李銳

在信息流動(dòng)更加迅捷、充分的時(shí)代，創(chuàng)新的商業(yè)模式很容易被模仿與復(fù)制，也因此越來(lái)越難成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河。 不言自明的是，人才培養(yǎng)已然成為當(dāng)下企業(yè)人才管理的題中應(yīng)有之義，人才培養(yǎng)的方向決定了企業(yè)成長(zhǎng)的質(zhì)量，人才培養(yǎng)的速度決定了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的速度，進(jìn)而成為支持企業(yè)賽跑的強(qiáng)大、持久動(dòng)力。

一位知名企業(yè)董事長(zhǎng)，近段時(shí)間感知到人才培養(yǎng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，就人才發(fā)展的問(wèn)題與筆者所在的團(tuán)隊(duì)討論近三個(gè)小時(shí)，而且關(guān)注點(diǎn)全是關(guān)于公司人才培養(yǎng)的問(wèn)題。

董事長(zhǎng)問(wèn)：“人才究竟是要靠選擇還是靠培養(yǎng)？”

答：“首先，選對(duì)正確的人；然后，不遺余力去培養(yǎng)?！?/p>

董事長(zhǎng)又問(wèn)：“人才培養(yǎng)應(yīng)該著重哪個(gè)層級(jí)的培養(yǎng)？高層？中層？還是基層？”

答：“把人才培養(yǎng)的重心放在中層是最高效的做法。企業(yè)通過(guò)招聘大量高潛力的基層員工，系統(tǒng)并快速地把他們培養(yǎng)成中層管理者，從中精心選拔出高層。簡(jiǎn)單來(lái)講就是招聘基層，培養(yǎng)中層，選拔高層?！?/p>

把人才培養(yǎng)的重心放在中層原因有兩點(diǎn)：第一，一個(gè)企業(yè)只要有數(shù)量眾多、品質(zhì)優(yōu)秀的強(qiáng)大中層管理團(tuán)隊(duì)，選拔出勝任的高管就不會(huì)是難事；第二，一個(gè)企業(yè)要培養(yǎng)出強(qiáng)大的中層管理團(tuán)隊(duì)，必須有足夠厚實(shí)的基層人員隊(duì)伍，也就是需要招聘大量具備管理素質(zhì)的員工，并加速培養(yǎng)。在培養(yǎng)中層為重心的人才培養(yǎng)體系中，培養(yǎng)基層是基礎(chǔ)，也是必經(jīng)之路。

有關(guān)如何做到最快速地培養(yǎng)中層管理團(tuán)隊(duì)，德銳咨詢通過(guò)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)人才培養(yǎng)體系共性要素的提煉，構(gòu)建出三倍速人才培養(yǎng)模型（如圖1所示）。

1.選擇值得培養(yǎng)的人。如果選擇到的是錯(cuò)誤的培養(yǎng)對(duì)象，那么對(duì)培養(yǎng)投入的時(shí)間和資源都是巨大的浪費(fèi)，企業(yè)最關(guān)鍵的培養(yǎng)對(duì)象是堅(jiān)實(shí)的中層管理者團(tuán)隊(duì)。

2.讓有培養(yǎng)能力的人去培養(yǎng)。對(duì)于被培養(yǎng)對(duì)象來(lái)說(shuō)，除了需要配套的培養(yǎng)資源外，更重要的是明確培養(yǎng)的責(zé)任人，企業(yè)需要讓有培養(yǎng)能力的人去培養(yǎng)，讓有培養(yǎng)能力的人成為管理者，并讓有培養(yǎng)能力的人成為教練、導(dǎo)師。

3.培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力。為確保培養(yǎng)投入產(chǎn)出比效果最佳，需要根據(jù)培養(yǎng)的難易程度選擇人才獲取方式，對(duì)于難以培養(yǎng)的素質(zhì)能力靠選擇，對(duì)于容易培養(yǎng)的能力加大培養(yǎng)力度。

培養(yǎng)速度的快慢，甚至能否培養(yǎng)出來(lái)，都取決于培養(yǎng)對(duì)象的選擇。選對(duì)培養(yǎng)對(duì)象，是三倍速培養(yǎng)的基本前提。從內(nèi)部、外部及當(dāng)下、未來(lái)兩個(gè)維度來(lái)看中層的來(lái)源主要有管培生、優(yōu)秀骨干、現(xiàn)任管理者和新進(jìn)管理者四種。

人才培養(yǎng)需要長(zhǎng)期持續(xù)投入才能見(jiàn)效，一旦方向出現(xiàn)問(wèn)題，將造成巨大的成本浪費(fèi)。在培養(yǎng)資源有限的情況下，關(guān)注關(guān)鍵群體，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種投入產(chǎn)出比較高的做法。不論來(lái)自這四個(gè)來(lái)源的哪一個(gè)，他們必須符合“冰山下”的五個(gè)共性標(biāo)準(zhǔn)，即先公后私、聰慧敏銳、成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)突破、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，同時(shí)也要具備各自“冰山上”的條件，比如：

第一，管培生（應(yīng)屆生或畢業(yè)不超過(guò)兩年的）必須有學(xué)生干部的經(jīng)歷。

第二，內(nèi)部?jī)?yōu)秀骨干（過(guò)去可能是優(yōu)秀的銷售人員、優(yōu)秀的研發(fā)人員，或者是優(yōu)秀的生產(chǎn)人員）必須業(yè)務(wù)過(guò)硬。

第三，現(xiàn)任管理者必須業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)。

第四，新進(jìn)管理者必須有成功的管理經(jīng)歷（注意：不是僅僅有管理經(jīng)歷，而是必須識(shí)別并確信其有“成功”的管理經(jīng)歷）。

除此之外，要將管培生、內(nèi)部?jī)?yōu)秀骨干、現(xiàn)任管理者和新進(jìn)管理者培養(yǎng)成為企業(yè)勝任的中層管理者，還必須符合各自的以下篩選標(biāo)準(zhǔn)：

第一，管培生必須“大膽自信”。進(jìn)入企業(yè)后，管培生在學(xué)校期間具有的領(lǐng)導(dǎo)力能否繼續(xù)發(fā)揮，如能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)年齡比自己大的同事，能去說(shuō)服影響年齡比自己大、職位比自己高的客戶等，關(guān)鍵在于發(fā)自內(nèi)心的“大膽自信”。

第二，內(nèi)部?jī)?yōu)秀骨干必須善于“影響他人”。許多企業(yè)都想把內(nèi)部?jī)?yōu)秀骨干提拔到管理崗位，認(rèn)為他們既然能夠干好銷售就能夠干好銷售管理，認(rèn)為他們既然能夠干好研發(fā)就應(yīng)該能帶好研發(fā)團(tuán)隊(duì)。結(jié)果經(jīng)常是事與愿違。大多數(shù)時(shí)候，是因?yàn)檫@些銷售骨干、研發(fā)骨干不具備“影響他人”的能力，他們過(guò)去通常都是“獨(dú)行俠”，往往習(xí)慣單打獨(dú)斗，不善于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，更不善于影響他人和管理他人。

第三，現(xiàn)任管理者必須有“持續(xù)奮斗”的精神。不是所有現(xiàn)任管理者都值得培養(yǎng)，有些管理者起初還有奮斗精神，但隨著職務(wù)的晉升，工作生活條件的變化，在這類群體中往往會(huì)滋生倦怠。對(duì)于這樣的管理者，企業(yè)不但不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)培養(yǎng)投入，甚至應(yīng)將其調(diào)離管理崗位，因?yàn)橹挥斜３帧俺掷m(xù)奮斗”精神的管理者才值得培養(yǎng)。

第四，新進(jìn)管理者必須有“謙虛開(kāi)放”的心態(tài)。大多數(shù)管理者“空降”失敗的原因是不夠“謙虛開(kāi)放”。經(jīng)過(guò)我們多年的觀察發(fā)現(xiàn)，“謙虛開(kāi)放”是新進(jìn)管理者能夠存活并融入企業(yè)的必備素質(zhì)。

雖然在企業(yè)人才培養(yǎng)的過(guò)程中企業(yè)高層、直線經(jīng)理、思想導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師都充當(dāng)著重要角色，但在這些角色中，人才培養(yǎng)的第一負(fù)責(zé)人就是直線經(jīng)理，而不是人力資源部；人力資源部的責(zé)任是為公司的人才培養(yǎng)提供制度流程、工具方法和政策資源。正如人力資源管理大師戴維？尤里奇一直強(qiáng)調(diào)的，人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人是直線經(jīng)理，而不是人力資源部。

一個(gè)部門的員工和優(yōu)秀骨干能不能快速成為管理者，一個(gè)事業(yè)部能不能做到每個(gè)板塊都有勝任的管理者和繼任者，一個(gè)公司能不能讓每個(gè)部門都有勝任的管理者，關(guān)鍵看直線經(jīng)理有沒(méi)有人才培養(yǎng)能力和帶隊(duì)伍能力。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的培養(yǎng)者需要具備幾個(gè)方面的素質(zhì)：

第一，對(duì)他人積極的預(yù)期。相信他人經(jīng)過(guò)努力能夠提升，能夠突破自己。

第二，幫助他人成長(zhǎng)的熱情。愿意為他人的成長(zhǎng)投入時(shí)間和精力，有耐心觀察分析他人的優(yōu)劣勢(shì)，樂(lè)于為他人提供反饋輔導(dǎo)，能從幫助他人成長(zhǎng)中獲得快樂(lè)和成就感。

第三，打造組織能力的“造鐘”意識(shí)。具備為組織培養(yǎng)人才、增強(qiáng)組織能力的責(zé)任感和能力。

企業(yè)花費(fèi)大量的精力培養(yǎng)責(zé)任心、態(tài)度、價(jià)值觀等，卻收效甚微。一切皆可培養(yǎng)的思維是有誤的。

培養(yǎng)難度大的冰山下素質(zhì)，應(yīng)該通過(guò)招聘獲得，培養(yǎng)難度小的冰山上技能，可以通過(guò)培養(yǎng)獲得。哪些能力易于培養(yǎng)？哪些能力難培養(yǎng)但可培養(yǎng)？哪些素質(zhì)能力不可培養(yǎng)？心理學(xué)特質(zhì)論認(rèn)為，進(jìn)入職場(chǎng)的人年齡基本在18歲甚至20歲以上，冰山下的價(jià)值觀、素質(zhì)和潛力基本都已成型，幾乎無(wú)法改變。因此，企業(yè)對(duì)人才能夠培養(yǎng)的只是冰山上的知識(shí)、專業(yè)、技能和經(jīng)驗(yàn)。

但很多企業(yè)的做法卻背離了上述原則，招聘的時(shí)候只看應(yīng)聘者冰山上的知識(shí)、專業(yè)、技能和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)冰山下的價(jià)值觀、素質(zhì)和潛力不做重點(diǎn)關(guān)注，招進(jìn)員工后，又希望通過(guò)培訓(xùn)、培養(yǎng)改變其冰山下的素質(zhì)，其結(jié)果往往事與愿違。

總結(jié)來(lái)看，“招聘時(shí)，放寬冰山上，堅(jiān)守冰山下；培養(yǎng)時(shí)，選擇冰山下，培養(yǎng)冰山上”。也就是說(shuō)，企業(yè)要精準(zhǔn)選擇好冰山下（價(jià)值觀、素質(zhì)和潛力）符合的人才，不遺余力地培養(yǎng)他的冰山上（知識(shí)、專業(yè)、技能和經(jīng)驗(yàn)）。

個(gè)體的成長(zhǎng)方式總的分為兩種，一種是通過(guò)培訓(xùn)獲得，一種是通過(guò)實(shí)踐培養(yǎng)。不同的被培養(yǎng)對(duì)象在不同的階段需要補(bǔ)足的知識(shí)、技能和能力是不同的，對(duì)不同的個(gè)體應(yīng)有不同的培養(yǎng)方式。研究發(fā)現(xiàn)，在個(gè)體成長(zhǎng)的過(guò)程中，實(shí)踐中培養(yǎng)發(fā)揮著最重要的作用，華為曾提出，“將軍一定是打出來(lái)的，是在工作實(shí)踐中成長(zhǎng)起來(lái)的，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)是能打勝仗、成為將軍的最有效的方式”。德銳咨詢通過(guò)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用，將培養(yǎng)方法分為兩大類，一類是培訓(xùn)和自我閱讀學(xué)習(xí)，另一類是借用各種方法和渠道進(jìn)行實(shí)踐，常見(jiàn)的方法有輪崗、擴(kuò)大工作職責(zé)、導(dǎo)師帶教、行動(dòng)學(xué)習(xí)等。

值得一提的是，實(shí)踐中培養(yǎng)的方法得當(dāng)，培養(yǎng)的有效性也基本上會(huì)得到保證。總結(jié)針對(duì)四個(gè)重要的培養(yǎng)群體，結(jié)合三倍速人才培養(yǎng)的模型，可以按照?qǐng)D2的做法去設(shè)計(jì)不同群體的人才培養(yǎng)方案。

人才培養(yǎng)本是精雕細(xì)刻的過(guò)程，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織共同的需要，人才培養(yǎng)卻需要加速。如何讓企業(yè)壓縮人才培養(yǎng)的時(shí)間成本，獲得三倍速的培養(yǎng)速度呢？德銳咨詢基于近20年的咨詢經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，真正做到以人才培養(yǎng)的速度構(gòu)建企業(yè)成長(zhǎng)的速度優(yōu)勢(shì)，除了上述做法，還需要做到以下幾個(gè)方面：

第一，在原則上，遵循三倍速人才培養(yǎng)模型，深刻理解“培養(yǎng)誰(shuí)”“誰(shuí)來(lái)培養(yǎng)”“培養(yǎng)什么”“如何培養(yǎng)”這四個(gè)關(guān)鍵命題，讓人才培養(yǎng)工作事半功倍。

第二，在時(shí)間上，敢于超前于業(yè)務(wù)的發(fā)展來(lái)培養(yǎng)人，而不是等業(yè)務(wù)發(fā)展遇到困難才想起來(lái)培養(yǎng)。

第三，在數(shù)量上，敢于在中層崗位上做到“飽和配置”，做到良將如潮而不是捉襟見(jiàn)肘。

第四，在投入上，無(wú)論是經(jīng)費(fèi)預(yù)算還是包容試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，都能以幾近浪費(fèi)的魄力投入到人才培養(yǎng)上。

第五，在起點(diǎn)上，選拔高潛的優(yōu)秀種子人才，以培養(yǎng)中層為基礎(chǔ)要求、以發(fā)展高管為深層目標(biāo)，為企業(yè)建立起強(qiáng)大的人才供應(yīng)鏈。

對(duì)于人才培養(yǎng)，堅(jiān)持“招聘基層，培養(yǎng)中層，選拔高層”的人才供應(yīng)邏輯，系統(tǒng)而快速地培養(yǎng)中層隊(duì)伍，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的“造血機(jī)制”就能夠真正形成，未來(lái)成功復(fù)制、并購(gòu)就有了充足的底氣和保障，最終企業(yè)將因人才培養(yǎng)而獲得更高的員工敬業(yè)度、更持久的競(jìng)爭(zhēng)力、更快于同行的發(fā)展速度和高于同行的發(fā)展質(zhì)量。

作者 德銳咨詢合伙人