魏亮

VUCA時代，面對各種不確定性，組織需要以頑強的生命力來抵抗熵增，這就需要那些有好奇心、多視角且充滿能量的人才來實現(xiàn)。而人才發(fā)展和培養(yǎng)工作的真正動力和價值，就是為組織孵化出這樣一群人，讓人才從“一棵大樹”變成“一片森林”，最終實現(xiàn)企業(yè)與人才的共贏。

亞馬遜公司創(chuàng)始人杰夫？貝索斯曾說過，成功的關鍵不在于怎么做、做什么，而在于誰在做。作為一家創(chuàng)立了15年的公司的掌舵人，我經(jīng)常會深入思考四個問題：

★我們現(xiàn)在的人才團隊能否支撐得住戰(zhàn)略的落地？還有多少差距？

★我們敢不敢去發(fā)起和經(jīng)歷一場組織變革？

★如果從頭來過，現(xiàn)有的團隊成員，我愿意再次雇傭的有多少？

★我們的人效在行業(yè)內(nèi)處于怎樣的水平？有沒有競爭力？

綜觀以上與企業(yè)戰(zhàn)略、變革關聯(lián)的種種問題，簡單來說，我會重點關注兩個指標：一是人才是否充足，二是人效是否高。前者強調(diào)人才的數(shù)量和質(zhì)量，后者強調(diào)人才的效率和產(chǎn)出。我們把這兩者放在一個四象限矩陣中，就可以把組織內(nèi)部的人才情況分為四類：

（1）人才充足且人效高；

（2）人才不充足但人效高；

（3）人才充足但人效低；

（4）人才不充足且人效低。

第一種情況當然是理想狀態(tài)，在這樣的組織人才環(huán)境下，創(chuàng)始人更多思考的是人才管理，就像任正非所說，“企業(yè)缺的不是人才，而是人才管理能力”。我們要讓合適的人在合適的崗位上發(fā)揮他們的“洪荒之力”，同時在戰(zhàn)略上適當拓展新戰(zhàn)場和組織邊界，讓戰(zhàn)場有良將，良將有戰(zhàn)場。

第二種情況，同樣需要復盤公司的人才發(fā)展策略。一方面，厘清人效高是因為我們做對了什么，還是單純的客觀短期紅利，要思考如何才能繼續(xù)揚長；另一方面，也要反思人才不充足是不是在招聘和發(fā)展上存在問題——后備團隊不充足，人才培養(yǎng)的速度跟不上組織發(fā)展的速度，是很致命的。

第三種情況和第四種情況都屬于人效低的范疇。除了需要反思組織的招聘和人才發(fā)展培養(yǎng)策略以外，整體的組織設計、團隊協(xié)同都需要得到綜合改善，才能讓人效提升，讓人才發(fā)揮真正的價值。需要強調(diào)的是，“人效低但人才充足”這種情況幾乎不可能存在，就算真的有這種情況，組織也沒有承載這些人才的沃土，會導致人才的極大浪費，直至人才流失。

在創(chuàng)業(yè)的15年里，我在人才的量、質(zhì)、效等方面也走過重重彎路，經(jīng)歷過焦灼、自洽、思考、復盤和不斷的反思，深知只有孜孜不倦地打磨人才發(fā)展和培養(yǎng)體系，讓水活起來，讓活水有持續(xù)不斷的源頭，組織才能步入第一象限的健康循環(huán)?！跋热撕笫隆背删蛻?zhàn)略，而戰(zhàn)略成就人才。

在意識到人力資源與業(yè)務不可分割的緊密關系，且傳統(tǒng)的六大模塊已經(jīng)無法滿足人力資源職能的時候，公司果斷開辟了一條人力資源的職能線，即“組織發(fā)展—人才發(fā)展—學習發(fā)展（培養(yǎng)）”，而這三者的源頭就是組織的戰(zhàn)略。具體來說，當公司層面確定了3—5年戰(zhàn)略目標，先從組織發(fā)展視角去理解企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，當戰(zhàn)略解碼到各業(yè)務單元后，新的戰(zhàn)略落地需要對組織架構(gòu)、流程機制等進行調(diào)整，企業(yè)文化也要同步調(diào)整融合；同時，對各崗位及層級的人才提出適配需求，也就是到了人才發(fā)展層面，要優(yōu)化人才模型、進行人才盤點、實施接班人計劃，讓人才充足有保障，配合戰(zhàn)略的落地；最后，學習發(fā)展和培養(yǎng)則是對于人才發(fā)展強有力的支撐。通過這一番結(jié)構(gòu)調(diào)整，能夠更清晰地看到人力資源管理是如何為業(yè)務以及組織創(chuàng)造價值的。

之所以強調(diào)價值創(chuàng)造，完全是基于商業(yè)世界的現(xiàn)實和挑戰(zhàn)。過去，對于HR的最大肯定可能是“員工和老板滿意度挺高”；今天，這種認可變成了“通過高效配置人才，有力地驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)”。而培養(yǎng)和發(fā)展正是支撐人才能力提升、人均效能提高的重要手段（見圖1）。

在組織內(nèi)，價值指向的“錨”是什么？是在公司愿景、使命、價值觀指引下的戰(zhàn)略目標的達成。支撐使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略達成的左右手分別是業(yè)務策略和人力資源策略。而對于HR來說，組織績效是承接戰(zhàn)略的，實現(xiàn)組織績效靠的是組織和人才共同做功。如此一來，整個人才發(fā)展工作價值創(chuàng)造鏈路的底層邏輯就清晰了，即“HR工作結(jié)果作用于人才結(jié)果、作用于組織績效達成、作用于組織價值創(chuàng)造”。反過來，從組織的視角來看全盤的人才發(fā)展和培養(yǎng)工作，就能更深刻地看到業(yè)務痛點，理解業(yè)務部門的處境，使人力資源工作更有的放矢。

很多負責培訓和人才發(fā)展工作的HR會有價值感缺失之憾，因為他們往往把戰(zhàn)略、組織、人才這三個一脈相承的鏈路硬生生給割裂開來。他們?yōu)榱伺嘤柖嘤?，為了滿足散點需求而開展項目，既看不到整體的價值鏈路，也看不到業(yè)務痛點和組織的全貌。一旦人才發(fā)展和培養(yǎng)工作與組織戰(zhàn)略、人力資源策略割裂，HR做事情就抓不住重點，就容易浮于表面，無法從根源上解決問題，自然也就得不到業(yè)務部門的支持，創(chuàng)造不出價值。

HR想要真正創(chuàng)造價值，離不開從組織到人才、到培養(yǎng)的一脈相承。就像俄羅斯套娃，層層嵌套，每一層都與上一層承接?？梢钥吹?，處于最頂層的是公司的使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略，那么我們就要思考組織是不是與戰(zhàn)略適配，人才隊伍是否跟得上組織需要，人力資源部門的培訓與發(fā)展工作是否能承載得住組織所需要的人才隊伍……層層咬合，環(huán)環(huán)銜接，就形成了一個完整的閉環(huán)（見圖2）。

明確了價值創(chuàng)造的鏈路后，組織要如何做才能達成真正的價值創(chuàng)造？我認為至少需要三步。

●第一步：機制保障

機制保障包括崗位勝任力、職業(yè)發(fā)展體系、人才盤點機制等。越是快速變化的業(yè)務環(huán)境，越是需要扎實的底層保障機制。我們需要清晰地了解并運用統(tǒng)一的語言體系去定義和傳達，我們的員工現(xiàn)在在哪里，而組織需要他們在哪里，從而找出現(xiàn)實與目標之間的差距，并且知道如何縮小這個差距。有了這個“對標地圖”后，我們所做的每一個項目、每一場培訓就不再是一個個散落的小土坡，而是為建造一座藍圖清晰的高樓大廈所打下的穩(wěn)固地基。

那么，如何才能準確清晰地對標并定義差距？可以對照兩張圖：一張是基于未來1—3年的組織戰(zhàn)略搭建的組織形態(tài)和人員排布圖，另一張是當前的組織形態(tài)和人員排布圖。通過兩張圖的對比，就能發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)、人員排布上的差距，進而通過人才盤點及崗位勝任力模型的對標，摸清人才結(jié)構(gòu)、人員能力和潛力上的差距，從而有針對性地設計人才發(fā)展和培養(yǎng)項目。

在以上“定標—對標—補差”的閉環(huán)中，職級體系又是崗位勝任力模型、職業(yè)發(fā)展體系、人才盤點機制背后最穩(wěn)固可靠的牽引。它牽引著人才成長、人崗匹配、薪酬管理等重要方面。需要注意，在開展這項工作的時候，公司內(nèi)部一定要先達成共識，再對職位、職級進行橫向與縱向的分類管理。以我公司為例，我們基于當下的組織形態(tài)劃分了P、M兩個序列，又分成業(yè)務結(jié)果貢獻、專業(yè)能力、商業(yè)價值判斷三個維度。

關于勝任力模型需要強調(diào)一點，在構(gòu)建勝任力模型的時候不必追求一步到位，可以根據(jù)實際業(yè)務場景需要，優(yōu)先對部分重要（關鍵）崗位構(gòu)建勝任力模型，之后分階段逐步覆蓋到其他崗位。在業(yè)務發(fā)生變化時，還要及時對勝任力模型進行優(yōu)化和迭代的動態(tài)管理。

談到人才盤點工具，較為常用的是九宮格。其實每個公司都可以根據(jù)自身需要將其調(diào)整為六宮格等不同形態(tài)，以橫軸和縱軸切割出不同的評價維度。人才校準工作貫穿人才盤點的全過程，十分重要且有價值。一方面，我們通過人才校準來橫向通篩人才，使評價標準持平；另一方面，也借助上下游部門、平行部門的視角，從縱向角度完整、全面地檢視人才，這也是人才盤點十分有價值的地方。

人才盤點結(jié)束后，通過系統(tǒng)性的人才大盤分析，與目標對標，定義差距。在此基礎上，進一步落實人才發(fā)展和培養(yǎng)項目，形成“定標—對標—補差”的閉環(huán)。在這個鏈路下，每一個人才發(fā)展和培養(yǎng)項目都是有根的，這樣才能夠有指向性地解決人才大盤的具體問題。

圖3是一張貫穿全年的人才激勵和人才管理圖，人員考核、人員評價、人員盤點、人員發(fā)展、人員激勵在其中串聯(lián)成一個閉環(huán)，在這個閉環(huán)中，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)呈螺旋式上升。以我公司為例，2022年的人才結(jié)構(gòu)對標2021年，低職級人員占比下降了4.5%，整體人才大盤的腰部力量得到補充，人才結(jié)構(gòu)重心大幅上移，這一變化離不開公司對整個人才管理閉環(huán)的堅持。

通過以上機制保障，把地基打好、打牢后，人才工作才能由虛入實。

●第二步：項目規(guī)劃和實施

不同階段、不同業(yè)務場景下，組織的痛點也不同，因此人才發(fā)展和培養(yǎng)項目規(guī)劃及實施要有針對性。如果培訓體系處于初建階段，那么可以嘗試以下三個培訓項目：內(nèi)訓師項目、新員工培訓、新晉管理者培訓。之所以推薦這三個培訓項目，原因很簡單：第一，抓住最有意愿和最有需求的群體，即新員工和新晉管理者；第二，最容易出培訓效果的群體，也是新員工和新晉管理者，初建培訓體系需要做出成果，為后期更深入的項目做資源上的儲備；第三，巧婦難為無米之炊，組織需要通過內(nèi)訓師項目打造內(nèi)容、錘煉講師，從人員能力和文化氛圍上為長期的人才發(fā)展和培養(yǎng)項目做好準備。

●第三步：回歸人性的思考

如果把每一個人才發(fā)展和培養(yǎng)項目視作一個產(chǎn)品，那么以“戰(zhàn)略—組織—人才”一脈相承的視角來進行項目設計是做出好產(chǎn)品的前提。但想要真正運營好一個產(chǎn)品，光靠HR是不夠的，需要全體管理者、每一位員工都參與其中，大家積極、良性地互動，才能形成一個生生不息的正循環(huán)。就拿內(nèi)部講師開發(fā)課程和授課來說，要調(diào)動內(nèi)訓師的授課意愿，幫助其獲得歸納總結(jié)的輸出能力以及深入淺出的表達能力，讓其從學員的正向反饋中獲取成就感和持續(xù)賦能的動力，就需要在設計項目的時候回歸人性的思考。我認為，這項工作可以從名、利、學、爽四個角度展開。

名：給舞臺，打造影響力。每一個人才發(fā)展和培養(yǎng)項目的設計，都是在有意識地給管理者、講師、優(yōu)秀學員提供舞臺，為他們打造內(nèi)外部影響力。也就是說，把講師當成一個IP，全方位地進行包裝和宣傳推廣。在把項目做出效果的同時，也打造出人的影響力，形成雙贏局面。

利：給支持，提供資源和反饋。通過人才盤點和年度人才激勵管理體系，圈定高潛員工，為他們量身定制發(fā)展計劃并提供定向的培養(yǎng)資源。培養(yǎng)結(jié)果與年度人才發(fā)展激勵應用直接關聯(lián)，讓員工真切地從人才發(fā)展和培養(yǎng)項目中受益。

學：給干貨，助力成長。從組織和業(yè)務場景痛點出發(fā)，通過訓戰(zhàn)結(jié)合、個人發(fā)展計劃等學習發(fā)展項目設計，讓員工真正能學到解決業(yè)務難題的干貨，助力他們的成長。

爽：給快樂，提供健康土壤。為人才發(fā)展提供簡單、透明、健康的文化氛圍和工作環(huán)境。

總而言之，既要關注組織，也要關注個體。組織視角和個體視角兼?zhèn)洌拍茉O計好項目、運營好項目，讓人才發(fā)展和培養(yǎng)工作發(fā)揮真正的價值。

對于組織來說，人才培養(yǎng)是一個永恒的話題。一方面，需要耐得住寂寞、長期堅持人才策略，讓人才能夠沉淀下來；另一方面，也要適應內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行動態(tài)調(diào)整。從經(jīng)營的角度出發(fā)，以“從未來回歸當下”的終局思維去思考，組織才能真正重倉人才，重倉未來。

作者單位 悠派才選（上海）人力資源有限公司