王建華，郭 穎 （江南大學 商學院，江蘇 無錫 214122）

0 引言

供應鏈的全球化、一體化加深了世界各國企業(yè)參與供應鏈的程度，供應鏈的復雜性也進一步增加了企業(yè)供應中斷風險。例如，2008年美國的金融危機，使全球的金融行業(yè)遭到重創(chuàng)；2011年3月的日本大地震，影響了日本的汽車零件產(chǎn)業(yè)，讓世界汽車制造行業(yè)出現(xiàn)了供應中斷；再例如，2019年爆發(fā)的新冠肺炎，造成物流停運、工廠停工、人員隔離，使得生產(chǎn)中斷、產(chǎn)能下降。事實上，如今的企業(yè)競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨g的競爭，而供應鏈是個復雜的系統(tǒng)。所以，建立供應鏈的應急策略體系，既有利于維護市場經(jīng)濟的穩(wěn)定運行，也是企業(yè)在管理工作中的重難點。

正因為供應中斷帶給企業(yè)的巨大損失，越來越多的學者進行了相關的研究。為更好地應對供應中斷，學者們從供應的角度出發(fā)，對單源采購、雙源采購、備份供應商等應急策略進行了大量的研究。陳可嘉等（2016）專門針對不同供應中斷概率下供應商的數(shù)量選擇進行了研究，探究風險值與供應商數(shù)量之間的關系。李新軍等（2013）基于隨機需求下，給出零售商在只有戰(zhàn)略供應商、只有備份供應商、同時采用戰(zhàn)略供應商和備份供應商以及不采購情景下的最優(yōu)采購策略和利潤。羅軍（2020）基于斯坦伯格博弈模型，分析在供應中斷不確定下，采購商的訂貨量隨中斷概率及供應商懲罰成本的變動情況。李珊珊、何勇建立混合動態(tài)應急機制，分別將應急采購策略與庫存消耗和顧客補償結(jié)合起來，為應急策略提供了一種全新的解決方法。

雖然目前對于供應中斷以及其應對的文獻較多，但是很少有文獻考慮到產(chǎn)品綠色度對應急策略的影響。Mohammad-Bagher Jamali（2018）研究了在鏈與鏈競爭下綠色產(chǎn)品和非綠色產(chǎn)品的定價問題。文章認為，集中決策比分散決策更能獲得更高的產(chǎn)品綠色度。孫勝楠（2019）認為，當發(fā)生供應中斷時，等待時間會降低本來想購買的產(chǎn)品在消費者心目中的價值，使得原本想購買產(chǎn)品的消費者可能會選擇不購買或者購買其他類似產(chǎn)品，進而改變消費者格局。

基于以上研究，本文在研究供應中斷下的應急策略時，將產(chǎn)品的綠色度考慮進去。基于一個制造商和一個主要供應商、一個備份供應商，通過建立報童模型的拓展模型，將制造商綠色投入水平作為決策變量之一，以制造商期望利潤最大化為目標，探討在產(chǎn)品綠色度不同時，消費者會采取怎樣的購買行為、對企業(yè)的利潤會有什么影響，從而為企業(yè)的應急決策提供依據(jù)。

1 模型準備

本文研究由一個制造商和兩個供應商組成的二級供應鏈，假設制造商面臨的市場需求服從正態(tài)分布，其中：μ=200，σ=5。制造商的兩個供應商中，其中一個為主要供應商，另一個為備份供應商，他們的批發(fā)價格和可靠性不同。目前常用的制造商應急策略主要有單源采購和雙源采購，本文將制造商生產(chǎn)產(chǎn)品的綠色度作為決策變量，主要研究不同程度的綠色產(chǎn)品對制造商應急策略選擇有哪些影響。

1.1 模型假設

（1）假設主要供應商和備份供應商的可靠系數(shù)和產(chǎn)品價格不同，且備份供應商可靠系數(shù)和價格比較高；

（2）假設主要供應商滿足“all-or-noting”中斷模式，即不發(fā)生中斷時正常供貨，一旦發(fā)生中斷，則供貨量直接為0；

（3）假設本文以單周期為銷售周期，在周期內(nèi)，產(chǎn)品會被銷售，并且剩余產(chǎn)品被供應商回收；

（4）假設市場需求服從正態(tài)分布，其分布函數(shù)為x～N（μ,σ）,其中：μ=200，σ=5；

（5）假設供應中斷發(fā)生后，需求的變動量Δx與中斷概率無關。

1.2 符號說明

2 模型建立

2.1 單源采購

單源采購下，制造商只能選擇一個供應商，當制造商以主供應商為供貨商時，可以享受較低的批發(fā)價，但會面對供應中斷風險；當制造商以備份供應商為供貨商時，雖然批發(fā)價較高，但供貨穩(wěn)定，具體模型如下：

2.1.1 以主供應商為唯一供貨商

（1）主供應商不發(fā)生中斷

當主供應商正常供應時，要考慮市場需求與實際訂貨量的大小關系，當市場需求大于訂貨量，制造商需要承擔由于缺貨帶來的銷售損失以及產(chǎn)品綠色投入努力；當市場需求小于訂貨量時，制造商除了承擔綠色投入，還要將多余產(chǎn)品退回，減少損失。

此時制造商的利潤函數(shù)為：

因為：

（2）主供應商發(fā)生中斷

由于此時是單源供應模式，所以當主供應商發(fā)生中斷時，市場需求無法滿足，同時，制造商要承擔因缺貨造成的銷售損失。所以，此時制造商的期望利潤為：

綜上，當主供應商的中斷概率為d時，以主供應商作為唯一供貨商時制造商期望利潤為：

2.1.2 以備份供應商為唯一供貨商

當以備份供應商為唯一供貨商時，主供應商不發(fā)揮作用，當市場需求大于訂貨量，制造商需要承擔因缺貨帶來的銷售損失和產(chǎn)品綠色投入成本；當市場需求小于訂貨量時，制造商除了承擔綠色投入，還要將多余產(chǎn)品退回。

此時制造商利潤為：

所以，制造商期望利潤為：

2.2 雙源采購

隨著對供應中斷管理認識的逐漸深入，更多的企業(yè)愿意采取雙源采購的策略，即先向主供應商訂貨，根據(jù)已知的市場需求和主供應商的供貨情況，再決定備份供應商的訂貨量。

此時制造商利潤函數(shù)為：

所以，此時制造商期望利潤為：

分別對主供應商采購量、備份供應商采購量以及制造商綠色投入求一階和二階偏導數(shù)，得到制造商期望利潤的海森矩陣如下：

通過以上的計算和分析，可以得到以下命題：

3 算例分析

假設市場中存在一個生產(chǎn)易逝品的制造商，同時有一個存在供應中斷風險的主要供應商和一個完全可靠的備份供應商，各項參數(shù)設置如下：p=12,ω=8,ω=10,s=5,ν=3,θ=2,d=0.3,x=100,Δx=20,X～N（200,5）2。

3.1 對退回價的分析

由圖1可以看出，在主供應商為唯一供應商時，隨著供應商給予制造商的退回價的增高，制造商的利潤、訂購量以及市場上不缺貨的概率都有相應的增加；由圖2可以看出，在備份供應商為唯一供應商時，當供應商給予的退回價小于4時，制造商的訂購量不會增加，但是利潤在上升，這說明由于備份供應商的可靠性較高，需要更多的激勵才會增加訂貨量。但是，制造商的利潤卻會因此有小幅度的增加。

圖1

圖2

3.2 對主供應商中斷概率的分析

如圖3所示，展示了不同采購策略下制造商的利潤隨供應鏈中斷概率的變化。分析可知，當制造商采用單源采購渠道時，主供應商中斷概率d≤0.2時，以主供應商為唯一采購商是較優(yōu)策略；當主供應商中斷概率d>0.2時，制造商以備份供應商為唯一采購商可以獲得較大的利潤，與命題1結(jié)論一致。也就是說，制造商此時選擇哪個供應商很大程度上取決于主供應商的中斷概率。但是，對雙源采購來講，只有當中斷概率非常小的時候（小于0.13時），即可以近似認為主供應商不會發(fā)生中斷，才會選擇以主供應商為唯一供應商的單源采購策略。也就是說，只要市場上存在供應中斷風險，雙源下的制造商總是能獲得最優(yōu)的利潤，這與命題2是一致的。

圖3

3.3 對綠色投入的分析

如圖4所示，將主供應商中斷概率分為不中斷、低概率中斷、高概率中斷和完全中斷，隨著產(chǎn)品綠色度的提高（由0到10），單源策略和雙源策略下制造商的期望利潤都會提升。而且，無論市場中斷概率如何，雙源策略下企業(yè)利潤總是最大的；當中斷概率較低時，產(chǎn)品綠色度θ<2，以主供應商為唯一供應商的利潤大于以備份供應商為唯一供應商，而當產(chǎn)品綠色度θ>2時，則應選擇備份供應商為唯一供應商；當中斷概率較大時，主要供應商就會失去價格優(yōu)勢，甚至出現(xiàn)負利潤，符合命題3、4的結(jié)論。

圖4

4 結(jié)論

本文主要分析了制造商在主要供應商可能發(fā)生突發(fā)事件時的應急策略，分析了單源和雙源采購下制造商的期望利潤，同時，還將產(chǎn)品的綠色度作為變量考慮進去，研究了不同綠色度下制造商的應對策略。通過進行數(shù)值的計算和分析，得出以下結(jié)論：（1）產(chǎn)品退回價有利于增加制造商和零售商的利潤，同時還能降低供應鏈中斷概率。因此供應商可以選擇提供包退服務，與制造商一起承擔風險。（2）應急策略的選擇與主要供應商的中斷概率有關，當中斷概率較小時（d≤0.）2，制造商可以選擇一個主要供應商作為唯一供應商或者采取雙源采購策略；當中斷概率較大時（d>0.）2，制造商更愿意以備份供應商作為唯一供應商或者采取雙源采購策略。（3）提升產(chǎn)品綠色度有利于提升制造商、供應商和供應鏈整體利潤，而且具有較高質(zhì)量的綠色產(chǎn)品認可度也在提升。所以，制造商可適當提升產(chǎn)品綠色度來提升自己的競爭力。但是，隨著產(chǎn)品綠色度的提升，制造商也隨之面臨更高的成本風險，所以制造商更傾向于以備份供應商為唯一供應商的單源策略或者是雙源采購策略。

本文在研究上仍存在一些不足。首先，本文將綠色度以價格的形式反映出來，沒有考慮到價格的變動引起市場需求的變動；其次，本文只考慮制造商的利潤績效，沒有考慮制造商與供應商的協(xié)調(diào)問題。所以，對供應商和制造商的協(xié)調(diào)也是未來可以努力的方向。