汪 林（上汽大通汽車有限公司， 上海 200438）

0 引 言

涂裝是繼沖壓、焊接裝配之后的一個重要汽車生產工藝。涂裝生產線中不僅設備系統(tǒng)復雜，質量要求高，而且還需要滿足多種能源和環(huán)保的要求，因此涂裝生產線建設中在保證建設質量的前提下控制成本和縮短建設周期非常關鍵，是涂裝生產線建設的一個關鍵技術。

汽車涂裝主要包括熱水噴淋、表面脫脂、浸洗、表面調整、磷化處理、再次清洗、電泳、清洗、烘干、強冷、密封處理、表面修正、中涂、烘干、補灰、烘干打磨、色漆、罩光漆、表面修整等關鍵工序[1]，整個生產線所涉及的設備儀器多且復雜。其中，電泳池的建設對土建有特殊要求，涂裝過程中還需要考慮水、電、氣等能源動力供應，以及一些非標設備設計、標準設備選型等[2]。涂裝生產線的建設是一個復雜龐大的系統(tǒng)工程，各企業(yè)應根據自身特點選擇合適的承包模式，確保涂裝生產線建設的成本、進度、質量達到要求。

設計采購施工總承包（Engineering Procurement Construction，EPC）模式是指項目立項后，經過招投標一家公司對工程設計、采購、施工進行總承包，也就是設計、采購、施工、試運營一體化的模式，并對承包工程的質量、安全、工期、成本全面負責[3]。與傳統(tǒng)承包模式相比，這種模式的優(yōu)點是：強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化[4]；有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量的控制；建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人[5]。因此，EPC模式在工程建設中得到了廣泛應用。

本文以某涂裝生產線建設項目（以下簡稱“該項目”）為對象，詳細探討如何在EPC模式下的涂裝生產線建設項目進行采購管理和如何解決采購過程中的疑難問題，以期為相關項目建設提供參考。

1 涂裝生產線建設背景及建設目標

公司為了擴大生產，需要新建涂裝車間。該項目工期緊張，成套設備的組成部分較多，各個環(huán)節(jié)之間的連接均較為復雜并且具有一定的技術含量，且由于其特殊性，對于能源、環(huán)保等要求甚高，項目實施過程中，涉及多專業(yè)交叉作業(yè)，施工難度大，因此，如果沒有一個完善的施工組織設計方案及具有相應施工經驗的管理者和安裝施工隊伍，質量和工期很難得到保證。

傳統(tǒng)招標模式下，由于涉及供應商數量多且水平參差不齊，項目成本與項目質量兼優(yōu)實現難度大，而且不同供應商之間的協(xié)調與過程質量管控難度大，易出現責任難界定的風險，使得項目建設質量、項目建設周期與總造價控制存在較大風險。再加上當前公司暫不具備這種多專業(yè)交叉作業(yè)的項目管理能力，因此，采購部提出將EPC模式引入到該項目的招標中，通過EPC總承包模式讓總承包商對項目設計、采購、施工、試運營及售后服務等全過程進行負責，由此提出基于EPC模式的項目采購管理。

2 EPC模式項目采購管理

2.1 規(guī)劃采購管理

采購規(guī)劃管理是EPC采購管理中很重要的環(huán)節(jié)，包括采購標的物、預算、采購周期、采購方式等內容。在本次涂裝生產線采購項目中，經多方討論，形成項目設計準則，見表1。準則中明確產能規(guī)劃、產品、工藝技術等問題，同時明確項目實施日期。根據設計提資，分析項目進度及工藝的復雜程度，確定采購方式為EPC總包模式。

表1 某涂裝車間設計準則（Statement of Work，SOW）

確定設計準則后，就如何選擇合同類型進行了充分分析。該項目定點前僅有設計提資，無法確定土建清單及設備清單，須在定點后進行充分設計，才能獲取詳細的標的清單。故，本次擬采用固定總價加獎勵費的模式，即設計、土建、設備、管理進行總合同包干。固定總價模式對于買賣雙方均存在一定的商務風險，如何將風險降至最低，就需要前期雙方進行充分的技術交底，同時也需要大量的商務經驗數據予以支持。該項目參考行業(yè)內多個涂裝車間造價，對設計上面的差異化進行詳細分析，前期介入部分核心設備的詢價，最終形成招標限價，以保證業(yè)主利益最大化。

2.2 實施采購管理

做好規(guī)劃采購管理工作后，就進入采購實施階段。此階段包含潛在供應商選擇、詢價（Request For Quotation，RFQ）、技術交流及評審以及公開招標確定供應商等過程。

2.2.1 選擇潛在供應商

涂裝線EPC項目較為復雜，需要供應商有較強的綜合實力。此類供應商需要有涂裝工藝、土建、機運線的專業(yè)背景，同時又需要具備強大的項目管理能力和資金實力，而同時具備這些能力的公司并不多。最終，該項目選擇杜爾、艾森曼、機械工業(yè)第四設計院、上海機電設計院、北京海登工業(yè)智能技術有限公司作為潛在交流供應商。幾家供應商中，杜爾、艾森曼為國際知名公司，對于設備制造、安裝、調試質量標準的把控更為嚴格準確，但相對來說，成本也會比較高。國內幾家公司在成本方面相對有優(yōu)勢，包括人力成本、管理成本、采購成本及服務成本等，且近年來，隨著國內汽車行業(yè)的飛速發(fā)展，其技術能力和項目管理能力提升較為迅速，因此更具競爭優(yōu)勢。

2.2.2 RFQ

與供應商進行充分的技術交流后，采購部須進行RFQ編制，要求供應商按照統(tǒng)一模式進行報價，這樣可以更為直觀地看出報價的高低，同時也能較為容易發(fā)現報價的異常性。對于復雜項目的RFQ，也可以要求供應商提供細分報價（Breakdown），作為制定目標價的參考依據。該項目中，業(yè)主的RFQ根據工藝實施段，將標的分成15大項、若干子項，分別按照設計、材料/設備、制作、運輸/保險、安裝/建造、項目管理、調試/系統(tǒng)驗證、文件、培訓/陪產、深度清潔、利潤等多維度進行報價。在后續(xù)回標時，采購發(fā)現供應商存在報價差異過大的問題，因此提出質疑。經過澄清及復核，價格回歸正常水平。

2.2.3 技術交流及評審

前期技術交底是否充分對于項目成本以及項目風險至關重要。針對項目SOW，各家提供匯報文件，包含公司介紹、項目經驗、技術方案，項目管理制度、團隊人員介紹等相關信息，制造工程部召集各專業(yè)人員對此部分進行綜合性技術評審。在評審過程中，對于不滿足業(yè)主技術要求的部分，供應商可提出偏離意見，如果業(yè)主認可，則可按照偏離進行報價，如果業(yè)主不予認可且無法再通過滿足要求的方案，則業(yè)主有權評判此供應商不具備參與投標的能力。

2.2.4 公開招標

該項目采用EPC招標模式，在與各主流潛在供應商進行充分溝通后，進行公開招標確定中標單位。最終確定一家公司作為最終供應商，并與之進行合同談判、簽訂合同。在此次招標過程中，因當地未進行過EPC模式，無具體政策支撐涂裝車間EPC模式，項目一度陷入僵局。采購部在了解當地招標政策后，多次不斷與項目屬地省、市招標主管部門溝通，對該項目招標方法進行突破和創(chuàng)新：按照兩次公開招標進行。具體如下：首先在投資公司屬地進行EPC總包公開招標確定總承包商，其次在項目屬地總承包商和業(yè)主聯合進行土建工程二次公開招標，從而完成了整個項目EPC公開招標。這樣既滿足了業(yè)主項目要求，又能按照當地政府要求進行項目建設后續(xù)步驟（包括建筑工程備案和施工許可等），從而使得該項目順利進行。

2.3 控制采購管理

項目合同管理是控制采購、管理采購關系，監(jiān)督合同績效，實施必要的變更和糾偏，以及關閉合同的過程，是采購管理中的重要環(huán)節(jié)之一。該項目采用固定總價＋獎勵費合同，即合同簽訂后，如技術提資無重大變化，合同總金額原則上不做任何變更，總承包供應商須承擔項目風險，如供應商按期保質完成項目，則支付獎勵金額。另外，為滿足土建工程施工二次招標所需的相關手續(xù)，同時優(yōu)化稅收結構，工藝設施和廠房土建機電安裝建設合同形式分開，工作內容邊界由總承包供應商自行界定。針對付款節(jié)點，合同中也予以明確說明，根據具體施工進度及驗收情況分階段付款。這樣可有效降低項目進度和資金的風險。

項目采購管理的最后一個過程是合同收尾，即最終驗收審核。除了實物驗收以外，還要注意項目管理的驗收，包括所有文件的輸入，如合同、施工相關報規(guī)報檢文件、施工圖、設備清單等文檔類資料。此部分工作主要是為后續(xù)審計做好準備，同時也確保向本工程其他執(zhí)行組織成功轉移。

3 EPC模式項目采購管理效果

涂裝車間按照EPC模式進行采購管理，為企業(yè)降本增效、增強市場競爭力提供了有利的條件，具體如下。

（1）經濟效益：對比集團內其他2個規(guī)模相似按照傳統(tǒng)模式建設的涂裝車間，該項目采用EPC模式后總投資成本分別節(jié)約了約2 400萬元和4 400萬元（具體見圖1），節(jié)約率為5%～8%；同時因建設周期提前至少3個月運行投產，增加企業(yè)效益約1 000萬元。因此該項目采用EPC模式后，至少為企業(yè)帶來3 000萬元以上經濟效益。

圖1 采用EPC模式后總投資成本的改變

（2）招標模式創(chuàng)新：雖然EPC模式在工程項目領域中已有較多應用，但是在汽車行業(yè)卻屬首次，同時在江蘇省招標行業(yè)也屬于首次運用，被稱之為公開招標“無錫模式”。隨后江蘇省招標辦和公司的集團公司對該項目EPC模式進行了推廣，集團內其他兄弟公司也在各項目參考此模式并成功運用。

總之，EPC模式在該項目的成功應用為后續(xù)類似項目建設提供了參考范例，社會經濟效益顯著。

4 結 語

EPC模式的項目管理所包含的內容多，且不同工程的專業(yè)屬性不同，不同企業(yè)也有不同的成本控制策略，因此EPC在具體項目上的實施需要充分考慮工程需要和企業(yè)個性化需求，充分理解EPC模式的項目采購管理理念，調動總承包商和分包商的積極性，對總承包商進行監(jiān)督和總把關，確保工程建設質量、進度和造價最優(yōu)。