張金池

摘要：預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)非常重要的管理工具，在對企業(yè)資源進行優(yōu)化調(diào)配方面具有非常重要的作用。由于預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，以業(yè)財融合理念對預(yù)算體系進行改進優(yōu)化，對于革新優(yōu)化預(yù)算管理模式，提高企業(yè)的整體管理水平至關(guān)重要。文章針對基于業(yè)財融合模式下的預(yù)算管理，首先概述企業(yè)業(yè)財融合、預(yù)算管理概念及基于業(yè)財融合預(yù)算管理的主要特點，并總結(jié)分析了當(dāng)前一些企業(yè)在預(yù)算管理方面出現(xiàn)的問題，進而就業(yè)財融合下的預(yù)算管理應(yīng)用實施，提出了幾點建議措施。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;預(yù)算體系;應(yīng)用優(yōu)化

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營面臨著多重的機遇和挑戰(zhàn)，在行業(yè)競爭激烈的形勢下，對于企業(yè)的內(nèi)部管理提出了新的更高要求。一些企業(yè)為了有效克服在內(nèi)部管理中存在的業(yè)務(wù)流程煩瑣復(fù)雜、信息傳遞障礙、經(jīng)營決策滯后等一系列的問題，逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)自身經(jīng)營管理模式，尤其是注重業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的融合推動。通過業(yè)財融合的應(yīng)用實施，進一步強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的有效整合，提高現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理效率。在業(yè)財融合模式下，對于企業(yè)的預(yù)算管理模式也帶來了較大的影響，企業(yè)必須根據(jù)業(yè)財融合模式下企業(yè)在管理模式和體系框架方面的變化，優(yōu)化完善預(yù)算管理體系，將業(yè)財融合理念充分融入預(yù)算體系之中，進而更好地規(guī)劃控制企業(yè)的財務(wù)管理與經(jīng)濟活動，推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、業(yè)財融合、預(yù)算管理概念及基于業(yè)財融合預(yù)算管理內(nèi)涵

業(yè)財融合，也就是業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理的深度融合，實質(zhì)是推動現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)工作深度參與業(yè)務(wù)之中，通過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動中資源與信息之間形成高效的流動，進而充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用，更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理決策，提高企業(yè)經(jīng)營決策的合理性，促進企業(yè)價值創(chuàng)造的擴大提升。業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級的重要內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際情況，明確業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理之間融合的切入點，并依托信息化技術(shù)、智能化技術(shù)，建立完善企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心，在共享中心數(shù)據(jù)信息平臺進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的集成和分析，發(fā)揮數(shù)據(jù)價值作用，更好地進行業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理，進而促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。

預(yù)算管理，主要是以現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定預(yù)算指標(biāo)并逐級分解落實到企業(yè)內(nèi)部的各個部門，通過預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行落實以及預(yù)算目標(biāo)的達成，來促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理在流程上主要包括了預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算計劃編制、預(yù)算執(zhí)行控制以及預(yù)算分析考核等工作環(huán)節(jié)流程，預(yù)算管理在職能上主要是發(fā)揮其對經(jīng)濟活動約束、監(jiān)督和控制的職能，對企業(yè)內(nèi)部的各項資源進行科學(xué)的配置，也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制和管理會計應(yīng)用的重要工具，對于強化企業(yè)內(nèi)部管控力度具有重要作用。

基于業(yè)財融合的預(yù)算管理，在企業(yè)的應(yīng)用過程中則可以充分依托財務(wù)業(yè)務(wù)融合平臺，對預(yù)算管理各個流程以及具體執(zhí)行情況進行動態(tài)的掌控，對預(yù)算具體執(zhí)行中的潛在風(fēng)險及薄弱環(huán)節(jié)等進行全面的識別分析，并通過業(yè)財融合平臺的數(shù)據(jù)融通功能，來對資源的投入配置是否科學(xué)合理進行及時的研究分析，并對資源配置策略動態(tài)彌補修正，以確保預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)?；跇I(yè)財融合模式下完善預(yù)算管理，可以有效地提升企業(yè)預(yù)算編制的精準(zhǔn)性，提高預(yù)算執(zhí)行效率，對企業(yè)預(yù)算管理的組織架構(gòu)以及工作流程等進行了系統(tǒng)的革新完善，將精益管理理念、價值鏈管理理念、信息化思維充分融入了預(yù)算管理體系之中，有利于預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的高效應(yīng)用實施。

二、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析

1. 預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)目標(biāo)之間有所偏離。當(dāng)前，一些企業(yè)在預(yù)算管理上，還未能充分融入企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展及業(yè)務(wù)發(fā)展中，有的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定沒有堅持圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，造成了預(yù)算管理存在著短期行為，影響了企業(yè)投資活動以及資金融通活動的開展實施，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展;有的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定與業(yè)務(wù)活動計劃結(jié)合不夠緊密，難以對企業(yè)內(nèi)部有限的資源進行優(yōu)化配置，影響了資金利用效率，不利于企業(yè)開拓市場，提高市場占有率。

2. 預(yù)算編制未能充分體現(xiàn)業(yè)財融合的導(dǎo)向。一些企業(yè)在預(yù)算計劃的編制過程中，沒有注重充分考慮企業(yè)價值鏈和業(yè)務(wù)鏈之間融合發(fā)展的實際需要，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在具體的預(yù)算編制過程中缺乏良好的溝通和默契配合，業(yè)務(wù)預(yù)算中沒有對業(yè)務(wù)活動進行科學(xué)合理的細(xì)化拆分，也沒有較為細(xì)化具體的預(yù)算指標(biāo)，影響了預(yù)算計劃的可操作性。同時，在企業(yè)的預(yù)算編制方法上還存在不合理的問題，往往較多的是采取增量預(yù)算和定期預(yù)算相結(jié)合的方式，而忽略了零基預(yù)算、彈性預(yù)算以及滾動預(yù)算等多種預(yù)算方法的結(jié)合運用，因而預(yù)算編制方法不夠科學(xué)合理，往往造成預(yù)算計劃與預(yù)算實際之間出現(xiàn)差距，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

3. 預(yù)算松弛的現(xiàn)象較為普遍。一些企業(yè)預(yù)算管理方面存在的突出問題就是預(yù)算松弛，主要是企業(yè)預(yù)算計劃的約束性和權(quán)威性不足，在分解細(xì)化后沒有嚴(yán)格得到落實，預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行不到位，財務(wù)部門以及預(yù)算部門對于預(yù)算項目的審批把關(guān)不夠嚴(yán)格，造成了一些超預(yù)算支出，或者資金開支范圍、標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算計劃不符的問題。同時，在預(yù)算具體執(zhí)行過程中，也未能進行動態(tài)及時的跟蹤分析，一些預(yù)算項目執(zhí)行中出現(xiàn)的偏離問題，難以及時有效地發(fā)現(xiàn)和糾正，整體上還沒有形成全過程預(yù)算管理體系，因而造成預(yù)算計劃與預(yù)算實際之間出現(xiàn)偏差。

4. 預(yù)算管理考評體系不夠完善。預(yù)算考評是預(yù)算管理中非常重要的環(huán)節(jié)，具有鮮明的導(dǎo)向作用，也是確保預(yù)算管理目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要保障。然而，當(dāng)前一些企業(yè)的預(yù)算考評體系還不夠完善，沒有充分結(jié)合業(yè)財融合理念，建立涵蓋全面的預(yù)算考評指標(biāo)體系，對于企業(yè)預(yù)算的實際績效狀況，以及預(yù)算編制執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)具體執(zhí)行落實狀況等，難以系統(tǒng)全面掌握，因而影響了預(yù)算考評的準(zhǔn)確性，也不利于及時發(fā)現(xiàn)解決在預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題。

三、基于業(yè)財融合的企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用策略分析

1. 完善業(yè)財融合模式下企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置。基于業(yè)財融合模式下，推動企業(yè)預(yù)算管理順利實施，應(yīng)該堅持財務(wù)業(yè)務(wù)融合后，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間溝通銜接更加緊密的實際，強化預(yù)算管理機構(gòu)的功能設(shè)置，重點突出以下幾方面：一是成立企業(yè)預(yù)算管理委員會，由企業(yè)的管理層承擔(dān)預(yù)算管理委員會的工作職責(zé)，重點負(fù)責(zé)建立完善預(yù)算管理工作制度，確定預(yù)算編制內(nèi)容及方法，對預(yù)算執(zhí)行階段出現(xiàn)的問題進行優(yōu)化調(diào)整，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況推動績效考核;二是強化預(yù)算管理辦公室作用發(fā)揮，可以由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門牽頭組織實施，在工作職責(zé)上重點對預(yù)算管理各項日常工作進行控制管理，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實際情況，建立預(yù)算管理制度，牽頭組織預(yù)算編制，對預(yù)算具體執(zhí)行過程進行全方位的監(jiān)控，組織實施預(yù)算考核，確保預(yù)算工作的順利推進;三是嚴(yán)格預(yù)算責(zé)任主體的落實責(zé)任，按照企業(yè)內(nèi)部管理組織架構(gòu)，逐級劃分預(yù)算責(zé)任中心，對預(yù)算目標(biāo)進行分解落實，以確保各項預(yù)算計劃得到有效執(zhí)行落實。此外，為了適應(yīng)業(yè)財融合模式下的預(yù)算管理，還可以建立完善管理會計小組，以財務(wù)部門重點負(fù)責(zé)預(yù)算管理中涉及的會計集中核算以及資金集中支付等領(lǐng)域的工作，由管理會計工作小組以財務(wù)思維來開展業(yè)務(wù)管理，推動業(yè)務(wù)財務(wù)融合，更好地實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化，改善預(yù)算管理的實際效果。

2. 融合業(yè)財戰(zhàn)略確立預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算計劃。在業(yè)財融合模式下，對于預(yù)算目標(biāo)的確定，應(yīng)該重點解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的割裂問題，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)該堅持圍繞實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理效率的提升，以及推動企業(yè)的業(yè)務(wù)實現(xiàn)拓展。其中，財務(wù)效率提升方面應(yīng)該圍繞預(yù)算流程以及資金運作進行改善，業(yè)務(wù)拓展則重點強化預(yù)算對于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置以及財務(wù)的支持引導(dǎo)作用，共同推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。對于預(yù)算的編制，應(yīng)該做好預(yù)算編制整體流程的優(yōu)化，業(yè)財融合模式下的預(yù)算編制，應(yīng)該注重充分借助企業(yè)管理信息系統(tǒng)以及財務(wù)共享信息數(shù)據(jù)庫，強化對于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及財務(wù)數(shù)據(jù)的整合分析，由企業(yè)的業(yè)務(wù)部門根據(jù)當(dāng)年業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，確定業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，并將對應(yīng)形成的業(yè)財數(shù)據(jù)進行匯總，強化對業(yè)財數(shù)據(jù)的深入挖掘和分析處理，尤其是綜合戰(zhàn)略分析以及趨勢分析結(jié)果，經(jīng)由預(yù)算管理委員會確定總體預(yù)算目標(biāo)，進行預(yù)算草案的編制，由企業(yè)的預(yù)算管理委員會辦公室將總體預(yù)算目標(biāo)分解，傳遞至各個預(yù)算責(zé)任主體部門，形成業(yè)務(wù)預(yù)算并進行匯總整理，進而以下達預(yù)算總體計劃、編制上報、審查平衡以及下達執(zhí)行的“上下結(jié)合”模式，完成預(yù)算計劃的編制。在預(yù)算的編制內(nèi)容方面，應(yīng)該重點突出業(yè)務(wù)預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算，對于業(yè)務(wù)預(yù)算突出內(nèi)部業(yè)務(wù)預(yù)算以及外部業(yè)務(wù)預(yù)算的細(xì)化，重點提高預(yù)算指標(biāo)的精細(xì)化和精準(zhǔn)化程度;對于財務(wù)預(yù)算重點應(yīng)該突出現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表以及損益預(yù)算表等，完善預(yù)算的具體編制內(nèi)容，依托業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心，形成財務(wù)預(yù)算報表。此外，在預(yù)算的編制過程中，還應(yīng)該注重不同預(yù)算編制方法的綜合運用，尤其是增量預(yù)算與零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式的結(jié)合使用，切實提高預(yù)算編制的科學(xué)合理性，確保預(yù)算計劃可以得到較好地執(zhí)行落實。

3. 貫通業(yè)財融合節(jié)點強化預(yù)算執(zhí)行控制力度。業(yè)財融合模式下，推動預(yù)算管理得到在企業(yè)業(yè)務(wù)活動中得到有效的執(zhí)行，關(guān)鍵是建立全過程的預(yù)算執(zhí)行管控體系，實現(xiàn)預(yù)算管理的全流程實時控制。首先，應(yīng)該根據(jù)預(yù)算項目將其細(xì)化分解到企業(yè)內(nèi)部的各個預(yù)算責(zé)任主體，進一步強化預(yù)算計劃對于經(jīng)濟活動以及財務(wù)管理的剛性約束作用，將預(yù)算項目落實責(zé)任分解到企業(yè)內(nèi)部的各個部門及具體崗位，形成全方位預(yù)算責(zé)任執(zhí)行落實體系。其次，應(yīng)該建立完善的與預(yù)算計劃匹配的預(yù)算授權(quán)審批管理制度，進一步嚴(yán)格預(yù)算的支出控制，對于各類預(yù)算事項的審批支出流程，逐級審批確保嚴(yán)格規(guī)范。同時，應(yīng)該動態(tài)跟蹤監(jiān)督管理預(yù)算的具體執(zhí)行情況，對于預(yù)算的執(zhí)行進度以及預(yù)算執(zhí)行差異，及預(yù)算偏差較大的項目及其對預(yù)算目標(biāo)所帶來的影響應(yīng)該及時進行分析，重點突出對企業(yè)的投資支出、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、債務(wù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)預(yù)算的分析控制，形成全面的預(yù)算分析報告，指導(dǎo)幫助改進具體的預(yù)算控制策略。此外，基于業(yè)財融合的預(yù)算執(zhí)行控制，關(guān)鍵還應(yīng)該充分發(fā)揮業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心的作用，對于預(yù)算項目申請應(yīng)該通過業(yè)財數(shù)據(jù)中心進行審批，設(shè)置預(yù)算預(yù)警指標(biāo)，超過預(yù)算預(yù)警指標(biāo)進行預(yù)算分析及預(yù)算稽核，進一步提高業(yè)財融合模式下預(yù)算的實際執(zhí)行效率。

4. 構(gòu)建業(yè)財融合模式下的預(yù)算考評機制。在業(yè)財融合模式下的預(yù)算績效考核，應(yīng)該注重堅持顧客導(dǎo)向性、可操作性、可衡量性、動態(tài)性、總體優(yōu)化等一系列的原則要求，建立完善預(yù)算考核體系。對于預(yù)算考核體系的建立實施，應(yīng)該重點依托業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心，對于在預(yù)算的具體執(zhí)行過程中所形成的大量數(shù)據(jù)，及時匯入企業(yè)的業(yè)財數(shù)據(jù)中心。當(dāng)一個預(yù)算期結(jié)束以后，通過業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心進行預(yù)算執(zhí)行報表的編制，對預(yù)算實際執(zhí)行報表與預(yù)算計劃情況進行對比分析，對經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)報表以及財務(wù)預(yù)算表的計劃與實際之間的差異進行系統(tǒng)分析，為預(yù)算考評分析提供完善的數(shù)據(jù)支撐。其次，應(yīng)該完善預(yù)算考核指標(biāo)體系的設(shè)計，可以從外部業(yè)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、財務(wù)以及業(yè)財融合的維度進行預(yù)算考核指標(biāo)的篩選使用。其中，外部業(yè)務(wù)重點突出市場占有率、市場開發(fā)率等相應(yīng)指標(biāo);內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)重點突出管理效率、行政效率、人力資源管理及預(yù)算審計等方面指標(biāo);財務(wù)維度指標(biāo)方面重點突出利潤增長率、成本節(jié)約率、成本收益率、閑置資金利用率、投資回報率、財務(wù)費用節(jié)約率等相應(yīng)指標(biāo);業(yè)財融合維度指標(biāo)方面重點突出經(jīng)濟增加值、預(yù)算偏差率、預(yù)算監(jiān)督效率等一系列的指標(biāo)。此外，還應(yīng)該針對預(yù)算管理工作體系選取相應(yīng)的評估分析指標(biāo)，對預(yù)算從目標(biāo)確定到編制執(zhí)行、考核分析全流程工作的方案制定、責(zé)任落實、工作效果等進行評估分析，以促進預(yù)算管理工作的規(guī)范有序。同時，應(yīng)該針對預(yù)算績效考核結(jié)果，建立與獎懲機制掛鉤的激勵體系，進一步增強預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，促進預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

四、結(jié)語

基于業(yè)財融合完善企業(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建，應(yīng)該注重整合業(yè)財資源對預(yù)算管理組織架構(gòu)進行改進完善，以業(yè)財戰(zhàn)略來對預(yù)算目標(biāo)進行調(diào)整優(yōu)化，并改進預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等各個階段的內(nèi)容流程，強化業(yè)財融合管理的各項保障措施，進而融合業(yè)財理念進一步強化企業(yè)預(yù)算管理效果，為企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展提供良好基礎(chǔ)保障。

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（作者單位：山東晨特木業(yè)有限公司）