張慶龍（博士生導師），張延彪

一、引言

財務公司是為集團發(fā)展提供金融服務、助力集團建立司庫管理體系的重要平臺。在我國，財務公司的業(yè)務范圍和功能設計體現出了司庫管理的特征，一定程度上承擔起了司庫的部分職能。2004年銀監(jiān)會發(fā)布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》明確了財務公司的職能定位，即為企業(yè)集團成員提供財務管理服務的非銀行金融機構，其主要運營目標是加強企業(yè)集團資金集中管理，提高資金使用效率。2022年國資委發(fā)布的《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（簡稱《意見》）進一步指出，企業(yè)集團應依托財務公司等平臺建立集團企業(yè)司庫管理體系。筆者認為，財務公司的現實發(fā)展、職能定位對于企業(yè)司庫管理體系建設起到關鍵作用，研究當前財務公司的現狀對于推動企業(yè)司庫建設具有現實指導意義。

我國的財務公司從建立之初，兼具“產業(yè)性”“金融性”和“企業(yè)性”的特征[1]，并受到宏觀經濟環(huán)境、貨幣金融環(huán)境、政策環(huán)境、集團自身所處行業(yè)與經營情況等多種因素影響。“產業(yè)性”代表財務公司依托某一產業(yè)集團的發(fā)展而存在，是企業(yè)集團的附屬公司，集團所在行業(yè)的興衰走勢以及集團的生命周期都會對財務公司產生影響；“金融性”體現在財務公司會受到金融環(huán)境波動的影響，同時必須由金融監(jiān)管機構對其進行監(jiān)督和管理，其中影響我國財務公司產生與發(fā)展的主要因素來自政策與制度，一系列關于金融規(guī)范、金融市場和財務公司的政策法規(guī)促進了財務公司職能定位的演變；“企業(yè)性”體現在為所在企業(yè)集團提供金融服務是財務公司的核心定位，其經營活動必須符合集團整體的發(fā)展目標和經營戰(zhàn)略，但同時財務公司作為獨立法人也需要重視自身的經營發(fā)展能力。本文基于2016～2020年《中國企業(yè)集團財務公司行業(yè)發(fā)展報告》的相關調研數據，以及部分2021年中國財務公司協(xié)會網站的公開數據，對各類因素影響下的財務公司發(fā)展現狀進行分析，探究當前制約財務公司功能發(fā)揮和職能轉型的主要問題，并提出相關建議，以推動財務公司轉型發(fā)展，助力企業(yè)集團實現產融結合和企業(yè)司庫管理體系建設。

二、財務公司發(fā)展影響因素的理論分析

財務公司的發(fā)展受到多種因素的影響，本文將其劃分為外部宏觀環(huán)境（經濟、金融、政策環(huán)境）、中觀行業(yè)環(huán)境（含行業(yè)監(jiān)管政策）以及微觀企業(yè)環(huán)境。環(huán)境對財務公司的影響機制可從多個理論視角得以解釋，如圖1所示。

圖1 財務公司發(fā)展影響因素的理論分析框架

（一）貨幣政策傳導機制

該機制是財務公司經營發(fā)展受外部環(huán)境特別是金融和政策環(huán)境影響的主要途徑。貨幣渠道和信用渠道是貨幣政策傳導的兩大核心途徑，分別代表“貨幣觀”和“信用觀”。其中：貨幣渠道主要通過利率的變動、非貨幣資產價格的變化和匯率的波動等途徑實現政策傳導；信用渠道的政策傳導則通過銀行貸款、資產負債管理等途徑實現[2，3]。一方面，財務公司根據貨幣政策傳遞的信號制定自身信貸業(yè)務決策、調整資產負債結構，這主要是通過中國人民銀行的貨幣政策對貨幣供應量和利率產生影響，并影響財務公司的融資成本、信用能力等要素，進而影響集團下屬企業(yè)的經濟活動；另一方面，貨幣政策在實際運行過程中由于產權制度、管理偏差等問題，政策傳導的時滯性和效果遞減現象時有發(fā)生，財務公司可以憑借其“產業(yè)性”和“金融性”特征，提高集團對于貨幣政策的承接能力，優(yōu)化貨幣政策的傳導路徑，利用自身擁有金融牌照、信息較為對稱的優(yōu)勢，擴大貨幣政策的覆蓋面并提高其傳導效率[4]。

（二）風險傳導機制

風險具有傳導性特征，在風險產生后，風險源經由一定的傳播載體或節(jié)點，由系統(tǒng)內向外界釋放，或部分轉嫁出去[5]。在市場環(huán)境中，經濟系統(tǒng)之間存在直接和間接的關聯(lián)性，因此風險的傳導存在普遍性，在社會分工日益精細、企業(yè)合作日益密切的現代社會更加凸顯，風險會經由宏觀層面的經濟系統(tǒng)或產業(yè)鏈條傳遞，或經由中、微觀層面的供應鏈和業(yè)務活動傳遞[6]。財務公司受到風險傳遞的廣泛影響。例如，從宏觀層面上看，受經濟下行因素影響，機械制造、建筑建材等行業(yè)面臨較大的下行壓力，導致所屬相關行業(yè)企業(yè)集團的財務公司不良貸款增加、資本充足率較低，從而面臨一定的信用風險；從中微觀層面上看，財務公司所在的產業(yè)鏈當中某個環(huán)節(jié)一旦出現問題，整個供應鏈就很有可能斷裂，加上很多中小企業(yè)缺乏健全的財務制度，難以判斷其真實信用情況和資金用途，這也為信用風險的產生提供了“溫床”[7]?？傊捎陲L險傳導機制的存在，財務公司必須綜合考慮自身所處的風險環(huán)境，判斷風險管理現狀。

（三）產融結合理論

根據該理論，財務公司的職能設置和業(yè)務發(fā)展重點同時受到經濟政策和集團需求的影響。財務公司的金融中介身份要求其以服務集團、為集團提供金融支持為經營宗旨。產融結合代表實體企業(yè)與金融企業(yè)在資本運作、資金運營和人事安排上相互結合，金融資本和產業(yè)資本的結合可降低交易成本，有助于集團通過轉移公司的資源和資金，實施多元化發(fā)展以提升競爭力。作為非銀行金融機構的財務公司是產融結合的重要形式，它對為集團成員單位提供的各類金融服務進行整合，增加了產融結合和金融服務手段。當前，產融結合的宏觀導向是推動金融資源向實體經濟企業(yè)集聚，并通過財務公司實現集團與外部金融機構之間的溝通。宏觀政策導向與集團發(fā)展需求共同促使財務公司建立主業(yè)金融服務平臺、產權金融平臺、供應鏈金融平臺以及行業(yè)金融平臺[8]，以實現金融服務能力的提升。

（四）內部資本市場理論

該理論解釋了企業(yè)集團在面對外部資本市場時選擇財務公司等形式進行金融資源配置的原因，反映了企業(yè)集團層面自身融資和交易需求對財務公司職能的影響。李慧[9]指出，集團內部資本市場通過發(fā)揮緩解融資約束、優(yōu)化資本配置、節(jié)約交易成本、改進公司治理等功能，促使集團通過財務公司的形式完成內部資本聚集與配置。與外部資本市場相比，集團通過設立財務公司可以更有效地獲取有關成員企業(yè)的經營和資金供求信息，更有助于其將金融資源投入資本使用效率較高的企業(yè)。此外，通過財務公司的投融資、咨詢等具體金融活動，可加強各子公司與集團其他成員企業(yè)間的聯(lián)系，有利于構建集團內部共同的價值觀和行為準則，實現集團內部的關系型治理?？傊瑑炔抠Y本市場的需求促使集團通過成立財務公司進行金融資源管理，有利于司庫職能的發(fā)揮。

根據上述研究分析框架，以下將進一步根據影響財務公司的多種外部因素及其機制，從經營狀況、風險管理、業(yè)務范圍、職能定位四大方面，利用2016～2021年財務公司相關數據的統(tǒng)計結果和變化趨勢對我國財務公司的發(fā)展現狀進行分析。

三、財務公司發(fā)展現狀分析

（一）增長勢頭趨于緩和，增長邊界開始浮現

1.機構數量整體減少。如圖2所示，從機構數量來看，近年來財務公司結束了快速增長的趨勢，總體數量保持穩(wěn)定。2016～2021年，而財務公司數量從236家增長到255家，增速逐漸減緩，在2020年首次出現財務公司數量減少的情況。財務公司的數量減少不僅是因為新設立財務公司逐漸減少，還由于在當前央企重組的大背景下，部分企業(yè)集團對所屬財務公司進行了整合。整體而言，財務公司在數量規(guī)模上從過去幾年的持續(xù)增長開始趨于穩(wěn)定。

圖2 2016～2021年財務公司機構數量

2.行業(yè)規(guī)模平穩(wěn)增長，增速下降。如圖3、圖4所示，總體而言，財務公司行業(yè)的資產與負債規(guī)模持續(xù)增長，但增速自2017年起開始下滑，維持在10%左右。這主要與企業(yè)集團加強資金運作、壓降貨幣資金存量以及部分企業(yè)集團經營業(yè)績下滑等因素有關，也說明財務公司逐漸由規(guī)?？焖贁U張的增長階段向增速相對穩(wěn)定的發(fā)展階段過渡。

圖3 2016～2021年財務公司行業(yè)資產規(guī)模及增長率

圖4 2016～2021年財務公司行業(yè)負債規(guī)模及增長率

3.凈利潤大幅減少，盈利能力降低。如圖5所示，2020年財務公司貸款收益率為4%，相比于2016年下降了0.74個百分點。

圖5 2016～2020年財務公司貸款收益率

而從財務公司存款平均成本率來看，如圖6所示，2016～2020年財務公司存款成本率呈逐年小幅上升趨勢。主要原因是財務公司為調動企業(yè)存款積極性、提高資金歸集程度，向集團讓利，在市場利率定價自律機制確定的范圍內進行利率上浮，同時其利率相對較低的活期存款占比下降，利率相對較高的協(xié)定存款、通知存款占比上升，增加了利息支出，存款結構變化也在客觀上導致存款成本率上升，對財務公司的負債成本形成一定壓力。

圖6 2016～2020年財務公司存款平均成本率

根據貨幣政策的傳導機制，貨幣市場利率下行能夠在一定程度上降低存款市場利率，有助于財務公司進一步壓降存款成本。但現實是存款成本率的降低存在一定滯后性，資產端貸款利率下行的傳導速度要快于負債端存款利率下行的傳導速度，且財務公司在降低存款利率方面較為被動。因此，存貸款利率的不同方向導致存貸息差收窄，財務公司利潤空間受到擠壓，盈利能力有所弱化，這也導致2016年以來財務公司行業(yè)平均凈息差、凈利差整體呈先上升后下降趨勢，并總體出現下滑。除了因“金融性”而受貨幣金融市場利率變動的影響，財務公司的“產業(yè)性”和“企業(yè)性”使得其經營還受集團所在行業(yè)以及集團自身主營產業(yè)興衰的影響，同時受疫情的沖擊同樣較為明顯，表現為利潤總額和凈利潤大幅減少，自身盈利能力降低。

（二）整體風險穩(wěn)中有憂，風險偏好有所降低

1.主要風險監(jiān)管指標異動。財務公司的“金融性”特征使得其風險特征隨外部環(huán)境變化而變動，特別是與監(jiān)管政策導向高度相關。近年來，在“嚴監(jiān)管、防風險”的政策導向下財務公司主要風險監(jiān)管指標基本穩(wěn)定，但2021年不良資產率、資本充足率、撥備覆蓋率、流動性比例出現小幅異動?？傮w而言，雖然相比行業(yè)監(jiān)管標準，財務公司的風險指標仍較為穩(wěn)定，風險特征未發(fā)生實質性變化，同時疫情也影響了實體經濟和金融市場，財務公司的風險情況受到了負面影響，并且這種影響正逐漸顯現。如圖7所示，財務公司2021年不良資產率為0.79%，相較于2020年提高了0.36個百分點，雖然相較于4%的行業(yè)監(jiān)管標準仍有一定距離，但整體不良資產率已達5年以來最高水平，并呈上升趨勢。

圖7 2016～2021年財務公司不良資產率

2.財務公司風險偏好降低。財務公司的風險偏好是指對待風險的一種態(tài)度，通過自身資產負債的組合結構，反映其在實現目標時樂于接受的風險程度。在“嚴監(jiān)管、防風險”的政策導向下，財務公司的風險偏好表現出趨于穩(wěn)健、審慎的特征，避免由于風險事件的發(fā)生以及風險的外部溢出效應影響集團公司的正常經營。如果對風險較高的投資等業(yè)務判斷力的審慎性不足和業(yè)務偏好激進，市場風險就會傳染到財務公司。如圖8所示，財務公司投資占總資產的比重有所降低，股票投資規(guī)模大幅縮減。從近五年資產構成變化上看，財務公司投資占總資產比重由2016年的6.09%下降至2021年末的5.73%，呈現出小幅下降趨勢；在投資業(yè)務結構中，受市場環(huán)境、監(jiān)管政策等影響，尤其是2015年我國股票市場產生較大波動后，股票投資規(guī)模持續(xù)下降，2016年投資規(guī)模為130.31億元，到了2020年末僅為50.30億元，下降了61.39%。

圖8 2016～2021年財務公司投資占總資產比重

（三）滿足監(jiān)管政策要求，但金融服務水平有限

財務公司的“產業(yè)性”和“企業(yè)性”決定了其從成立之初就是為了服務集團，通過提供金融服務與支持助力集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。2014年國資委和銀監(jiān)會發(fā)布的《關于進一步促進中央企業(yè)財務公司健康發(fā)展的指導意見》提出了財務公司的四大平臺功能，即發(fā)揮資金歸集、資金結算、資金監(jiān)控和金融服務的核心職能。當前，財務公司圍繞四大平臺功能定位，積極提高服務集團及成員單位以及產業(yè)鏈上下游企業(yè)的能力。然而，資金歸集、資金結算等業(yè)務仍是財務公司的重點業(yè)務，財務公司提供金融服務的手段較為單一，更多的是通過控制信貸投放、降低貸款利率和結算費率的傳統(tǒng)方式向成員單位讓利，以此實現金融服務。

例如，如圖9所示，結算收入占中間業(yè)務收入的比重處于下降趨勢（除了在2017年出現大幅上升），特別是結算收入占比從2019的10.96%陡降至2020年的2.2%。結算費用的下降說明財務公司積極服務、讓利集團及成員單位，縮減結算費用，使集團及成員單位的財務成本得以降低，進一步支持了實體經濟的發(fā)展。但也必須看到，其對于通過業(yè)務拓展，利用擔保、委托、顧問類業(yè)務實現金融服務的水平并不高。原因是各類創(chuàng)新金融服務一定程度上受到監(jiān)管政策的限制，特別是為集團及成員單位提供金融服務的中間業(yè)務以及服務上下游企業(yè)的產業(yè)鏈金融業(yè)務開展水平不高，使財務公司更傾向于滿足監(jiān)管政策要求，金融服務水平有限。

圖9 2016～2020年財務公司各項中間業(yè)務收入占比

（四）職能定位模糊，司庫功能發(fā)揮不足

財務公司四大平臺的功能定位滿足了企業(yè)集團以資金為主的金融資源從籌集到內部配置，再到運營管理及分配各環(huán)節(jié)所進行的動態(tài)及全面管理的要求，可實現資金運作效率和使用效益的提升，更好地通過資金管理活動服務于集團的戰(zhàn)略目標，迅速響應實體產業(yè)需求?！兑庖姟愤€指出，集團司庫體系的建設應依托財務公司這一平臺，更好地服務戰(zhàn)略、支持業(yè)務、創(chuàng)造價值。在服務職能定位下，財務公司行業(yè)的實際發(fā)展由“資金管理”向“以資金管理為基礎的金融服務”方向前進，這與司庫管理平臺的目標不謀而合。然而，財務公司在發(fā)揮集團內部資本市場作用、助力集團司庫體系建設的過程中，仍面臨職能定位模糊、司庫功能發(fā)揮不足的問題，具體分析如下。

1.服務集團與獨立運營的矛盾。一方面，財務公司本身需要在集團的指導下開展自身業(yè)務，通過提供金融支持的手段助力集團實現戰(zhàn)略目標。因此，財務公司在經營過程中不可避免地會接受來自集團較強的行政干預，一定程度上缺乏自主經營權和相對獨立性。另一方面，財務公司也需要接受銀保監(jiān)會等機構的監(jiān)管。監(jiān)管機構指出，財務公司應在戰(zhàn)略和經營上保持一定的獨立自主能力，并根據自身的資產負債情況、經營情況以及風險管理情況決定在何種條件下服從集團要求、支持集團決策[10]。但是，有的財務公司在集團內部的定位并不明確，集團甚至同時設立了與財務公司功能類似的機構，導致雙方存在功能沖突或重疊的情況，同時監(jiān)管政策又對財務公司開展部分業(yè)務進行了限制。因此，整體來看，財務公司存在職能定位模糊不清的情況，面臨著服務集團、滿足監(jiān)管要求、相對獨立運營的多方矛盾，經營活動開展存在阻礙。這種矛盾在財務公司資金來源和資金使用渠道的限制中得以體現。一方面，財務公司最主要的資金來源始終來自集團內部存款，但對上市公司存款歸集程度始終有限；另一方面，監(jiān)管政策嚴格限制了財務公司資金籌集和使用的方向和渠道，導致資金使用過程不暢，具體而言：

（1）從資金來源渠道上看，我國財務公司主要從本集團內部進行資本募集和吸收存款，因此企業(yè)集團的發(fā)展情況以及資金投放意愿極大地影響了財務公司的資金獲取難度和規(guī)模，融資渠道過于狹窄，對集團的依附性高，導致其資金實力薄弱。如圖10所示，2021年末財務公司各項存款占負債的比重已超過95%，遠高于中資大型銀行的74.53%和中資中小型銀行的69.72%。由于不能吸收集團外的資金，因此相對于銀行而言財務公司的資產規(guī)模較小，資金實力有限。同時，內部成員單位的存款主要用于滿足經營目的，存款期限較短，使得財務公司長期資本來源較為短缺。此外，按照監(jiān)管規(guī)定，財務公司歸集企業(yè)集團內部存款資金后需按規(guī)定比例上交存款準備金，這部分資金被鎖定，因此資金集中度與被鎖定的存款準備金在數量上呈正比例關系，鎖定準備金隨資金集中度的增加而增加。當集團面臨資金鏈緊張時，不得不通過外部融資來維持正常的生產經營，從而間接提高了集團的融資成本。在上述影響路徑下，企業(yè)集團進行資金集中管理的主動性可能受到打擊，阻礙資金集中管理功能的實現，這本身就違背了成立財務公司的初衷。

圖10 2021年末不同金融機構存款占負債比重對比

（2）從資金使用渠道上看，中國人民銀行和銀保監(jiān)會嚴格把控財務公司的資金使用，特別是信貸規(guī)模、投資活動等。因此，即使財務公司有大量集中資金可供使用，但存在由于信貸規(guī)模的限制而無法向成員單位發(fā)放貸款的可能。而當前財務公司資金相對不足需要動用存款準備金時，資金的使用也會受到存款準備金等政策的限制。2018年中國人民銀行發(fā)布的《關于加強存款準備金管理有關事項的通知》指出，“金融機構經批準動用的法定存款準備金僅用于兌付儲蓄存款”。然而，財務公司吸收的存款并不屬于政策所規(guī)定的儲蓄存款，這也為財務公司資金使用和融通帶來了阻力。

綜上，財務公司自身經營會面臨服務集團與獨立運營的矛盾，以及集團定位與政策要求的掣肘，最終使得自身職能發(fā)揮有限。

2.向司庫管理轉型的條件尚存不足。

（1）在司庫職能的實現上，財務公司的參與程度不足，難以發(fā)揮國資委所要求的司庫管理職能。第一，在資金結算上。集團應基于財務公司建立集團電子結算平臺和“資金池”，實現對外接口的統(tǒng)一管理。當前，財務公司仍然在中國人民銀行的支付清算系統(tǒng)之外，雖然并沒有對財務公司內部成員單位之間的結算造成影響，但財務公司統(tǒng)一執(zhí)行對外支付操作時仍然以銀行為中介，一定程度上限制了其結算的自主性，且不利于集團整體降低結算費用。第二，在票據統(tǒng)一管理上。建立基于信息系統(tǒng)的票據池是完善司庫管理體系的重要手段，但財務公司在助力集團建設票據池中的作用仍有限。數據顯示，截至2019年末財務公司所屬集團已搭建票據池的共有84家，其中：僅39家企業(yè)集團委托財務公司管理票據池且基于財務公司信息系統(tǒng)搭建；32家企業(yè)集團委托財務公司管理票據池且基于銀行信息系統(tǒng)搭建；13家企業(yè)由集團總部負責管理票據池，財務公司主要提供輔助服務。整體而言，財務公司在推動集團票據信息集中的過程中發(fā)揮的作用仍有待提升。第三，在決策支持上。未來的價值型、戰(zhàn)略型司庫應加強戰(zhàn)略決策分析管理，支持企業(yè)重大經營投資決策。財務公司具有同時獲取實體產業(yè)與金融行業(yè)相關信息的優(yōu)勢，可利用產融信息支持集團決策，創(chuàng)造更多產業(yè)價值。然而，當前財務公司提供決策支持信息限于創(chuàng)建內部期刊及信息發(fā)布、專題研究與咨詢服務等形式，覆蓋程度不高，決策支持作用有限。截至2019年末，行業(yè)共有45家財務公司創(chuàng)建內部刊物，主要是以征集文稿的方式進行研究考察?？傮w而言，這與司庫管理體系要求的“全面挖掘數據價值”“開展關鍵業(yè)務和歷史記錄的大數據分析”“利用業(yè)務系統(tǒng)數據建立從資金后端到業(yè)務前端的全流程分析模型”等方式實現的決策支持有較大差距。

（2）在集團內部的金融發(fā)展生態(tài)中，亟需明確財務公司的定位上存在的模糊問題。第一，財務公司融入集團金融產業(yè)發(fā)展的定位和作用并不明確。2020年中國人民銀行發(fā)布的《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》規(guī)范了集團金融控股公司的申請條件、設立標準、監(jiān)管要求等。在相關政策不斷規(guī)范、集團金融控股公司逐漸壯大的大背景下，未來財務公司有可能由集團金融控股公司進行統(tǒng)籌管理。但是，當前大多數財務公司受集團金融控股公司的實際控制有限，集團金融控股公司僅僅通過股權管理的方式影響財務公司的運營。未來，集團應該進一步明確集團總部、相關職能部門以及金融板塊相關機構的整體管理架構，確定財務公司在其中的管理定位。第二，如何劃分財務公司與企業(yè)集團財務共享中心的職責界面仍不明確。近年來，設立財務共享服務中心、境外財資管理中心成為企業(yè)集團加強財務管控的大勢所趨。然而，當前存在財務公司與財務共享服務中心、境外財資管理中心職能分工不明確的情況，甚至出現了職能競爭和沖突問題。如何劃分財務公司與財務共享服務中心或類似機構之間的職責界面，是未來一段時間內亟需探索并解決的問題。

3.財務公司自身經營管理能力有限。

（1）貨幣市場波動對財務公司盈利能力帶來壓力。財務公司的“金融性”和“產業(yè)性”特征決定了其在宏觀金融市場和實體經濟運行的波動環(huán)境下難以“獨善其身”。面臨宏觀金融大環(huán)境和自身所在產業(yè)小環(huán)境的雙重影響，財務公司不僅要應對宏觀形勢對經濟和金融市場的影響，還受到其所依托的實體產業(yè)發(fā)展和集團公司經營狀況的影響。隨著貨幣市場利率變化走勢和財務公司利差收窄的影響，未來其面臨的生存發(fā)展問題將愈發(fā)突出。如圖11所示，財務公司行業(yè)利潤率已從2020年的80.57%下降到2021年的49.94%，為近六年來的最低點。同時，財務公司通過同業(yè)、投資等其他資產配置渠道緩和壓力的能力較薄弱，發(fā)展空間相對有限，如何破解自身發(fā)展困境成為財務公司需重點思考的一個問題。

圖11 2016～2021年財務公司行業(yè)利潤率

（2）財務公司在集團內部提供服務所面臨的競爭壓力不明顯，但在金融市場競爭環(huán)境中，其他金融同業(yè)（例如商業(yè)銀行等）仍然使財務公司面臨一定的競爭壓力。財務公司所面臨的外部金融環(huán)境在利率市場化的推進下產生了較大變化，金融市場競爭格局面臨重塑，財務公司與商業(yè)銀行之間的關系也逐漸從以合作為主、競爭為輔轉向以競爭為主、合作為輔，以政策保護為前提的財務公司發(fā)展戰(zhàn)略將跟不上形勢的發(fā)展。財務公司所依托的企業(yè)集團都是市場中具有較強競爭力的國有企業(yè)或民營企業(yè)，也是所有市場金融機構最優(yōu)質的客戶。相比于商業(yè)銀行而言，財務公司在資產規(guī)模、資金實力和服務水平等方面均存在一定差距，因此商業(yè)銀行對優(yōu)質重點客戶的吸引力更強。未來，隨著我國金融體系的不斷完善，開發(fā)金融市場中的競爭將更為激烈，如何應對這種情況是當前擺在財務公司面前的一道難題。

（3）財務公司信息化側重于對信息系統(tǒng)進行升級，但對于新技術應用明顯不足。數據顯示，2019年財務公司行業(yè)共有信息系統(tǒng)建設升級項目863個，2020年同比增長29%至1112個，平均每家財務公司的升級項目數約為4～5個，可見，財務公司較為重視信息系統(tǒng)的更新與升級。但對于應用至少一種新技術公司數量及其所占比例而言，2019年共有53家財務公司應用了云計算、大數據、人工智能、虛擬化、區(qū)塊鏈等至少一種新技術，占當年所有財務公司的20.54%；2020年末，在257家財務公司中共有72家應用了至少一種新技術，占當年所有財務公司的28.02%。相比于平均每家公司均在信息系統(tǒng)建設升級項目而言，新技術的應用在財務公司中的覆蓋面明顯不足。同時，財務公司對于新技術的應用深度也有待考量。

四、財務公司未來發(fā)展建議

（一）提升精益管理水平，不斷提高服務質效

1.建立精益化管理資產負債管理體系。管理定位、人員配置和技術能力的限制使絕大多數財務公司雖然與商業(yè)銀行一樣同屬于以存貸款為主營業(yè)務的金融機構，但其資產規(guī)模遠遠小于商業(yè)銀行，需要探索一套更符合財務公司經營情況的資產負債管理方式。對此，財務公司可從總量管理、結構管理和效益管理三個維度，構建資產負債管理框架。其中：總量管理要滿足企業(yè)集團及成員單位需求，保持各類資產項目之間的合理比例關系，調控負債總量的平衡，包括結構平衡、可用程度平衡、成本效益平衡；結構管理一方面要提高各類資產的及時變現能力，另一方面對流動性不同的負債進行管理，使各項負債可以較低成本隨時獲得，并且建立資產負債期限結構匹配模型來預測資產負債流動性現狀；收益管理需要分析資產負債規(guī)模、結構和利率的變動等主要因素，找出降低成本費用的途徑，擴大盈利性資產的規(guī)模，提高資金利用率和盈利資產收益率，同時降低成本、減少資產風險損失。

2.推動資金集中與結算規(guī)范管理升級。針對財務公司基本的資金集中與資金結算管理，應積極結合企業(yè)司庫管理體系的要求，改善與優(yōu)化支付結算手段。一方面，集團應基于財務公司形成資金集中管理平臺和資金池，在范圍上實現不同賬戶、不同單位、不同層級和不同區(qū)域資金的歸集，在時間上實現資金定期歸集，做到按日乃至逐筆歸集，并且符合監(jiān)管政策要求；另一方面，財務公司還應作為集團的結算中心，利用資金池實現對外結算接口的統(tǒng)一、結算審批和權限的規(guī)范、結算業(yè)務流程的線上化和電子化處理。

3.建設財務公司客戶管理體系。財務公司的客戶管理不同于一般商業(yè)銀行，除了金融同業(yè)客戶，還需要承擔集團資金集中、結算以及各類金融服務的客戶管理工作。商業(yè)銀行在市場化的進程中，客戶管理經驗較為成熟和豐富，但財務公司在客戶管理方面的建設水平相對落后。對此，財務公司可以借鑒商業(yè)銀行的客戶管理模式，梳理自身服務流程，捕捉財務公司客戶痛點，對相關流程進行優(yōu)化和再造，提升服務客戶的能力，優(yōu)化客戶體驗。同時，還可以引入智能呼叫中心、智慧服務平臺等創(chuàng)新形式，設計完整的服務支撐體系方案，提高服務的專業(yè)化程度，為財務公司職能轉型、建設司庫體系打下基礎。

（二）優(yōu)化風險管理框架，加強風險防控能力

在不確定性增強、財務公司風險逐漸顯現的背景下，加強風險防控始終是財務公司平穩(wěn)發(fā)展的重要命題。在監(jiān)管政策的指導下，如圖12所示，財務公司應結合自身風險特征，優(yōu)化風險管理框架，推動風險管理、合規(guī)管理、內部控制三者的結合，在系統(tǒng)分析財務公司所存在風險的基礎上，制定明確的風險管理戰(zhàn)略，完善三大模塊的管理框架和措施，并制定科學合理的考核評價措施，確保企業(yè)集團資金風險管控的效果。

圖12 財務公司優(yōu)化風險管理的框架

1.樹立并保持風險優(yōu)先、穩(wěn)健經營的風險管理戰(zhàn)略。財務公司應綜合把握監(jiān)管政策要求、集團發(fā)展戰(zhàn)略，同時強化自身對于市場的研判，設定風險管理戰(zhàn)略，將不出現流動性等重大風險作為風險管理的核心目標。

2.構建“三位一體”風控邏輯架構。在“三位一體”的風控邏輯架構中：①對于風險管理框架，應在集團整體的風險管理框架下考慮財務公司的風險管控要求，協(xié)調集團風險管控與財務公司發(fā)展之間的關系，以及滿足監(jiān)管要求與推動金融創(chuàng)新之間的關系。財務公司目前受信用風險、流動性風險和操作風險的影響較為明顯，應根據本企業(yè)對風險發(fā)生可能性和損失嚴重程度的判斷，形成一組風險量化指標框架及相應的配套運行機制，不僅要形成風險清單、構筑量化指標體系、設置閾值區(qū)間與預警規(guī)則，也要根據實際情況變化進行指標優(yōu)化，對相關指標的變動進行監(jiān)控和分析，采取風險應對措施。②對于合規(guī)管理框架，財務公司應對防范金融風險的相關監(jiān)管要求進行詳細梳理，包括中國人民銀行、銀保監(jiān)會等監(jiān)管機構對財務公司存款準備金、外匯監(jiān)管、投資業(yè)務等方面的規(guī)定。③對于內部控制框架，財務公司應分解并落實風險管理戰(zhàn)略和合規(guī)管理中的要求，通過制定公司制度、明確業(yè)務流程等方式，確保風險管理和合規(guī)管理中提出的各項要求得到嚴格執(zhí)行。

在體系搭建環(huán)節(jié)，應實現財務公司業(yè)務流程梳理與制度建設“雙輪驅動”，在梳理流程的基礎上形成層次分明、權責明確、銜接流暢的制度體系；在具體制度的制定過程中，應按照分門別類的原則，區(qū)分不同業(yè)務類型和不同部門職責，實現每項業(yè)務和職責的流程化與制度化；在具體制度的執(zhí)行中，財務公司應通過培訓指導、監(jiān)督檢查的方式，保障各項制度的有序執(zhí)行。同時，通過開展內控檢查與評價的方式，檢查并提高內控執(zhí)行的效果。

3.完善財務公司監(jiān)督考核機制。財務公司應明確企業(yè)集團、財務公司、董事會、管理層、公司各部門層層把關的監(jiān)督考核機制，不僅有需要警惕的“紅線”，也有需要堅守的“底線”，在日常經營過程中落實風險優(yōu)先、穩(wěn)健經營的總體戰(zhàn)略。

（三）積極實現業(yè)務拓展，整合集團金融資源

1.完善監(jiān)管政策與配套措施。不論是財務公司作為集團成員提供金融服務的范圍，還是財務公司獨立運營的相關資質，都面臨著監(jiān)管政策的制約，需要監(jiān)管部門完善相關政策與配套措施，支持財務公司職能拓展，使財務公司能夠真正發(fā)揮金融服務平臺的職能。中國人民銀行、銀保監(jiān)會、國資委等監(jiān)管部門應該對財務公司在金融體系的地位和作用，以及未來服務企業(yè)集團、產業(yè)鏈和所在行業(yè)的職能和模式進行全面的政策總結、評估和再定位，協(xié)調并統(tǒng)一相關政策規(guī)定，厘清財務公司的監(jiān)管框架，明確其法律地位?？啥ㄆ趯ω攧展具M行調研，以了解其業(yè)務方面的困難并給予政策支持和相應的金融資質，允許財務公司在較好地完成當前業(yè)務的前提下適當開展創(chuàng)新金融業(yè)務，豐富財務公司為集團、成員單位以及上下游企業(yè)服務的手段。同時，財務公司需要明確其能否開展近年來新出現的以及以前政策規(guī)定中相對模糊的業(yè)務類型。獲得政策支持后，財務公司應當在穩(wěn)定運營的基礎上，以豐富金融服務手段、提高專業(yè)服務水平為重點，積極穩(wěn)妥地開展新業(yè)務，如試點開展延伸產業(yè)鏈金融業(yè)務、衍生品交易、股權投資等業(yè)務，并積極開展財務咨詢、信用鑒證、信息咨詢等中間業(yè)務，以提高其在行業(yè)內的競爭力。

2.積極推動業(yè)務范圍拓展。

（1）財務公司應依托自身的金融專業(yè)優(yōu)勢積極開展顧問類中間業(yè)務。財務公司的顧問類中間業(yè)務包括銀團貸款等融資顧問服務、保險管理服務、信息咨詢服務等，這類顧問服務更加考驗財務公司對金融渠道資源和產融信息資源的配置能力。財務公司應積極成立專業(yè)化的客戶服務團隊，為服務對象設計定制化的服務產品，滿足差異化的服務需求。

（2）財務公司可依托金融同業(yè)優(yōu)勢，推動財務公司與同業(yè)之間、財務公司與銀行之間的多邊合作。近年來，財務公司通過票據、同業(yè)業(yè)務等渠道實現與集團內外部金融機構的合作，不僅有助于自身創(chuàng)造業(yè)務績效，更能夠擴展自身在金融市場中的影響力。一方面，對于財務公司行業(yè)內部的合作，應抓住相關企業(yè)集團在產業(yè)鏈上的關聯(lián)性，發(fā)揮保理、票據等業(yè)務的作用，促使財務公司更好地為實體經濟服務；另一方面，對財銀合作而言，支付結算、資金存放、資產配置等業(yè)務是財務公司與商業(yè)銀行實現合作的重點，雙方應基于這類業(yè)務推動優(yōu)勢互補和資源共享。

（3）財務公司還應推動自身平臺化、生態(tài)化發(fā)展，擴大自身在金融同業(yè)合作生態(tài)圈的邊界。除了同業(yè)與商業(yè)銀行，證券公司、消費金融公司以及金融租賃公司等也可以被納入財務公司的合作范圍，使財務公司從外部市場獲取金融資源并用于集團發(fā)展的能力大大增強。

（四）厘清職責分工界面，推動司庫體系建設

1.通過機制改革化解矛盾，提升運營活力。針對財務公司服務集團與獨立運營的矛盾，除了完善監(jiān)管政策與配套措施、獲取政策支持，還需要通過集團與財務公司的體制機制改革為財務公司的發(fā)展注入活力，包括引入戰(zhàn)略投資合作機制、改革財務公司薪酬機制等。第一，財務公司要“引智”更要“引市”，在引入戰(zhàn)略投資者、管理團隊的同時，更要引入市場機制。集團作為股東及實際控制人統(tǒng)一領導財務公司的各項經營活動，并接受財務公司提供的服務。但同時財務公司作為獨立法人也需要具備一定的獨立性，通過引入戰(zhàn)略投資者等方式不斷健全財務公司的公司治理機制，具有分析市場環(huán)境、制定發(fā)展戰(zhàn)略的能力，能夠提高財務公司的相對獨立性。第二，需要完善激勵機制。為了提升財務公司的服務水平以及服務質量，財務公司需要具備類似社會金融機構的市場化機制和激勵機制，從而吸引高端金融人才。同時，還應調整財務公司人員的薪酬體系，激發(fā)財務公司人才的積極性。

2.推動財務公司向司庫管理職能轉型。從國外經驗來看，財務公司可以向功能更全面的司庫發(fā)展，這需要企業(yè)集團對財務公司進行功能梳理與定位。財務公司應重視司庫功能的構建與深化，特別是在投融資、銀行管理、風險管理、境外資金統(tǒng)一管理以及戰(zhàn)略決策支持等職能的作用，通過財務公司融入企業(yè)司庫管理體系建設的方式梳理集團金融資源。司庫管理體系的建設可借助財務公司梳理自身的資金資源、信用資源、金融渠道資源和產融信息資源。對于資金資源，財務公司可以基于當前的資金歸集職能調劑集團成員之間的資金，盤活內部資金，提高集團內源融資的活力；對于信用資源，財務公司可以管理集團運營性資產負債，如預收賬款、應收賬款等，并協(xié)助集團統(tǒng)籌各類票據使用，維護企業(yè)集團的市場信譽；對于金融渠道資源，財務公司通過梳理集團及成員單位的金融服務需求，根據自身的金融牌照資質精準匹配需求；對于產融信息資源，財務公司可以依托自身廣泛參與金融市場所帶來的信息優(yōu)勢，為集團打造金融信息網絡、提供方案并支持集團決策。財務公司要實現業(yè)務類型的轉變，對于金融渠道資源和產融信息資源的整合和運用將成為其新的增長點。

3.加強司庫管理體系頂層設計?！兑庖姟分赋?，要明確司庫體系建設所涉及各類主體的職能邊界和職責權限，包括總部、財務部門、財務公司等主體。對財務公司而言，應積極融入集團企業(yè)司庫管理建設生態(tài)，在具體實現過程中，應從集團和財務公司兩個層面加以考量。

從集團層面來看：一方面，應確定自身金融產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確金融產業(yè)與集團總部、金融機構與成員單位、金融機構之間三個層次的定位，使財務公司成為集團金融信息交互平臺，實現集團各金融板塊的同步協(xié)調發(fā)展；對于集團財務共享服務中心與司庫體系的關系，應推動財務共享服務中心與財務公司分工協(xié)作，將財務公司日常經營過程中業(yè)務發(fā)生量大、發(fā)生頻率高，且標準化程度比較高的資金交易類職能交由共享服務中心處理，財務公司則重點進行資金計劃執(zhí)行的監(jiān)督與分析。另一方面，集團可考慮在政策和資源上給予財務公司更多傾斜。例如：在成員單位賬戶集中、資金集中、融資擔保集中、銀行關系管理，以及必要時的流動性等方面給予財務公司支持，增強財務公司的司庫作用，幫助財務公司獲得更高的監(jiān)管評級以及新的業(yè)務資質；加大對財務公司的資源傾斜，提高財務公司在金融股權投資、金融輔助管理方面發(fā)揮的作用。

從財務公司層面來看，最重要的是確立積極的發(fā)展戰(zhàn)略，主動融入并共建集團產融生態(tài)圈。產業(yè)型企業(yè)集團的財務公司應主動承擔集團資金管理平臺職能和輔助集團金融產業(yè)管理職能；綜合型企業(yè)集團財務公司應主動協(xié)同集團金控公司/集團內其他金融機構，搭建集團內部資金資源協(xié)同平臺，共建集團產融生態(tài)圈。除此之外，財務公司還應主動協(xié)同集團內其他金融機構，以便給自身賦能，補齊短板，更好地服務集團內實體主業(yè)。

（五）推動數字化轉型，以數據治理賦能發(fā)展

面對財務公司的經營管理問題，特別是信息化建設問題，可通過推動財務公司的數字化轉型，以數據治理賦能發(fā)展。誠然，數字化轉型意味著更多的信息科技投入，面臨諸多成本，包括時間成本、人員成本、軟件成本、計算存儲硬件及系統(tǒng)成本等，這在財務公司面臨利潤下降的經營背景下顯得尤為困難。然而，數字化轉型不僅僅是靠加大投資就可以“買”來的，除了成本，還面臨數字化轉型產品供給不足、財務公司業(yè)務發(fā)展模式不匹配等問題。因此，需要明確財務公司數字化轉型的整體框架。

1.業(yè)務模式轉型。數字化業(yè)務模式與傳統(tǒng)業(yè)務模式最大的區(qū)別在于線上化與定制化。對于財務公司基本的資金結算、歸集、票據處理乃至產業(yè)鏈金融服務，都可借鑒銀行數字化方式，實現賬戶開立、票據貼現等基本業(yè)務的完全線上處理，壓縮線下業(yè)務處理比重，提高運行效率，同時還可基于線上業(yè)務實現渠道式發(fā)展，為成員企業(yè)提供一站式服務。此外，通過業(yè)務數據化，財務公司成為將行業(yè)數據、相關金融機構數據引入集團的橋梁與中介，基于數據挖掘客戶需求，可提供更加精準的金融服務。

2.組織架構變革。財務公司可突破原有的職能分工模式，將數字化企業(yè)前中后臺的業(yè)務運行模式與金融機構前中后臺的崗位分工相結合，打造具有財務公司特色的前臺敏捷響應、中臺平臺化發(fā)展、后臺智能決策的管理體系。其中：前臺由專業(yè)的客戶服務團隊組成，并且結合客戶需求，成立以項目為導向的敏捷團隊，制定并落實相關解決方案，從而提升客戶服務的響應速度、滿足個性化需求的能力以及業(yè)務擴展的有效性；中臺應著力實現財務公司業(yè)務的平臺化與生態(tài)化，通過與各類金融機構、產業(yè)鏈上下游企業(yè)的信息傳遞與交互，通過信息的流動促進金融資源的全方位整合；后臺基于數據治理和信息技術支撐，為財務公司前端的業(yè)務活動提供大數據建模與分析支撐。

3.新興技術運用。財務公司利用新技術實現業(yè)務運營的數字化與智能化，關鍵是找準新技術解決運營管理和金融業(yè)務問題的切入點。產業(yè)互聯(lián)網可以實現企業(yè)生產經營和交易環(huán)節(jié)的數字化，構成優(yōu)化業(yè)務運營和識別金融風險的數據資源。RPA技術可通過對操作類業(yè)務的自動化執(zhí)行，讓員工擺脫大量重復性工作，例如支付結算、信貸審核等，從而有更多經歷投入更有價值的業(yè)務拓展和數據分析工作中。將云計算與機器學習等人工智能技術相結合，并應用于客戶管理、風險管理等工作中，可實現金融數據建模與數據挖掘、客戶畫像、風險精準管理等功能。另外，財務公司在資金結算、內外支付以及融資管理活動中部署區(qū)塊鏈技術，可提高風險管理和安全保障能力以及操作運營效率。

4.數據治理建設。發(fā)揮結算中心作用的財務公司作為集團收支交易活動、集團與外部金融市場連接的數據中樞，在獲取各類內外部信息上具有明顯的優(yōu)勢，能夠保證信息獲取的真實性、全面性和持續(xù)性。在此基礎上，財務公司應積極參與集團數據治理，協(xié)助制定數據標準規(guī)范，厘清數據管理權限、責任與權力，推動業(yè)財數據的融合，發(fā)掘財務公司經營數據的潛在價值，形成數據資產，從而為提供更高水平的決策支持服務創(chuàng)造條件。