王佳

自1987年5月中國第一家財(cái)務(wù)公司誕生以來，財(cái)務(wù)公司行業(yè)秉承“立足集團(tuán)、服務(wù)實(shí)體”的經(jīng)營理念，以集團(tuán)資金管理需求為出發(fā)點(diǎn)，通過發(fā)揮內(nèi)部金融服務(wù)優(yōu)勢，當(dāng)好集團(tuán)的司庫管家和財(cái)資管理助手，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)降成本、去杠桿、管控風(fēng)險(xiǎn)、提質(zhì)增效。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定體量、一定階段后，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本有機(jī)結(jié)合，作為服務(wù)大型國企改革的金融配套政策的產(chǎn)物，是中國金融制度變遷過程中誘致性變遷的結(jié)果。截至2021年末，全國共有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司267家，其既具有金融企業(yè)的基本特征，特別是經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍與銀行高度趨同，又有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)依附性，服務(wù)對象嚴(yán)格限制在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，在企業(yè)集團(tuán)資金管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部銀行屬性，長久以來被監(jiān)管部門認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較低，財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系化建設(shè)較銀行尚有較大差距，近兩年來，受集團(tuán)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)、功能定位偏離主業(yè)、公司治理機(jī)制缺失、監(jiān)管履職有效性不足等因素影響，一些財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)陸續(xù)暴露，進(jìn)一步凸顯了加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的重要性。

一、與商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的比較分析

財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行均受中國人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管，監(jiān)管政策導(dǎo)向一致，經(jīng)營業(yè)務(wù)品種與商業(yè)銀行高度趨同，且商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系是國內(nèi)各行業(yè)中最為完備的，因此，采用與商業(yè)銀行對標(biāo)分析方法找出二者之間的客觀差異和可借鑒方法，從而提出優(yōu)化完善財(cái)務(wù)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效路徑。

（一）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的發(fā)展階段

1.前風(fēng)險(xiǎn)管理階段

2004年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》出臺前，財(cái)務(wù)公司處于自由生長階段;2004年至2008年，隨著《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》、《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)考核暫行辦法》的出臺，以及1104報(bào)表的報(bào)送，財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)逐步規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要以信貸業(yè)務(wù)制度建立和介入業(yè)務(wù)審查等方式分散式開展，但開始關(guān)注到風(fēng)險(xiǎn)管理體系的概念和理念。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理體系化階段

2009年至2018年，是財(cái)務(wù)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立階段，2009年銀監(jiān)會(huì)出臺《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和分類監(jiān)管指引》，在監(jiān)管制度框架層面為財(cái)務(wù)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提供了頂層設(shè)計(jì)支撐，同時(shí)以央企為代表的財(cái)務(wù)公司由于同時(shí)接受國資委推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的要求，率先探索進(jìn)行體系化建設(shè);在2012年后，財(cái)務(wù)公司行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，新設(shè)財(cái)務(wù)公司由此前的70家左右增至200家以上，在新設(shè)準(zhǔn)入階段，監(jiān)管機(jī)構(gòu)特別突出了對風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)、人員和風(fēng)險(xiǎn)體系的建設(shè)要求準(zhǔn)入審核。在此期間，財(cái)務(wù)公司同行之間、財(cái)務(wù)公司與銀行之間管理經(jīng)驗(yàn)交流增加，通過“學(xué)習(xí)+簡化”，各財(cái)務(wù)公司基本形成了包含公司治理、風(fēng)險(xiǎn)政策、風(fēng)險(xiǎn)管理流程的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理挑戰(zhàn)升級階段

2018年后，隨著經(jīng)濟(jì)增速趨緩，資金脫實(shí)向虛、金融資產(chǎn)質(zhì)量下滑、金融亂象頻發(fā)等突出問題，金融風(fēng)險(xiǎn)快速累積，連向來在監(jiān)管機(jī)構(gòu)眼中以“這邊風(fēng)景獨(dú)好”著稱的財(cái)務(wù)公司都出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)事件，監(jiān)管環(huán)境趨嚴(yán)，合規(guī)要求更為凸顯，促使財(cái)務(wù)公司借鑒銀行的寶貴經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的特點(diǎn)，提高實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，如何將一套好看的風(fēng)險(xiǎn)管理體系真正轉(zhuǎn)變成管用的體系尤為重要。

（二）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀對標(biāo)

1. 相較商業(yè)銀行，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理治理架構(gòu)有效性有待提高

商業(yè)銀行與財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系上存在較大差異，體現(xiàn)在董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮的職責(zé)及人員的配置、董事會(huì)及經(jīng)營層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的設(shè)置方面，更主要的差異還體現(xiàn)在，商業(yè)銀行形成風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線實(shí)現(xiàn)多維度多層次管理，財(cái)務(wù)公司僅以風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門開展工作。

商業(yè)銀行對照銀保監(jiān)會(huì)出臺的《商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》及國際商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。董事會(huì)承擔(dān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任，董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，該專業(yè)委員會(huì)委員通常有獨(dú)立董事，通過定期召開會(huì)議審議議題、戰(zhàn)略等參與公司經(jīng)營，并聘請外部機(jī)構(gòu)，評估董事會(huì)議題落實(shí)情況。監(jiān)事會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督責(zé)任，經(jīng)營層、高級管理層承擔(dān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施責(zé)任，其中經(jīng)營機(jī)構(gòu)為第一道防線，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的直接責(zé)任，也有部分商業(yè)銀行在經(jīng)營機(jī)構(gòu)設(shè)置類似風(fēng)險(xiǎn)中臺崗位，俗稱“一道半防線”，風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為第二道防線，由風(fēng)險(xiǎn)管理部、風(fēng)險(xiǎn)評審部、內(nèi)控合規(guī)部、資產(chǎn)監(jiān)控部等風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線構(gòu)成，確定風(fēng)險(xiǎn)管理部作為風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)籌部門，主要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)政策制定、模型建立及驗(yàn)證、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、評級等工作?；思o(jì)檢部門作為第三道防線，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)、監(jiān)督責(zé)任。

財(cái)務(wù)公司也對照《商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，但在各層級的職責(zé)、人員構(gòu)成上均與商業(yè)銀行存在較大的差異。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，公司董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)基本履行風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序、報(bào)告等審議，其職責(zé)和人員構(gòu)成較商業(yè)銀行更為簡單，普遍缺乏外部獨(dú)立董事和第三方機(jī)構(gòu)的聘任，在經(jīng)營層僅有15%的財(cái)務(wù)公司設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)委員會(huì)，該層組織架構(gòu)與商業(yè)銀行存在差距，財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)主要集中于專職部門，財(cái)務(wù)公司基本均設(shè)立專職風(fēng)險(xiǎn)管理部門，其主要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體執(zhí)行，職能涵蓋風(fēng)險(xiǎn)政策制定、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測指標(biāo)建立及監(jiān)測、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量及控制、反洗錢等，并承擔(dān)董事會(huì)、高級管理層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的日常工作，與商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)條線差距較大。

2.相較銀行，財(cái)務(wù)公司樹立風(fēng)險(xiǎn)管理政策的理念需加強(qiáng)

商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理偏好方面，董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)每年統(tǒng)一安排，牽頭總行相關(guān)部門收集風(fēng)險(xiǎn)管理方面的意見，董事會(huì)根據(jù)相關(guān)意見及市場情況明確指導(dǎo)意見作為全行風(fēng)險(xiǎn)偏好，相應(yīng)調(diào)整客戶準(zhǔn)入、風(fēng)險(xiǎn)緩釋標(biāo)準(zhǔn)等，并明確風(fēng)險(xiǎn)管理各類指標(biāo)?？傂酗L(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的指導(dǎo)意見進(jìn)行分解落實(shí)到各部門，并明確實(shí)施方案，匯報(bào)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)聘請第三方機(jī)構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)管理意見的落實(shí)進(jìn)行評估，總行根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的整改和落實(shí)。總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)通過經(jīng)營計(jì)劃、政策制定、專項(xiàng)政策、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本規(guī)劃等，確保各部門的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致。風(fēng)險(xiǎn)偏好明確風(fēng)險(xiǎn)管理基本策略，由經(jīng)營層確定各具體業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)偏好;在定量方面，董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)設(shè)定底線、閾值，包括資本指標(biāo)、收益指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)三大類核心指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)核心指標(biāo)，將其對風(fēng)險(xiǎn)管理的要求以指標(biāo)量化的形式在全行明確并傳導(dǎo)。在總行的政策方面，在資本規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)政策等制定方面，均將上述核心指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化落實(shí)。

財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理偏好的制定機(jī)制方面，與商業(yè)銀行相比，財(cái)務(wù)公司董事會(huì)尚未意識到風(fēng)險(xiǎn)管理政策偏好制定的頂層設(shè)計(jì)重要性，在實(shí)際操作中，僅由風(fēng)險(xiǎn)管理部收集各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理意見，擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好提交董事會(huì)審議，且未開展閉環(huán)管理，即未對低質(zhì)低效指標(biāo)進(jìn)行反饋優(yōu)化;在風(fēng)險(xiǎn)偏好的具體呈現(xiàn)方面，也與商業(yè)銀行存在差距，經(jīng)調(diào)研，風(fēng)險(xiǎn)偏好以定性為主，定量為輔，財(cái)務(wù)公司根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好擬定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，并對公司主要業(yè)務(wù)進(jìn)行限額指標(biāo)監(jiān)測及預(yù)警管理，風(fēng)險(xiǎn)管理偏好普遍僅包含在風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告中，或以風(fēng)險(xiǎn)政策的形式明確，僅有少部分財(cái)務(wù)公司以風(fēng)險(xiǎn)偏好陳述書的形式明確，另以戰(zhàn)略報(bào)告、授信指導(dǎo)意見、風(fēng)控手冊、董事會(huì)議案等形式明確，一定程度上影響各業(yè)務(wù)條線對風(fēng)險(xiǎn)偏好的認(rèn)同、貫徹。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行的顆粒度存在差距

財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行面臨的各類主要風(fēng)險(xiǎn)趨同，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信息科技風(fēng)險(xiǎn)，另還包括合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，但財(cái)務(wù)公司經(jīng)營范圍的內(nèi)部性決定各類風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生、傳導(dǎo)、防范、控制方面均與商業(yè)銀行有所差異。

在識別與分析方面，財(cái)務(wù)公司以巴塞爾銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)框架為基礎(chǔ)，建立以盡職調(diào)查、專家評價(jià)為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)識別手段，結(jié)合動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評估，與商業(yè)銀行相比，缺乏外部數(shù)據(jù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、集團(tuán)數(shù)據(jù)的定量分析。

在計(jì)量與評估方面，與商業(yè)銀行相比，財(cái)務(wù)公司普遍未建立各類風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，在風(fēng)險(xiǎn)量化管理方面，僅根據(jù)監(jiān)管要求進(jìn)行各類主要風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測，對某些風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域開展壓力測試。

在監(jiān)測與報(bào)告方面，財(cái)務(wù)公司以監(jiān)管要求為主，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測指標(biāo)及預(yù)警值，普遍實(shí)現(xiàn)通過搭建信息系統(tǒng)對各類風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系的監(jiān)測，但監(jiān)測頻率水平不一，僅有少量支持進(jìn)行T、T+1日動(dòng)態(tài)監(jiān)測，商業(yè)銀行由于其信息系統(tǒng)覆蓋范圍較廣，基本涵蓋各業(yè)務(wù)條線，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)測，更加保證了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性。

在控制與緩釋方面，財(cái)務(wù)公司逐步完善內(nèi)部控制制度，建立各類主要風(fēng)險(xiǎn)管理制度及專項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但在設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理限額管理體系方面，與商業(yè)銀行相比，60%的財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)各類風(fēng)險(xiǎn)限額管理，且未實(shí)現(xiàn)對超限額情況的實(shí)時(shí)監(jiān)測、預(yù)警和控制，規(guī)范化、系統(tǒng)化控制程度顯著低于商業(yè)銀行。

4.相較銀行，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)方法運(yùn)用仍以定性為主

財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)方法與商業(yè)銀行相比，以定性方法為主，以定量管理為輔。

如在信用風(fēng)險(xiǎn)方面，商業(yè)銀行基于所對接的各類外部數(shù)據(jù)源，搭建信用風(fēng)險(xiǎn)損失率模型，并結(jié)合多維度風(fēng)險(xiǎn)條線人工評審，實(shí)現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)綜合評審，財(cái)務(wù)公司在信用風(fēng)險(xiǎn)防范上，以專家評分法為主，其原因主要是其服務(wù)對象為集團(tuán)成員單位，更多基于對客戶的整體認(rèn)知和對集團(tuán)內(nèi)部信用機(jī)制信賴。又如在市場風(fēng)險(xiǎn)方面，財(cái)務(wù)公司主要以制定市場風(fēng)險(xiǎn)管理制度及年度投資風(fēng)險(xiǎn)管理方案等制度形式確立決策流程及風(fēng)險(xiǎn)限額，明確各級職責(zé)。而商業(yè)銀行普遍實(shí)現(xiàn)基于一定風(fēng)險(xiǎn)置信區(qū)間的在險(xiǎn)值計(jì)量評估方法，并由涉及執(zhí)行交易流程的資金交易管理系統(tǒng)、市場風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)計(jì)量監(jiān)測系統(tǒng)等，提高市場判斷的準(zhǔn)確性和效率。

5.相較銀行，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)相對滯后

商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，系統(tǒng)集成化顯著高于財(cái)務(wù)公司，建立以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為核心，以外部數(shù)據(jù)源為輔助的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)群，對各類主要風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理。

財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)方面，主要集中于全面風(fēng)險(xiǎn)管理平臺的建設(shè)，但其深入度、全面性均低于商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)開發(fā)程度，具體而言，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)缺乏業(yè)務(wù)條線的全周期管控，信貸業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)普遍集中于審批階段，客戶準(zhǔn)入及貸后管理未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化;操作風(fēng)險(xiǎn)管理普遍以線下開展為主，系統(tǒng)化程度不高;缺乏與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連接，產(chǎn)生信息不對稱問題，對流動(dòng)性管理產(chǎn)生影響。

6.相較銀行，風(fēng)險(xiǎn)考核剛性約束力度不夠

商業(yè)銀行與財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理方面，財(cái)務(wù)公司缺乏風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)文化的植入深度、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)指標(biāo)考核的參考維度。

商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)考核由董事會(huì)制定，考核指標(biāo)完成情況由風(fēng)險(xiǎn)條線部門對業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)情況進(jìn)行審核，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)一般占到總體考核權(quán)重的50%左右。商業(yè)銀行定期對風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理考核閉環(huán)管理。

財(cái)務(wù)公司對風(fēng)險(xiǎn)管理文化的重視程度雖不斷提高，但在組織架構(gòu)、制度建設(shè)、資源支持、激勵(lì)機(jī)制等方面仍有欠缺，未有效以制度形式明確董事會(huì)、高級管理人員在風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)中的責(zé)任，同時(shí)缺乏包括薪酬延期支付、薪酬扣回、行政處分在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)機(jī)制，財(cái)務(wù)公司雖普遍將風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)考核指標(biāo)作為績效考核重要部分，但缺乏增強(qiáng)員工對風(fēng)險(xiǎn)管理理念的認(rèn)同感和運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理思維解決問題的意識和能力的深入銜接。

二、財(cái)務(wù)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系優(yōu)化升級建議

（一）加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的把控

在近兩年出現(xiàn)的幾例財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)事件中，便暴露了其所屬集團(tuán)公司異化了財(cái)務(wù)公司功能定位的后果。在防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的大背景下，財(cái)務(wù)公司應(yīng)以案為例，以案為鑒。通過完善法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、公開透明的制衡機(jī)制，隔離集團(tuán)母體風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營，獲得更多監(jiān)管支持和經(jīng)營資源。

（二）進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行有效性

考慮財(cái)務(wù)公司的規(guī)模、人員以及所面對的風(fēng)險(xiǎn)情況，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不必追求大而全，這樣反而容易導(dǎo)致形式大于實(shí)質(zhì)，僵化固化。各財(cái)務(wù)公司應(yīng)根據(jù)所屬集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和資金特點(diǎn)，在做好公司治理、內(nèi)控機(jī)制的整體框架搭建下，本著簡明、有效的原則，在風(fēng)險(xiǎn)流程、風(fēng)險(xiǎn)工具方法、重點(diǎn)防范的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域做到特色化、差異化，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)變化靈活調(diào)整，從而加強(qiáng)對實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力。

（三）利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)智能風(fēng)控升級

在金融供給側(cè)改革進(jìn)程中，財(cái)務(wù)公司跨界金融服務(wù)日益豐富，不同業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)滲透，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)更加錯(cuò)綜復(fù)雜，牽一發(fā)而動(dòng)全身。隨著數(shù)字化的推進(jìn)，財(cái)務(wù)公司應(yīng)利用現(xiàn)代科技喚醒數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從而優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理模式、在智能風(fēng)控上下功夫，提升風(fēng)險(xiǎn)識別、預(yù)警和分析的精確性和靈活性，借助科技手段促進(jìn)財(cái)務(wù)公司風(fēng)控轉(zhuǎn)型升級。

（作者單位：中核財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司）