孫曉平

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，如何科學(xué)分錢、精準(zhǔn)激勵(lì)是困擾很多企業(yè)經(jīng)營者的難題，大部分情況下他們不是舍不得分錢，而是不知道怎么分才更有激勵(lì)效果。那么，什么樣的邏輯框架可以幫助企業(yè)經(jīng)營者更好地實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)呢？

M公司是一家傳統(tǒng)型企業(yè)，去年年底，公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番，銷售人員的收入也水漲船高。一切看上去都很完美。但是在年終獎(jiǎng)兌現(xiàn)完畢后，公司老板王先生卻一副憂心忡忡的樣子。我問他是不是公司經(jīng)營上遇到困難了，他告訴我，去年公司之所以利潤(rùn)翻番，實(shí)際上是因?yàn)橥话l(fā)的新冠肺炎疫情讓其中一個(gè)大客戶被迫增加了服務(wù)需求，但這種需求是存在很大偶然性的，是不可持續(xù)的，而他年初設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)，是希望業(yè)務(wù)員能夠多開拓新客戶，避免公司客戶過于集中帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，雖然去年利潤(rùn)翻番，但新客戶的拓展卻遠(yuǎn)低于預(yù)期。

也就是說，M公司的激勵(lì)不夠精準(zhǔn)，沒有將激勵(lì)引到正確的導(dǎo)向上。而這種情況在很多企業(yè)都曾出現(xiàn)過。通常會(huì)有兩種表現(xiàn)，一種是老板投入了一定的激勵(lì)資源，但沒有得到相應(yīng)的經(jīng)營結(jié)果回報(bào)；另一種則與M公司的情況類似，即公司表面上的整體經(jīng)營結(jié)果還不錯(cuò)，但這份結(jié)果并不是由（公司希望的）員工有效努力所帶來的。

那么，企業(yè)經(jīng)營者到底應(yīng)該如何思考和設(shè)計(jì)激勵(lì)方案，才能更精準(zhǔn)、有效，并提高激勵(lì)資源的投入產(chǎn)出比呢？要回答這個(gè)問題，我們可以采取“以終為始”的方式來分析。

所謂精準(zhǔn)激勵(lì)，關(guān)鍵在于從資源投入到結(jié)果產(chǎn)出的過程，這個(gè)結(jié)果的產(chǎn)出一定得是由員工有效努力所帶來的。精準(zhǔn)激勵(lì)的終極目標(biāo)是提高激勵(lì)投入的產(chǎn)出比，可用下面的公式來表示：

激勵(lì)投入的產(chǎn)出比=價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出/資源投入方案

從圖1的思考框架我們可以看出，設(shè)計(jì)精準(zhǔn)的激勵(lì)方案須從資源投入、價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出、員工努力三個(gè)維度來思考，最終才有可能真正提高激勵(lì)投入的產(chǎn)出比。在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案之前，我們首先要厘清三個(gè)問題：

★一要厘清什么是價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出，企業(yè)希望通過激勵(lì)的投入得到什么結(jié)果；

★二要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)資源投入方案，也就是激勵(lì)資源分給誰、怎么分、分多少；

★三要為有效的努力行為賦能，也就是在成果達(dá)成的過程中員工應(yīng)該做什么。

精準(zhǔn)激勵(lì)的前提是對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的深入洞察與細(xì)致拆解。想要獲得什么，那就激勵(lì)什么。但很多企業(yè)并沒有想清楚真正需要獲得的是什么，只是慣性地按照原有的邏輯，或者一刀切地對(duì)所有員工采用同樣的激勵(lì)方案。

為什么慣性地采用原有激勵(lì)方案可能行不通？

舉個(gè)例子，X公司今年的銷售目標(biāo)是2億元，同比增長(zhǎng)50%，而基于業(yè)務(wù)目標(biāo)的深入拆解，公司發(fā)現(xiàn)老產(chǎn)品的增長(zhǎng)很難滿足目標(biāo)，要想實(shí)現(xiàn)50%的銷售增長(zhǎng)，新產(chǎn)品的整體銷售額至少要占到30%，換言之，新產(chǎn)品在老客戶中的拓展和推廣至關(guān)重要。往年公司給銷售人員的激勵(lì)方案是基于總體的銷售額按比例提成，那么今年如果仍慣性地采用同樣的銷售激勵(lì)邏輯，新產(chǎn)品的銷售占比其實(shí)是很有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)殇N售人員一般都傾向于銷售成熟的老產(chǎn)品，而新產(chǎn)品的進(jìn)入門檻高、功能不穩(wěn)定等都會(huì)成為阻礙銷售人員拓展新品的現(xiàn)實(shí)問題。甚至就算銷售人員通過極大的努力在老產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了銷售2億元的目標(biāo)，但新品占比很少，看上去整體的經(jīng)營結(jié)果達(dá)成了，但從長(zhǎng)期來看，企業(yè)未來的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足會(huì)帶來更大的危機(jī)。

為什么一刀切地采用同樣的激勵(lì)方案可能也行不通？

再舉個(gè)例子，Y公司有三個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部，面向不同行業(yè)客戶，其中A事業(yè)部已經(jīng)擁有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和客戶體量，B事業(yè)部正處于關(guān)鍵的快速搶占市場(chǎng)期，C事業(yè)部行業(yè)及產(chǎn)品都還處在孵化和驗(yàn)證期。如果公司采取一刀切的激勵(lì)方式，即所謂的“以結(jié)果論英雄”，對(duì)三個(gè)事業(yè)部采取一樣的銷售激勵(lì)邏輯，比如都按照銷售額進(jìn)行提成，或者都按照利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率發(fā)放獎(jiǎng)金，那很可能B、C事業(yè)部很難發(fā)展下去。因?yàn)檫@三個(gè)事業(yè)部處在不同的發(fā)展階段，公司對(duì)它們的價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出寄予的希望其實(shí)是不一樣的，公司希望成熟的A事業(yè)部產(chǎn)出的是利潤(rùn)，B事業(yè)部當(dāng)前更重要的是客戶覆蓋、銷售額增長(zhǎng)、城市區(qū)域占領(lǐng)等，C事業(yè)部當(dāng)下關(guān)鍵是產(chǎn)品驗(yàn)證成功、標(biāo)桿客戶打造等。以同樣的激勵(lì)方案對(duì)待處于不同發(fā)展階段的事業(yè)部，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)錯(cuò)位的嚴(yán)重后果。

因此，定義什么是真正的價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出，是思考和設(shè)計(jì)精準(zhǔn)激勵(lì)方案的關(guān)鍵。激勵(lì)方向和導(dǎo)向錯(cuò)了，就不可能有太高的激勵(lì)資源投入產(chǎn)出比。

設(shè)計(jì)激勵(lì)資源投入方案，要回答好三個(gè)問題：分給誰、給多少、怎么給。

首先，給誰的問題。原則上是集中資源，向?qū)r(jià)值結(jié)果產(chǎn)出正面影響程度最大的崗位傾斜。比如大客戶訂單獎(jiǎng)勵(lì)，客戶經(jīng)理肯定要給，技術(shù)售前也要給，因?yàn)檫@兩者對(duì)訂單的落地起到直接關(guān)鍵的正面影響作用。那么商務(wù)輔助人員要不要基于每個(gè)訂單進(jìn)行激勵(lì)？這就需要認(rèn)真思考一下。事實(shí)上，商務(wù)輔助類崗位很難發(fā)揮非常正面、重大的影響，有的公司認(rèn)為商務(wù)如果做得不好也會(huì)影響訂單落地，所以也會(huì)考慮給他們激勵(lì)，這種情況下，建議將獎(jiǎng)勵(lì)分給整個(gè)商務(wù)團(tuán)隊(duì)，而不是具體到每個(gè)人。

其次，給多少的問題。原則上，激勵(lì)額度要能夠引起被激勵(lì)對(duì)象的足夠關(guān)注。最佳表現(xiàn)和不合格表現(xiàn)之間的激勵(lì)額度差距，要能夠激發(fā)員工的奮斗意愿。

最后，怎么給的問題。原則上當(dāng)然是圍繞價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出設(shè)計(jì)激勵(lì)方式，同時(shí)，關(guān)注一個(gè)很重要的點(diǎn)，就是激勵(lì)與約束要對(duì)等，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。在有些企業(yè)，不管什么樣的激勵(lì)方案，有些業(yè)務(wù)人員始終不為所動(dòng)，這主要可能是兩方面原因?qū)е碌模阂皇菢I(yè)務(wù)人員能力不足，不能完成更高的目標(biāo)；二是業(yè)務(wù)人員沒有生存壓力和危機(jī)意識(shí)，覺得依靠現(xiàn)有的底薪和存量的一些提成也夠生活了，沒必要那么拼，于是選擇躺平。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案的時(shí)候，要特別關(guān)注激勵(lì)和約束對(duì)等，不光要有“做得好拿很多錢”的激勵(lì)機(jī)制，還要有“做得不好，不光拿錢少，位置也不?！钡姆聪蚣s束機(jī)制，讓員工有危機(jī)意識(shí)。

當(dāng)價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出和資源投入兩方面都思考并設(shè)計(jì)清晰后，是不是就萬事大吉，只要等著員工在激勵(lì)的驅(qū)動(dòng)下自發(fā)努力就能拿到想要的結(jié)果呢？現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)達(dá)到這種理想狀態(tài)。

因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)結(jié)果產(chǎn)出的過程中，員工會(huì)受能力、資源、方法、惰性等因素影響，導(dǎo)致一開始被點(diǎn)燃的奮斗激情一點(diǎn)點(diǎn)被消磨，或者努力方向有所偏移。所以，從資源投入方案到價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出，企業(yè)經(jīng)營者對(duì)團(tuán)隊(duì)的賦能和校正是必不可少的重要維度。

比如前面提到的X公司要實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品拓展達(dá)到30%，全年銷售增長(zhǎng)50%的戰(zhàn)略目標(biāo)，假設(shè)激勵(lì)資源投入方案設(shè)計(jì)是合理的，激勵(lì)更多地導(dǎo)向銷售人員拓展新產(chǎn)品銷售，在全年漫長(zhǎng)的日常執(zhí)行過程中，部分銷售人員有可能因?yàn)樾庐a(chǎn)品功能價(jià)值說不清楚、新產(chǎn)品應(yīng)用標(biāo)桿案例缺乏、客戶一開始不認(rèn)可、新產(chǎn)品交付品質(zhì)不穩(wěn)定等原因，而慣性地回到老產(chǎn)品銷售道路上，這就需要管理者借助平時(shí)的例會(huì)等，不斷地關(guān)注和提醒，同時(shí)幫助銷售人員解決新產(chǎn)品知識(shí)匱乏、個(gè)人能力提升慢、新產(chǎn)品交付延緩等現(xiàn)實(shí)困難，幫助銷售人員降低新產(chǎn)品銷售的難度。

回到文章最開始的案例，我們用“厘清價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出、設(shè)計(jì)資源投入方案、賦能員工有效努力”這樣的三維度思考框架，幫助M公司思考和設(shè)計(jì)更精準(zhǔn)的激勵(lì)方案。

在厘清價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出方面，王先生有了相對(duì)清晰明確的結(jié)論，他年初設(shè)計(jì)激勵(lì)方案希望導(dǎo)向的是業(yè)務(wù)員能夠開拓新客戶，避免公司客戶太集中帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

在設(shè)計(jì)資源投入方案方面，分給誰和給多少的問題我們不過多分析，但怎么給，公司一開始的做法是值得推敲的。他們?nèi)ツ陸T性地沿用了原先基于毛利總額的分段式提成方案，也設(shè)置了提成門檻值。事先的設(shè)想也是美好的，覺得老客戶業(yè)務(wù)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，業(yè)務(wù)人員只有拓展更多新客戶才能獲得更多收益，而結(jié)果卻事與愿違。精準(zhǔn)的激勵(lì)方案應(yīng)該區(qū)分老客戶和新客戶，對(duì)老客戶增量部分給予少量的激勵(lì)甚至封頂，對(duì)新客戶增量給予更刺激的激勵(lì)，不光激勵(lì)新客戶的開發(fā)過程，還在新客戶開發(fā)成功并產(chǎn)生收入之后給予業(yè)務(wù)人員高額提成。同時(shí)，基于激勵(lì)與約束對(duì)等的關(guān)鍵原則，也可以考慮增加“新客戶拓展”方面的指標(biāo)考核約束機(jī)制，如果銷售人員達(dá)不成基本目標(biāo)，不光提成收益會(huì)受影響，職級(jí)和固定工資也會(huì)被動(dòng)態(tài)調(diào)整。

在賦能員工有效努力方面，即便激勵(lì)方案優(yōu)化后能夠?qū)崿F(xiàn)與價(jià)值結(jié)果產(chǎn)出之間的對(duì)齊和匹配，新客戶開發(fā)的難度也遠(yuǎn)比老客戶維護(hù)的難度大得多。因此，在向目標(biāo)努力的過程中，經(jīng)營者及管理者要多關(guān)注員工優(yōu)化新客戶的開發(fā)流程，為他們配備更多資源，提升開發(fā)新客戶的能力等。

作者 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人