領導力能夠把個人愿景提升到更高的境界，把個人績效提升到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。

——現代管理學之父 彼得？德魯克

很多偉大的創(chuàng)新都始于靈感，始于小的想法，始于小的數據，可能最終改變了整個世界。我們總談大數據，但大家要小心不要淹沒在大數據里。

——管理學大師 亨利？明茨伯格

不是所有有價值的事物都可以被計算，也不是所有可計算的事物都值得去計算。

——物理學家 阿爾伯特？愛因斯坦

當你形成一個觀點時，也許你對事件的真實情況遠談不上了解，而這一警示本身就能幫助我們避免一些認知上的謬誤。

——普利策新聞獎獲得者 沃爾特？李普曼

在某種程度上，每一位經理都是一名心理學家：他應該知道人們需要什么，有什么欲望，是什么讓他們工作。這些問題的大多數答案都藏在人們的潛意識里。

——紐柯鋼鐵公司前CEO 肯？艾弗森

領導者需要面臨的挑戰(zhàn)是，管理不同亞文化的一致性，向共同目標看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。

——麻省理工學院教授 埃德加？沙因

摩拉？亞倫斯米勒（播客主持人、作家）：用儀式感化解遠程工作倦怠

疫情之下，遠程辦公已是常態(tài)。起初，人們認為遠程辦公簡直是福利：可以足不出戶，也不必穿著中規(guī)中矩的職業(yè)裝。但真相并非如此。離開辦公室，工作與私人生活沒有了界限，沒有盡頭的視頻會議……久而久之，遠程辦公更像一場噩夢。

遠程辦公中最糟糕的部分就是視頻會議。當攝像頭懸在面前時，很容易觸發(fā)社交恐懼癥。出現在攝像頭前像是一場演出，屏幕上沒有實體的人像讓人感到人與人間只有蒼白的模仿。

那么，應該怎么辦呢？

遠程辦公的關鍵是保持精力充沛。

首先，要注重儀式感與習慣。盡管我們討厭在家和公司之間奔波，但這無疑是一個區(qū)分工作與家庭的必要界限。我們都需要“上班”這樣一個“儀式”。而遠程辦公讓那些工作時自己創(chuàng)造的休閑時刻，比如去沖一杯咖啡或者與同事聊聊天，都消失了。

小小的儀式能幫助我們恢復精力，調整工作狀態(tài)。那么，怎樣才能在家里重塑這些休閑時光呢？重點是要讓自己“刻意”起來。比如聽音樂、點亮房間的燈或者與朋友相互打氣，也可以在每天特定的時間離開攝像頭散散步，或者做深呼吸與拉伸運動，這些方式可以幫我們劃清工作與家庭的界限。

其次，掌控節(jié)奏、工作和個人空間。把調整節(jié)奏看作防止精力消耗的方式，想辦法讓自己恢復精力。盡量減少視頻會議的次數，或者在會后安排休息時間，回顧自己在什么時候精力最充沛，然后把這段時間留給可以私下完成的工作。

至于工作地點，哪怕辦公桌在廚房，也要試著讓它看起來像一個工作的地方。每天要有獨處的時間，包括遠離吵鬧的孩子。這對于防止精神崩潰十分重要。

最后，經理人要幫助員工保護他們的節(jié)奏、工作空間和個人空間，對視頻會議進行管理，安排合理的議程表，正確分配發(fā)言的角色，盡量減少頭腦風暴。

頭腦風暴可能會觸發(fā)社交恐懼，使內向者無所適從。取而代之的方法是，在頭腦風暴之前，創(chuàng)造一個每人都可以表達想法的公用空間。盡量選擇語音而非視頻，比如用手機錄制一段視頻或備忘錄來說明自己的觀點并將其發(fā)送給同事。

遠程辦公將陪伴我們很長時間，所以不要把舊習慣帶入遠程辦公中，盡量嘗試創(chuàng)造一些更好的方式。

穆勝（穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人）：拼效能其實就是在拼組織管理

時代為企業(yè)創(chuàng)造了產生高效能的機會，但也給企業(yè)帶來了產生高效能的壓力。如果不是在一個互聯互通的世界，企業(yè)不會遭遇如此激烈的競爭，自然也就不會對效能有如此強烈的需求。

現在談效能，其實就是在拼組織管理。商業(yè)模式上的宏圖大志，最終需要落到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實現高效連接，是時代給企業(yè)和老板們拋出的考題。我特別強調人效，甚至認為人效是組織能力的最佳代言，是優(yōu)先于財效指標和財務指標的經營風向標。

一項基于A股上市公司的數據研究表明，在互聯網屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效會同向變動4.33個單位。我把這種杠桿效應稱為“管理雙殺效應”，考慮到互聯網已成為經濟的底層基礎，這種效應很大程度上適用于廣泛的行業(yè)。

那么，什么樣的企業(yè)人效最高呢？一定是那些組織模塊復用性最好的企業(yè)，因為這樣就不用浪費組織建制，每個建制也能發(fā)揮最大效率。說白了，就是連接效率更高的企業(yè)。

過去，不少老板忽視組織管理，把企業(yè)做成了大銷售、大研發(fā)；現在，越來越多的老板重視組織管理，也越來越愿意在組織管理上做動作。但回到現實，我并不喜歡跟企業(yè)談創(chuàng)新的組織模式，這種調子起得太高了。其實，傳統(tǒng)的金字塔組織如果能做好，游戲規(guī)則公平、明確，就不至于出現太大問題。

最近頻發(fā)的勞資沖突，其實都是由于傳統(tǒng)的組織管理沒有做扎實。某些企業(yè)別再用員工太有個性當借口，是你們自己的管理水平太低。

我們現在談到的、看得見的勞資矛盾，都是一般個體與企業(yè)的矛盾，基本都可以通過夯實金字塔組織來解決。而強個體與企業(yè)平臺之間不存在看得見的勞資沖突，因為人家一旦不滿意，就會選擇去更好的平臺。

如果企業(yè)要搭建平臺型組織這類創(chuàng)新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強個體提供大未來。所以，企業(yè)家既要有平權意識，接受與強個體的合作關系，又要保持人性溫度，在掌握大數據的同時，對弱個體充滿悲憫。

彭劍鋒 華夏基石董事長

在數字化時代，組織越來越強調激發(fā)人的價值創(chuàng)造能量。一方面，組織要承認和尊重個體的價值創(chuàng)造力，讓每個人都成為價值創(chuàng)造者；另一方面，組織要為個體賦能，讓個體借助組織與團隊放大價值創(chuàng)造力，并使組織整體效能最大化。企業(yè)追求效能，員工追求幸福；企業(yè)追求組織目標，員工主張個體發(fā)展。這兩者本質上并不沖突，關鍵在于組織要將人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創(chuàng)造價值的活力等，納入組織目標與效能之中。

李東來 顧家家居股份有限公司總裁

新冠肺炎疫情加快了企業(yè)數字化、信息化的進程，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線的進程，幫助傳統(tǒng)企業(yè)從渠道經營、門店經營逐漸過渡到用戶經營。即使沒有這次疫情，中國大部分行業(yè)也已經到了“用戶短缺”的時代。重塑企業(yè)與用戶的關系，精準地為目標用戶畫像、依靠系統(tǒng)工具與用戶連接、實現產品與服務的線上溝通運營、用戶意見的數字化反饋、高效運營企業(yè)價值鏈的用戶導向等等，都是企業(yè)必須要補的課。

段永平 中國著名價值投資者

人才的合適性往往比合格性重要。合格性指的是能力，合適性指的是對企業(yè)文化的認同感。有時候，企業(yè)內部培養(yǎng)的人合適性強，企業(yè)里某些崗位外來引進人才的合格性好。合適性比較難培養(yǎng)，需要很長時間，有時很長時間也沒用。而合格性多數情況下是可以培養(yǎng)出來的，可以通過培訓提高。許多公司挑人時首先看合格性，概率上就容易出問題；許多公司本身價值觀就有問題，選人自然就更困難了。

夏忠毅 華為企業(yè)架構專家

單靠技術壁壘取勝的時代很快就會轉變?yōu)榭抗芾砣俚臅r代。如果華為在領先的幾年中占據了非常大的市場，并持續(xù)在追求高質量的同時把成本也控制住，這個市場就可能繼續(xù)是華為的。這個成本并非單指產品技術成本。不能靠壓低供應商的元器件價格來降低產品成本，而且在保證高質量的前提下降成本的空間有限，就必須靠降低內部的運作成本來提升產品競爭力，這取決于公司管理是否簡單高效。因此，公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進步。

決斷力

“決斷”和“決策”是兩個不同的概念。決斷指的是一段過程，而決策就是作出決定的那個瞬間。決斷的過程更像是一出戲劇，有情節(jié)主線，有角色，有時還有意想不到的波折。領導者能否成功，要看他對整個過程的掌控程度。

決斷包含時間、內容、擁護者三個維度。

時間上包含三個階段：準備階段，即領導者作出決斷之前的那段時間，包括感知變化、收集信息與相關人員一同工作；決定階段，領導者作出了決定，并盡力確保決定是正確的；執(zhí)行階段，采取行動，讓決策得到理想的結果。

決斷的過程并不總是清晰的直線式模型，相反，優(yōu)秀的領導者會通過不斷地重復先前的執(zhí)行階段進行自我更正，糾正錯誤。

決斷過程還涉及三項重要內容：人員決斷，即團隊中應當留誰，不應當留誰；戰(zhàn)略決斷，即組織該往哪兒走；危機決斷，即出現問題該怎么辦。

要作出成功的決策，擁護者是必需的信息來源。他們是決策的執(zhí)行人，代表著各方利益，領導者必須處理好這些關系。此外，為了提高整個組織的決策能力，領導者必須在這些交互過程中幫助他人學習如何制定正確決策。

決斷力是領導者的必備能力。每個領導者都會作出糟糕的決斷，但是偉大的領導者會從中吸取教訓，不會重復犯錯。他們會管理決斷過程，以便取得成功的結果，讓人們參與進來，并在過程中成長。

達維多定律

英特爾公司前副總裁威廉？達維多認為，一家企業(yè)如果要在市場上占據主導地位，就必須第一個開發(fā)出新一代產品。如果被動地以第二或第三的名次推出新產品，那么獲得的利益遠不如第一作為冒險者獲得的利益多。

要保持領先，就必須時刻否定并超越自己。達維多定律的理論基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為只有先入市場才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。

英特爾公司在產品開發(fā)和推廣上奉行達維多定律，并獲得了豐厚的回報。英特爾公司始終是微處理器的開發(fā)者和倡導者，它的產品不一定是性能最好、速度最快的，但一定是最新的。為此，英特爾不惜淘汰哪怕是市場上賣得正好的產品。

那些試圖維持原有技術或產品優(yōu)勢的企業(yè)最終都將被市場所淘汰，只有使成功的新產品盡快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握制定游戲規(guī)則的權力。要做到這一點，前提是要在技術上永遠領先。任何一家企業(yè)，都應該依靠創(chuàng)新所帶來的短期優(yōu)勢，來獲得高額的“創(chuàng)新”利潤，而不是試圖維持原有的技術優(yōu)勢或產品優(yōu)勢。

新產品能夠主導市場?！靶隆笔菓?zhàn)斗力的重要增長點。只有保持“新”的地位，才能擁有“新”的優(yōu)勢。因此，管理者必須善于將理論的創(chuàng)新、產品的創(chuàng)造與發(fā)明指向對手的盲區(qū)和軟肋?？偸敲乃耍厝幌萑氡粍?。