額的32%匯入加盟商的自有賬戶，68%匯給海瀾之家，有3%是代扣費用，主要用于運費、非人員工資以外的費用，以及其他加盟商應當承擔的費用。

分潤模式的本質(zhì)，即海瀾之家賺的是它對供應商的差價，而非對加盟商的差價。因此我們可以認為，托管模式是一種類直營模式。

為進一步提高對加盟商的吸引力，海瀾之家還有一項保底收益服務，加盟商只需要每年再交6萬元管理費，海瀾之家就可以保證加盟商5年至少可掙稅前利潤100萬元，平均每年20萬元。

換算一下，不計算裝修費，加盟商5年來的凈現(xiàn)金流分別為-106萬元（包括保證金）、14萬元、14萬元、14萬元、14萬元和120萬元（包括保證金），保底收益年化率為10%左右。

不收加盟費、全托管做甩手掌柜、零庫存、保底收益，構成海瀾之家對加盟商的強大吸引力，這在富有挑戰(zhàn)和風險的服裝特許經(jīng)營市場幾乎是最優(yōu)惠條件。

托管模式，也構筑了海瀾之家商業(yè)模式的杠桿力：龐大的市場。

海瀾之家2021年的存貨超過80億元，對于一般的服裝零售品牌而言，這叫作“存貨高企”“商品滯銷”。但是，在海瀾之家的存貨中，超過90%都屬于“委托代銷商品”，存貨真正的風險屬于供應商。

讓供應商承擔存貨風險，自己只做服裝的“搬運工”，海瀾之家征服供應商的能力來自3個方面。

第一，海瀾之家向供應商展示了產(chǎn)能消化能力。

海瀾之家通過“優(yōu)待”加盟商，如不收加盟費、零庫存、全托管等措施，快速發(fā)展門店數(shù)量，僅“海瀾之家”品牌門店數(shù)便超過了5 000家，整體門店數(shù)則超過了7 000家。龐大的渠道規(guī)模，對上游供應商形成了反制能力，即拿貨多，產(chǎn)能消化能力強，利用門店數(shù)的龐大數(shù)量和快速增長整合上游產(chǎn)能，使供應商在不知不覺中便開始依賴海瀾之家。

須知，海瀾之家需要整合的上游生產(chǎn)能力，在服裝制造業(yè)主要屬于中低端產(chǎn)能，而非申洲國際那樣的高端產(chǎn)能，這部分產(chǎn)能嚴重過剩，競爭激烈。對這些供應商而言，找到渠道、找到市場是最重要的事情，在賬期、話語權上讓位于海瀾之家這樣的“大買主”是非常正常的事情。

一個佐證是，海瀾之家用7 000多家門店的渠道規(guī)模，整合了超過10 000家服裝廠，“僧”比“粥”的數(shù)量還要多。

海瀾之家對供應商的要求是：先貨后款。每次貨品入庫，海瀾之家只支付不到30%的貨款，后續(xù)貨款根據(jù)實際銷售情況逐月結(jié)算。其中超過一半比例的存貨，海瀾之家還可以按照成本原價原路退回，對該類存貨不計提存貨跌價準備。

也就是說，賒購（30%）+退貨（50%），海瀾之家只需要向上游支付20%的貨款就能拿貨，既占款下游（加盟商），又占款上游（供應商），實現(xiàn)上下游通吃。

以其2021年財報為例，海瀾之家營收達201.88億元，總負債164.17億元，應付賬款和票據(jù)高達82.45億元，占到了其負債的一半，足可見其占款之強。

第二，海瀾之家向供應商展現(xiàn)了對其賦能的能力。

海瀾之家向上游的供應商提供了一定的賦能能力，包括：

1. 系統(tǒng)查詢服務：服裝廠可通過海瀾之家的銷售網(wǎng)絡，隨時查看自己產(chǎn)品的銷售情況，如果某產(chǎn)品在A城滯銷，那么可調(diào)至B城，或減少生產(chǎn)。

2. 采購服務：海瀾之家成立“采購聯(lián)盟”，統(tǒng)一在上游采購原材料，龐大的采購量讓海瀾之家在上游獲得了議價能力，也使得服裝廠的采購成本大幅度降低。

3. 消化庫存服務：滯銷的貨品并不會完全原路退回，海瀾之家聯(lián)合全國各級線下門店長期進行打折促銷，并實施“剪標”處理。具體來說，滯銷的貨品剪標后才會退回到供應商，供應商會以略低于成本價批發(fā)處理給一部分微商、線下零售第三方，以回收貨款。

4. 大數(shù)據(jù)分析服務：從2019年開始，海瀾之家導入銷售大數(shù)據(jù)分析，與優(yōu)質(zhì)供應商形成聯(lián)合開發(fā)模式。設計中心重在通過大數(shù)據(jù)把握產(chǎn)品企劃與宏觀設計，供應商的設計師則重在產(chǎn)品細節(jié)設計與創(chuàng)意，再經(jīng)過篩選、修改確定新產(chǎn)品款式。最后，供應商拿到訂單進行生產(chǎn)，產(chǎn)品交給海瀾之家銷售?；诖髷?shù)據(jù)的分析，海瀾之家的市場反應速度快，可直接連接供應商，形成產(chǎn)銷聯(lián)動。

通過整合上游供應商，海瀾之家事實上打造了一個S2B2C的商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)—渠道—終端，通過產(chǎn)業(yè)平臺的方式，整合上游供貨商，賦能下游加盟商，海瀾之家在其中并不需要太大的資金投入，從而實現(xiàn)了輕資產(chǎn)運營。

第三，海瀾之家向供應商展現(xiàn)了品牌力。

供應商之所以是供應商，正在于他們具備生產(chǎn)能力，卻不具備品牌力，而海瀾之家就是提供品牌力的角色。

海瀾之家構筑品牌的原動力，不是廣告，而是它選擇的零售方式：量販式服裝銷售。

海瀾之家為一二線城市的“城鎮(zhèn)中青年”提供了量販式的消費體驗，它的成功包括貨品多而全、自由選自由購、品質(zhì)中等偏上、價格適中實惠、適用人群適度體面等細節(jié)。

創(chuàng)始人周建平將其總結(jié)為3點：

1. 服裝按性別、功能整齊分區(qū)，像超市一樣，方便直接；

2. 同一款式的服裝，提供多種尺碼、配色和版式選擇，充分滿足購物需求；

3. 顧客自行購物，貨架上樣樣俱全，試衣間充足，沒有“煩人”的導購。

量販式服裝零售的代表就是優(yōu)衣庫。雖然海瀾之家有一些“土”的印象，但是量販式模式仍然幫助其成為中國男裝第一品牌（市占率超過4%，位列市場第一），這是“國外商業(yè)模式國內(nèi)復制”的成功案例。

不過，海瀾之家也意識到時代的變化在向年輕人靠攏。由此，推出“黑鯨”子品牌，徹底走年輕潮流路線，營銷路線調(diào)整為贊助《奇葩說》《英雄聯(lián)盟》等節(jié)目和賽事。近年來，海瀾之家在入駐天貓、京東等傳統(tǒng)頭部電商平臺后，又增設了拼多多、云集、貝店、蜜芽、小紅書等細分社交化電商銷售渠道，增加各品牌在渠道上的曝光，還積極入駐抖音、快手等短視頻平臺，多渠道覆蓋消費人群，縮短品牌與消費者的距離。

我們可以認為，男人的衣柜（量販）正在向年輕化（潮流連鎖）發(fā)展?？腿涸谧兓呛懼伊控湹谋举|(zhì)沒有改變，這是海瀾之家及其供應商群體的立身之本。

海瀾之家商業(yè)模式的核心仍在下游的類直營模式上，通過下游的龐大規(guī)模鉗制上游，使后者心甘情愿被“盤剝”，用于補貼前者的紅利。

與一般的經(jīng)銷協(xié)議不同，海瀾之家與加盟商簽署的合同更似管理協(xié)議。

甲方：海瀾之家；乙方：被特許方。

海瀾之家對門店的控制

1. 經(jīng)營場所面積為200～500平方米，即>200平方米。

2. 乙方在甲方統(tǒng)一的業(yè)務模式、經(jīng)營管理規(guī)范下從事“海瀾之家”特許加盟店的經(jīng)營活動。未經(jīng)甲方書面許可，乙方不得變更確定的經(jīng)營場所及位置，不得向第三方轉(zhuǎn)讓本特許權，只能代銷甲方提供及許可其經(jīng)營的產(chǎn)品，不能經(jīng)營（代銷）“海瀾之家”品牌以外的其他產(chǎn)品。

3. 為保證特許加盟店與全國海瀾之家特許經(jīng)營體系的形象、營運、管理的統(tǒng)一性，特許加盟店的內(nèi)部管理由甲方監(jiān)督指導。

4. 特許加盟店由甲方統(tǒng)一形象策劃（包括統(tǒng)一的商標、統(tǒng)一的店面廳房形象、統(tǒng)一的員工服飾、統(tǒng)一的廣告宣傳），統(tǒng)一供貨，統(tǒng)一銷售價格，統(tǒng)一業(yè)務模式，統(tǒng)一服務規(guī)范等。

乙方在遵照甲方發(fā)貨清單所列貨品條形碼統(tǒng)一銷售價的基礎上，可以視其所在地的物價水平上浮或下浮5%以內(nèi)，但乙方在執(zhí)行上浮或下浮新的價格前，需事先經(jīng)甲方書面許可，且必須第一時間通知甲方更改代銷貨品的條形碼價格，更改代銷貨品的條形碼價格所產(chǎn)生的相關費用由乙方承擔。在甲方調(diào)整好代銷貨品新條形碼價格且發(fā)貨給乙方后，乙方方可執(zhí)行新的代銷貨品價格并對外出售，否則，視為乙方重大違約。

5. 甲方可向特許加盟店派出一名職業(yè)店長，負責特許加盟店的管理，職業(yè)店長在特許加盟店工作期間的工資、獎金、補貼、差旅費用等待遇標準由甲方制定，乙方承擔。

6. 乙方不得參與和承接任何公開招標投標類型的團體訂購。

7. 在合同期內(nèi)，甲方將根據(jù)“海瀾之家”品牌的發(fā)展、市場的變化、顧客的需求以及商業(yè)秘密等因素，需要對品牌形象、名稱、商標、標識、裝修、道具、設備設施、經(jīng)營模式等進行不斷完善，乙方積極響應，并承擔對特許加盟店進行全部或部分添置、替換、修理或改造的費用。

8. 特許加盟期間，如果甲方打算購買乙方特許加盟店經(jīng)營場所的房產(chǎn)權，乙方自動放棄優(yōu)先購買權。

海瀾之家與加盟者的利益分配

1. 乙方向甲方繳納特許經(jīng)營保證金100萬元，此保證金由甲方于合同期滿，在確認加盟商無違約情況下，并將所有賬目結(jié)清交接結(jié)束后，無息退還給乙方。

2. 店鋪的裝修（包含道具布置、門頭、相關用品、收銀防盜系統(tǒng)、設備設施配備等）由甲方整體策劃，統(tǒng)一標準。裝修費用由乙方全額承擔。

3. 乙方承擔經(jīng)營場所的租賃費用或向商場支付抽成費用、管理費用等，甲方不承擔該經(jīng)營場所的任何費用。

特許加盟店經(jīng)營產(chǎn)生的一切稅、費（包括但不限于工商、稅務、商檢等政府職能部門收取的費用）等均由乙方自行承擔。

特許加盟店所產(chǎn)生的其他費用如水、電、汽、物業(yè)管理費、衛(wèi)生費、電話、倉儲等所有經(jīng)營費用均由乙方自行承擔。

特許加盟店工作人員應定期參加甲方的培訓，所產(chǎn)生的培訓費（資料費、授課費）由甲方承擔，差旅費等由乙方承擔。

特許加盟店的所有員工其勞動工資和人事管理均隸屬于乙方，并由乙方支付所有費用。

4. 甲方按照產(chǎn)品銷售價的65%（含稅價）與乙方結(jié)算，即65%歸甲方所有，剩下35%歸乙方所有。

具體操作時，乙方為加盟店開設銀行專戶，每日營業(yè)額存入該賬戶，甲方有權對門店銀行專戶進行監(jiān)控。營業(yè)額的32%匯入乙方自有賬戶，68%匯到甲方，其中包括3%的甲方代扣費用，用于甲方代乙方支付運費、非人員工資以外的費用以及其他應由乙方承擔的費用。

5. 特許加盟店統(tǒng)一使用“海瀾之家”包裝袋、贈品、宣傳單（DM單、POP）等輔料，統(tǒng)一使用“海瀾之家”全國聯(lián)網(wǎng)的ERP系統(tǒng)、防盜系統(tǒng)，其費用均由乙方承擔。乙方需自行購買甲方提供的統(tǒng)一型號撬邊機，乙方員工工作制服由甲方統(tǒng)一配發(fā)，由乙方承擔服裝工本費。

特許加盟店當?shù)厮袕V告（含固定廣告：如外墻廣告、門頭廣告、戶外燈箱廣告、車身廣告、招牌、指示牌等；軟性廣告：如電視、報紙等）均由甲方策劃并提供圖案、光盤，廣告費用由乙方承擔。

6. 特許加盟店的管理人員、工作人員、營業(yè)人員由乙方委托甲方以“海瀾之家”特許加盟店的名義統(tǒng)一招聘，培訓（包括入職培訓、輪崗培訓、晉升培訓等）和管理，由此產(chǎn)生的一切費用均由乙方承擔；經(jīng)招聘符合錄用條件的人員直接與乙方產(chǎn)生勞動合同關系。乙方必須按經(jīng)營場地勞動和社會保障部門（當?shù)卣块T）的規(guī)定和特許加盟店的管理人員、工作人員、營業(yè)人員等所有員工依法簽訂勞動合同，并交納各種社會保險費用；特許加盟店管理人員、工作人員、營業(yè)人員的薪資（包括獎金）標準由甲方制定，所有薪資（獎金）等費用均由乙方單獨承擔，乙方必須每月按時發(fā)放員工薪資，不得無故拖欠、扣押；乙方員工必須參加甲方組織的入職培訓、輪崗培訓、晉升培訓等，如乙方違反本條約定的，甲方有權采取包括停止供貨等一切措施，直至提前解除本合同，由此產(chǎn)生的一切后果及損失均由乙方承擔。

7. 在特許加盟期內(nèi)的鋪貨、補貨、調(diào)貨和應季換貨均由甲方根據(jù)市場情況統(tǒng)一調(diào)配。所有鋪貨、補貨、調(diào)貨和應季換貨的運費均由乙方全額承擔。所有鋪貨、補貨、調(diào)貨和應季換貨商品的所有權屬于甲方。

8. 乙方應自行承擔特許加盟店的營運費及相關的工商、稅務等費用，并承擔特許加盟店的定期維護和維修費用。