[ 作者簡(jiǎn)介 ]

張翔，男，湖北荊州人，武漢和潤(rùn)合醫(yī)院管理有限公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)、中級(jí)會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理。

[ 摘要 ]

自2009年以來，在新醫(yī)改實(shí)施的背景下，我國(guó)不斷出臺(tái)相應(yīng)的鼓勵(lì)性政策來提升公立醫(yī)院改制對(duì)于各類社會(huì)資本的吸引力，而在混合所有制制度實(shí)施以后，醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)模式、治理結(jié)構(gòu)、管理理念等多方面都產(chǎn)生了相應(yīng)的改變?；诖?，本文從混合所有制實(shí)施的背景與優(yōu)勢(shì)出發(fā)，探討了醫(yī)院開展成本控制的要點(diǎn)，并提出樹立成本管理意識(shí)、強(qiáng)化耗材精細(xì)化管理、減少人員方面支出以及保證資金鏈良性循環(huán)舉措。

[ 關(guān)鍵詞 ]

混合所有制;醫(yī)院;成本控制

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.12.013

混合所有制指的是國(guó)有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，即允許非國(guó)有資本參與到國(guó)有資本投資項(xiàng)目當(dāng)中。在這樣的背景下，新醫(yī)療體制改革不斷推進(jìn)，混合所有制醫(yī)院也應(yīng)運(yùn)而生。區(qū)別于傳統(tǒng)的公立醫(yī)院以及私立醫(yī)院，混合所有制醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本、民營(yíng)資本、社會(huì)資本等的有機(jī)融合，從而大大提升了醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理與現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展的適應(yīng)性，同時(shí)也為醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的順利開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1 ? ?混合所有制實(shí)施的背景與優(yōu)勢(shì)

隨著新一輪醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的持續(xù)推進(jìn)，我國(guó)政府部門出臺(tái)了相關(guān)文件，支持社會(huì)資金更多進(jìn)入到醫(yī)療領(lǐng)域當(dāng)中，提高對(duì)發(fā)展混合所有制的推動(dòng)力度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)社會(huì)資本辦醫(yī)的有序發(fā)展。當(dāng)前，我國(guó)混合所有制醫(yī)院主要有三種模式，分別是以社會(huì)資本控股的“公立醫(yī)院 + 社會(huì)資本”模式、由兩方共同組成理事會(huì)的“高校 + 社會(huì)資本（國(guó)企）”模式以及“高校 + 社會(huì)資本（民營(yíng)）”模式[1]?？梢哉f，混合所有制醫(yī)院屬于社會(huì)發(fā)展混合所有制的一種全新探索，而要想提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療管理與資源配置的優(yōu)化。在此過程中，混合所有制醫(yī)院應(yīng)提升對(duì)成本控制的重視程度，細(xì)化成本管理流程以實(shí)現(xiàn)安全邊際率和成本收益率的提升，并降低醫(yī)院管理的成本投入，從而保證醫(yī)院在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)來看，混合所有制醫(yī)院既有營(yíng)利性的也有非營(yíng)利性的，從公立醫(yī)院的角度來看，實(shí)行混合所有制的主要目的是有效干預(yù)醫(yī)院內(nèi)部人事薪酬、藥品設(shè)備采購(gòu)等環(huán)節(jié)，隨著社會(huì)資本的引入，更多先進(jìn)的公司管理和運(yùn)行機(jī)制也可以進(jìn)入到醫(yī)院當(dāng)中，從而實(shí)現(xiàn)與醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身特色的有機(jī)結(jié)合。而相較于大多數(shù)公立醫(yī)院，民辦非營(yíng)利性醫(yī)院面臨的經(jīng)營(yíng)難度則要更大。非營(yíng)利性醫(yī)院的內(nèi)涵在于不以營(yíng)利為目的，其收入主要應(yīng)用于補(bǔ)充醫(yī)療服務(wù)成本，因此實(shí)現(xiàn)民辦非營(yíng)利性醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的要點(diǎn)就在于強(qiáng)化成本管理。在醫(yī)院日常經(jīng)營(yíng)管理的過程中，成本往往與費(fèi)用、支出等存在著密切的聯(lián)系，而成本的計(jì)算情況將直接影響到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況。因此，醫(yī)院需要不斷改進(jìn)成本管理工作，減少資源耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2 ? ?優(yōu)化混合所有制醫(yī)院成本控制水平的要點(diǎn)與途徑

2.1 ?醫(yī)院開展成本控制的實(shí)施要點(diǎn)

混合所有制醫(yī)院在實(shí)施成本管控的過程中，應(yīng)結(jié)合自身的管理制度和行業(yè)特點(diǎn)有效運(yùn)用企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制與管理方法，進(jìn)而從直接成本管控、設(shè)備投資決策以及人員激勵(lì)等方面入手，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院成本的嚴(yán)格把控。

2.1.1 ?降低直接成本費(fèi)用

對(duì)直接材料的成本控制是醫(yī)院成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容，同時(shí)也是最直接、最明顯的成本管控途徑。通常情況下，醫(yī)院進(jìn)行直接成本管控可以通過招標(biāo)、磋商、談判等多種形式，一方面，可以減少在藥品、耗材等方面的花銷。醫(yī)院在進(jìn)行藥品采購(gòu)的時(shí)候，可以與相關(guān)政府部門建立相應(yīng)的合作關(guān)系，并在政府平臺(tái)采購(gòu)價(jià)格的基礎(chǔ)上進(jìn)一步協(xié)商議價(jià)，將藥品價(jià)格控制在較低的范圍。而在進(jìn)行耗材采購(gòu)的時(shí)候，醫(yī)院可以用公開招標(biāo)、詢比價(jià)等形式控制采購(gòu)成本，同時(shí)盡可能采用直接采購(gòu)的方式，減少其中不必要的中間商環(huán)節(jié)，從而不斷降低藥品、耗材的采購(gòu)價(jià)格。以某醫(yī)院為例，在采用磋商談判的方式進(jìn)行耗材采購(gòu)以后，其成本下降了15%，全年成本降低達(dá)2 215萬元。另一方面，應(yīng)提升對(duì)各方面費(fèi)用的管控力度。對(duì)于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理涉及到的費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)構(gòu)建嚴(yán)格的費(fèi)用支付制度和支付流程，在費(fèi)用項(xiàng)目提出以后，需要由分管院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等多崗位完成OA線上審批，之后才可以進(jìn)一步落實(shí)。與此同時(shí)，對(duì)于招待費(fèi)、差旅費(fèi)等專項(xiàng)費(fèi)用，應(yīng)構(gòu)建專門的管理制度，定期實(shí)施經(jīng)營(yíng)分析與費(fèi)用監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用整體預(yù)算的有效節(jié)約。

2.1.2 ?提升投資決策效用

一般來說，醫(yī)院在進(jìn)行設(shè)備采用等費(fèi)用支出之前，需要先由科室提出相關(guān)設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃，醫(yī)院對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行審批，通過之后實(shí)施購(gòu)進(jìn)。但很多時(shí)候在設(shè)備購(gòu)買以后缺少相應(yīng)的績(jī)效分析跟蹤，進(jìn)而導(dǎo)致部分設(shè)備購(gòu)買以后一直處于閑置狀態(tài)，造成不必要的資源浪費(fèi)。在這樣的情況下，醫(yī)院在對(duì)相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行投入之前需要做好完善的可行性論證分析，通過必選提出最佳的方案后，再進(jìn)行投資;其后還需要進(jìn)行跟蹤效益分析，保證項(xiàng)目投資可以取得良好的收益，在最大限度上提升對(duì)成本的控制力度。例如，某醫(yī)院提出想對(duì)一項(xiàng)免疫項(xiàng)目檢查的投入方式進(jìn)行改變，但受制于技術(shù)水平不足，進(jìn)而對(duì)租賃、委托第三方以及自購(gòu)機(jī)器等方案展開分析，醫(yī)院需要綜合考量業(yè)務(wù)量、設(shè)備啟動(dòng)收入以及未來的投入產(chǎn)出，進(jìn)而得出設(shè)備租賃的方法可以更好地實(shí)現(xiàn)成本控制，并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2.1.3 ?落實(shí)合理的分配制度

提升勞動(dòng)效率也是醫(yī)院開展成本控制的要點(diǎn)之一，因此需要配備完善、合理的分配制度。醫(yī)院可以從績(jī)效分配方面入手，打破原有的績(jī)效工資總額限定，并通過“多勞多得”的分配制度來提升醫(yī)院內(nèi)部人員的工作積極性與主動(dòng)性。與此同時(shí)，醫(yī)院還可以將門診醫(yī)師的單位工作量與其績(jī)效考核掛鉤，引導(dǎo)醫(yī)師提升參與門診工作的意愿，進(jìn)而在提升收入的同時(shí)減少患者流失。對(duì)于周六、周日等假期來說，可以設(shè)置專門的績(jī)效計(jì)算方法，提升醫(yī)生的工作意愿。除此以外，醫(yī)院還可以針對(duì)醫(yī)技科室人員設(shè)計(jì)相應(yīng)的階梯計(jì)獎(jiǎng)模式，以此來提升單位工作量績(jī)效。對(duì)醫(yī)院分配模式的優(yōu)化，不僅可以提升醫(yī)院內(nèi)部人員的積極性與勞動(dòng)效率，還可以盡可能減少成本支出。

2.2 ?提升醫(yī)院成本控制水平的有效舉措

2.2.1 ?樹立成本管理意識(shí)

當(dāng)前，醫(yī)療行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，醫(yī)院要想在新醫(yī)改政策實(shí)施背景下取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)積極開展成本管控，通過開源節(jié)流的形式來帶動(dòng)管理水平的提升，而成本控制則是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中的重要組成部分。為實(shí)現(xiàn)成本管控的有效推進(jìn)，醫(yī)院應(yīng)對(duì)成本管理制度加以完善，并引導(dǎo)全體人員樹立科學(xué)的成本管理意識(shí)，進(jìn)而在全院范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳，保證可以將成本管控理念應(yīng)用于日常工作當(dāng)中。混合所有制醫(yī)院應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到降低成本對(duì)提高醫(yī)院和職工效益的重要作用，最大限度上對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制潛力進(jìn)行挖掘。在此過程中，醫(yī)院還可以通過落實(shí)成本定額、成本預(yù)算以及費(fèi)用申報(bào)等方面的制度來細(xì)化成本管理工作，并為后續(xù)成本的精細(xì)化管理提供制度保障。值得注意的是，在混合所有制醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的過程中，往往會(huì)存在一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此內(nèi)部人員也應(yīng)樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)：一方面，應(yīng)加大宣傳力度來提升各個(gè)部分對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí);另一方面，強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系，明確自身在成本管理與風(fēng)險(xiǎn)防控中的責(zé)任[2]。除此以外，混合所有制醫(yī)院在推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的過程中應(yīng)對(duì)相關(guān)優(yōu)惠政策竭力爭(zhēng)取，更好地借助醫(yī)保優(yōu)惠政策以及相關(guān)公益活動(dòng)來減少成本支出，同時(shí)提升經(jīng)濟(jì)效益，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中取得優(yōu)勢(shì)[3]。

2.2.2 ?強(qiáng)化耗材精細(xì)化管理

在樹立成本管控意識(shí)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院還應(yīng)進(jìn)一步推進(jìn)耗材的精細(xì)化管理，通過對(duì)成本中心的合理劃分來減少該方面的成本支出。各成本中心在采購(gòu)物品與設(shè)備的時(shí)候應(yīng)做到量出為入，并編制詳細(xì)的耗材臺(tái)賬，對(duì)醫(yī)療過程中醫(yī)用耗材的領(lǐng)用數(shù)量、消耗情況、庫(kù)存情況等內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)記錄，最大限度上減少資源以及資金上的浪費(fèi)。與此同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)用耗材在使用科室的管理，針對(duì)使用頻率較高的科室進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)管，保證對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施有效的監(jiān)督與管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有效落實(shí)。而且，混合所有制醫(yī)院應(yīng)對(duì)耗材精細(xì)化管理實(shí)施成本核算，并將其上報(bào)給各有關(guān)科室以及上級(jí)部門，針對(duì)往期情況進(jìn)行對(duì)比，并根據(jù)數(shù)據(jù)存在異常的情況加以分析[4]。在此過程中，成本核算工作應(yīng)在了解醫(yī)院真實(shí)情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行，保證可以為醫(yī)療服務(wù)定價(jià)以及落實(shí)財(cái)政補(bǔ)助奠定基礎(chǔ)。總的來說，混合所有制醫(yī)院的耗材管理可以在制度建設(shè)以及精細(xì)化管理等方面進(jìn)行強(qiáng)化，同時(shí)在全環(huán)節(jié)、全過程的基礎(chǔ)上構(gòu)建起完善的成本管理體系，最大限度上突出混合所有制醫(yī)院的成本管理重點(diǎn)，最終達(dá)到降本增效的目的。

2.2.3 ?減少人員方面支出

人力資源方面的工作也是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，對(duì)于成本控制來說，混合所有制醫(yī)院應(yīng)做到嚴(yán)格控制醫(yī)院人員數(shù)量，通過精簡(jiǎn)人員起到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、減少人員成本消耗的作用。醫(yī)院在落實(shí)相關(guān)人事制度的過程中，應(yīng)采用多種形式的任用原則，為優(yōu)秀人才提供更廣闊的發(fā)展空間。具體來說，可以從以下幾方面強(qiáng)化人員成本管理。第一，結(jié)合混合所有制醫(yī)院的實(shí)際需求設(shè)定主要崗位，再根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整崗位人員數(shù)量，最大限度上發(fā)揮各個(gè)崗位人員的職能優(yōu)勢(shì)，避免出現(xiàn)人員冗余的情況。第二，完善醫(yī)院人員的出入制度，同時(shí)落實(shí)面向社會(huì)的人員招聘，保證相關(guān)人員在通過考核之后才可以上崗，從而有效提升工作效率，減少成本投入。第三，在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)施崗位工資制度，根據(jù)工作量、技術(shù)含量以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的不同設(shè)定不同的崗位工資，并以此為基礎(chǔ)完成相應(yīng)的崗位分配。第四，提升醫(yī)院內(nèi)部的后勤管理工作質(zhì)量，減少不必要的成本消耗，同時(shí)針對(duì)后勤服務(wù)人員強(qiáng)化培訓(xùn)，提升其工作水平。第五，醫(yī)院臨時(shí)工的設(shè)置會(huì)增加醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本，因此需要盡可能地減少臨時(shí)工數(shù)量，保證醫(yī)院的正常經(jīng)營(yíng)秩序。第六，針對(duì)新入職的人員實(shí)施完善的上崗培訓(xùn)，提升其專業(yè)知識(shí)與綜合素養(yǎng)。

2.2.4 ?保證資金鏈良性循環(huán)

醫(yī)院的成本管控工作與資金鏈也有著十分密切的關(guān)系，要想提升成本管理質(zhì)量，就應(yīng)做好資金管理工作。具體來說，可以從以下幾方面入手。第一，針對(duì)醫(yī)院繳費(fèi)環(huán)節(jié)設(shè)定管理制度，提升患者的繳費(fèi)效率，保證整體繳費(fèi)流程的順暢性。第二，了解醫(yī)院的資金運(yùn)行情況，對(duì)于現(xiàn)金支出、收入等情況需要有完整的收據(jù)和發(fā)票，各個(gè)環(huán)節(jié)都需要做到有據(jù)可查，一旦存在特殊情況則需要及時(shí)上報(bào)上級(jí)部門，并做好后續(xù)的協(xié)商工作。第三，對(duì)于患者繳費(fèi)押金，醫(yī)院應(yīng)將其存入專門的賬戶進(jìn)行優(yōu)化管理，從而提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)的靈活性。第四，對(duì)核算制度進(jìn)行改革與完善，混合所有制醫(yī)院應(yīng)做到將各個(gè)科室的資源都計(jì)入到成本當(dāng)中，進(jìn)而結(jié)合效益加以分配，盡可能減少各科室的資源消耗。與此同時(shí)，創(chuàng)新核算制度還可以在實(shí)現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備使用效率的提升，有效節(jié)約醫(yī)院各個(gè)環(huán)節(jié)的成本支出，引導(dǎo)內(nèi)部人員樹立愛護(hù)醫(yī)療公共物品的意識(shí)。

2.2.5 ?推動(dòng)資源優(yōu)化配置

混合所有制醫(yī)院在采購(gòu)相關(guān)物資的時(shí)候，需要提前做好市場(chǎng)調(diào)查工作，保證可以在購(gòu)買之后縮短其投資回收期。在滿足醫(yī)院需求的基礎(chǔ)上對(duì)物資發(fā)放實(shí)施嚴(yán)格把關(guān)，除了專門的人員以外，無關(guān)人員不能進(jìn)入到存放物資的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行領(lǐng)取。在領(lǐng)取物資的時(shí)候，物資管理人員與領(lǐng)取物資的科室應(yīng)當(dāng)面點(diǎn)清數(shù)量，一旦出現(xiàn)問題應(yīng)在第一時(shí)間進(jìn)行退回，最大限度地提升相關(guān)物資的利用效率。針對(duì)無法使用的醫(yī)療器具需要進(jìn)行報(bào)廢，相關(guān)科室需要按規(guī)定辦理報(bào)廢手續(xù)并將其呈遞到上級(jí)部門。對(duì)于大型醫(yī)療設(shè)備的報(bào)廢來說，科室應(yīng)提供完整的使用情況和報(bào)廢理由，然后才可以開始后續(xù)的報(bào)廢流程。就藥品管理方面來看，其是醫(yī)院管理工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，各類藥品與患者的身體健康息息相關(guān)，因此醫(yī)院應(yīng)不斷加大藥品管理力度并遵循高效低耗的原則，優(yōu)化藥品管理流程，確?？梢宰畲笙薅壬蠞M足患者的實(shí)際需求。值得注意的是，混合所有制醫(yī)院可以實(shí)施醫(yī)藥分開核算模式，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程的清晰化與有效化，并起到降低采購(gòu)成本、提升管理水平的作用。

3 ? ?結(jié)語(yǔ)

綜上所述，混合所有制的應(yīng)用是我國(guó)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的新嘗試與新舉措，在相關(guān)制度的影響下，醫(yī)院要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中占據(jù)一席之地，就應(yīng)不斷強(qiáng)化自身的成本管理，從樹立科學(xué)的成本管理意識(shí)出發(fā)，對(duì)藥品采購(gòu)、耗材采購(gòu)等多方面實(shí)施精細(xì)化管理，同時(shí)盡可能減少人員方面的費(fèi)用消耗，進(jìn)一步提升醫(yī)院內(nèi)部各類資源的配置效率，從而保證混合所有制醫(yī)院可以建立起完整的資金鏈，并形成良性循環(huán)。

參考文獻(xiàn)

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