王鍵強

華爾的戰(zhàn)略判斷，有一個非常簡潔的思考結構，叫“點線面體”。

舉個例子。1997年華爾成立，最早做襪機設備銷售，相當于一個“產(chǎn)業(yè)點”。當時江浙一帶個體經(jīng)濟活躍，但個體戶普遍缺少資金，我們提供沒有擔保的借貸，市場一下就打開了。

蓬勃了6年時間，其他廠商開始山寨我們的設備，價格只有四分之一，個體戶們都跑去買便宜的設備，我們基本上沒生意可做。一個“產(chǎn)業(yè)點”的失利，導致華爾幾乎破產(chǎn)。

挺過來以后，我們開始切入襪子制造的紡織、染色、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，將上下游各個“產(chǎn)業(yè)點”連成一條“產(chǎn)品線”。不僅如此，從襪子到外套、夾克、內(nèi)衣、頭戴等不同產(chǎn)品線我們?nèi)慷甲?。這些不同的產(chǎn)品線連在一起，構成了一個“產(chǎn)業(yè)面”。

業(yè)務上的“產(chǎn)業(yè)面”再接入物流、渠道、智能科技等其他“產(chǎn)業(yè)面”，最后形成一個“體”。最實際的好處是，企業(yè)的根基非常扎實，上下游的轉(zhuǎn)化極其靈活，不管哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)還是可以穩(wěn)健地經(jīng)營下去。華爾能持續(xù)發(fā)展二十多年，就是源于對“點線面”戰(zhàn)略的堅持。

華爾的經(jīng)營策略有個“不好”的習慣：喜歡把供應鏈從頭做到底。剛開始，很多人質(zhì)疑我不自量力，華爾涉及紡紗、染色、印花、制造、污水處理等二十多個行業(yè)，確實要克服人才、技術等方面的困難，我們?yōu)槭裁催€能堅持下去？

關鍵在于，我們要跟時代刻意保持一點“脫節(jié)”，因為有的事要隨著時間慢慢沉淀。我是一個心很定的人，不會去看外面的世界，也不會去比較隔壁張三做了100億，李四做了1000億。

我關注的不是企業(yè)賺多少“快錢”。做任何行業(yè)，都要有起碼的堅定，把事業(yè)做成一個平臺，堅持創(chuàng)新就會生出更多內(nèi)容。

幾年前，我們的加工業(yè)務遭遇了兩方面壓力：國際上，沃爾瑪開始對供應廠商和中間商壓價，如果我們繼續(xù)擴大投資，體量越來越大，利潤又萎縮，庫存量會越來越多;與此同時，國內(nèi)開始限水限電。此時我想，一定要重塑襪廠的商業(yè)價值，尋求企業(yè)層面的改變。

襪子屬于圓針織，但其實衣服、袖子、底褲也都是一個個圓筒結成，無非是兩個圓還是三個圓的區(qū)別。

想通了這一點，我把所有東西打通。當我把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上穿戴的每一種產(chǎn)品我都能做。

有人質(zhì)疑：這有什么奇怪，該裁剪的不得裁剪？這么想就錯了。按傳統(tǒng)工藝，要先紡紗、織布、印花，然后結成一個圓。我們新工藝的起點就是一體化的圓針織，這樣一來起碼1/3的供應鏈全部砍掉，從而節(jié)省出大量的生產(chǎn)周期、資金和庫存。

隨著5G時代到來，這個“圓”（圓機針織制造）可以快速響應用戶的個性化定制需求，從設計到生產(chǎn)，速度比傳統(tǒng)工藝快幾倍，而且不需要開很多門店，24小時內(nèi)通過線上電商平臺就可以銷售出去。

說到大數(shù)據(jù)，大家都不陌生，但“身體的大數(shù)據(jù)”，比如心跳、肌電、腦電、體溫、濕度等，如何跟貼身衣物掛鉤，實現(xiàn)人和設備的智能互聯(lián)，很少有企業(yè)下功夫研究。

有人說賣襪子、賣服裝早已是夕陽行業(yè)，改良的余地很小。按照傳統(tǒng)思路確實很難創(chuàng)新，但我們要完全轉(zhuǎn)變思維，利用身體的大數(shù)據(jù)變革紡織業(yè)。

我們曾開發(fā)過一款尿不濕，即使家長在外面，通過手機App也能隨時查看孩子有沒有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒有給他喝水。

我們總講工業(yè)4.0、中國制造2025，未來我們的服裝怎么做？很多廠家只會拿智能穿戴做噱頭，內(nèi)核都沒搞清楚，其實服裝領域的機遇很大。

華爾從“小圓”做到“大圓”，企業(yè)的供應鏈從最原始的襪機代理商（2B）一直做到C端。目前我們的商業(yè)模式有四種：

第一，OEM，即傳統(tǒng)的代工生產(chǎn)業(yè)務;

第二，ODM，即原始設計制造商，作為戰(zhàn)略合作伙伴，與耐克、阿迪達斯等品牌商共同進行產(chǎn)品設計研發(fā);

第三，OBM，即原始品牌制造商，也就是我們的IP、自主品牌，包括運動、婦幼、醫(yī)療健康三大品類;

第四，智能化服裝、穿戴。

如今，OEM占比逐年下降，自主品牌花了很多精力，也跑了一定距離，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的深入，其他3個板塊的占比會越來越大。

為什么中國企業(yè)利潤微薄？因為過去30年，我們主要做中間的制造和代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國外企業(yè)占據(jù)，而這兩個環(huán)節(jié)恰恰是生產(chǎn)鏈最具價值和利潤的兩端。

從純加工企業(yè)轉(zhuǎn)向研發(fā)型企業(yè)，從OEM變成ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉(zhuǎn)型升級路徑。

啟動無人化車間主要受當年美國牽頭的TPP政策刺激，我們因此建立了“全球移動工廠”。

很多人問我：你到美國開工廠，人工不是很貴嗎？其實不然。成本高低不能只用錢衡量，真正的標準是效率高低。沒有效率的就是貴，有效率的就是便宜。從這個角度看，即便在美國開廠，也能通過效率的提升降低成本。

過去20年中國培養(yǎng)了大量技術人才，效率高又勤快。我們完全可以利用現(xiàn)在的科技，將生產(chǎn)車間放在美國，遠端控制在中國。美國的機器壞了，中國的技術人員利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫和攝像頭，指揮美國車間的工人搞定，這就是全球移動工廠。它的好處在于：不受制于貿(mào)易政策，可以靈活調(diào)整生產(chǎn)線，并快速適應海外市場。

實現(xiàn)全球移動工廠的唯一途徑，就是將自動化車間發(fā)揮到極致。自動排單、導單，自動生成數(shù)據(jù)，自動制造……一條流水線下來，沒有一個人，365天24小時不停生產(chǎn)，才是真正的無人車間。

很多時候，我們習慣用財務數(shù)據(jù)來判定一家公司的狀況，這是“事后檢查”，已經(jīng)太遲，而且無法判斷病灶出在什么地方，如何解決。

華爾如今的管理靠的是“盈虧平衡控制”。比如，老王要帶頭做個項目，需要500萬元資金、2個下屬。我說不對啊，兩個人加上你的工資、貨品費用、物流費用等，算下來你是虧本的。老王后來自己單干了。

為什么會想到這個辦法？我在美國的工廠時，看到一個員工每天起早貪黑，真的很努力，但產(chǎn)品卻賣不掉，空有苦勞沒有功勞。我后來想到一個辦法，讓他計算自己的工資加上公司為他付的稅金、管理成本、費用成本，最后賺到多少利潤？過了6個月，他辭職了。

大家容易走入一個誤區(qū)，認為錢就是一切。其實不是，錢只是交換工具。我們通過盈虧平衡點，在前期就可以判斷這個項目是否值得去做，是否可行。當然，不同的部門會根據(jù)模塊的不同進行相應調(diào)整。

當項目運行3個月后，看看數(shù)字是否正常，一旦偏離預期，我就會問哪里出了問題，需要我怎么協(xié)助。如此便可以知道管理人員是否稱職。

華爾好比一艘太空船，正在飛往銀河系，不知道多遠，也不知道終點在哪里，但不論身處順境，還是遭遇多大苦難，我們心志依然堅定，希望最終能收獲一場盛宴。