摘要：越來越多地產(chǎn)項(xiàng)目痛點(diǎn)都與資產(chǎn)管理有直接的關(guān)聯(lián)，玩轉(zhuǎn)資產(chǎn)管理全流程已經(jīng)成為地產(chǎn)操盤手的必修課。以凱德商業(yè)中國為例，解析優(yōu)秀商業(yè)資產(chǎn)管理模式：過中后臺部門的集中和共享減少人員成本，通過集中采購降低采購成本;增強(qiáng)品牌勢能，規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)在市場能獲得更好的談判地位，能夠發(fā)出更大的市場聲音;不斷積累歷史經(jīng)驗(yàn)，減少企業(yè)在開發(fā)新業(yè)務(wù)時的試錯成本。

關(guān)鍵詞：商業(yè)運(yùn)營;輕資產(chǎn);規(guī)模化。

中圖分類號：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）05-0036-05 收稿日期：2022-04-05

文章來源：本文由中房案例中心供稿。

1 住宅開發(fā)商的商業(yè)地產(chǎn)邏輯

凱德商用在國內(nèi)一直是一家相當(dāng)?shù)驼{(diào)的公司，一方面是由于相比于住宅十幾年來的快速發(fā)展和住宅開發(fā)商的迅速壯大，商業(yè)地產(chǎn)從前是不太被關(guān)注的領(lǐng)域。另一方面是由于凱德商用這家企業(yè)本身的企業(yè)文化決定了它在經(jīng)營自身業(yè)務(wù)之外，很少引發(fā)媒體和社會的廣泛關(guān)注。

近年來，越來越多的住宅開發(fā)商開始組建專業(yè)的商業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，開發(fā)商們在住宅業(yè)務(wù)賺得盆滿缽滿時，開始關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)的起因是什么呢？

其實(shí)并非是因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)本身有利可圖，而是在政府越來越將購物中心作為區(qū)塊價值提升的法寶時，傳統(tǒng)的住宅開發(fā)商們在很多情況下不配建購物中心就拿不到項(xiàng)目了。住宅開發(fā)商們組建商業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，只不過是為了更好地消化綜合體項(xiàng)目中的商業(yè)配比，對于商業(yè)部分的投資回報(bào)有什么要求呢？

大多數(shù)開發(fā)商對于商業(yè)部分并沒有硬性的回報(bào)率要求，只要結(jié)合住宅部分綜合起來看回報(bào)率能達(dá)到要求就可以了。因此若單獨(dú)去計(jì)算商業(yè)部分的回報(bào)率，很可能是虧損的。而更多的開發(fā)商在拿地之初，為了回報(bào)率要求，商業(yè)部分就會按照散賣來做計(jì)劃，將幾萬平方米的商業(yè)切分成平均幾十平方米的小商鋪，出售給小業(yè)主們。散賣的做法看似利于回報(bào)率的提高，但是這樣做的弊端也很多。

1.1 凱德：商業(yè)地產(chǎn)基金管理者

以上不過是想說明，做購物中心并不是一件利潤高、賺錢容易的生意。但是凱德商用，卻是一家專注于做購物中心的企業(yè)，在國內(nèi)的主要資產(chǎn)就是幾十家購物中心，并且這幾十家購物中心都沒有散賣。凱德商用到底是如何從大家都覺得不賺錢的購物中心業(yè)務(wù)中賺到錢的呢？

首先，要明晰凱德商用的業(yè)務(wù)范疇，它是一家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)地產(chǎn)管理者，同時也是商業(yè)地產(chǎn)基金的管理者。

凱德商用旗下的購物中心，絕大多數(shù)都是有基金參與投資的，而凱德商用不僅進(jìn)行前端資產(chǎn)（即購物中心）的開發(fā)和管理，還同時管理后端資金（即基金）。

凱德商用旗下投資中國資產(chǎn)的基金包括Capitaland Mall China Development Fund（凱德商用中國發(fā)展基金）、Capitaland Mall China Income Fund（凱德商用中國收入基金）以及CapitaLand Retail China Trust（凱德商用中國信托）。凱德商用在中國的近50家購物中心，大多數(shù)都是由這三支基金參與投資。

凱德商用中國發(fā)展基金和凱德商用中國收入基金屬于私募基金背后的主要投資者為各個國家、各種類型的機(jī)構(gòu)投資者，他們與凱德商用有長期的合作關(guān)系。發(fā)展基金一般在項(xiàng)目拿地、建設(shè)期即介入，而收入基金則一般在項(xiàng)目運(yùn)營三年后收益率達(dá)到一定水平再介入。

凱德商用中國信托則是在新加坡上市的REITs，主要投資于運(yùn)營成熟、有穩(wěn)定回報(bào)的購物中心，基金管理者是凱德集團(tuán)旗下的CapitaLand Retail China Trust Management Limited（凱德商用中國信托管理有限公司）。

三支基金參與的投資階段、要求的回報(bào)率各不相同，能夠匹配購物中心籌備、開業(yè)初期、穩(wěn)定運(yùn)營的各個階段。對于部分項(xiàng)目，凱德商用視投資機(jī)會和自身資金情況，會拿出部分自有資金進(jìn)行投資。

1.2 輕資產(chǎn)運(yùn)營管理平臺：CRSM

凱德商用作為基金的管理者，收取基金管理費(fèi)作為回報(bào)。另外，凱德商用旗下還有專門的購物中心運(yùn)營管理平臺公司（“CRSM”），這家公司負(fù)責(zé)購物中心項(xiàng)目的籌建、開業(yè)、運(yùn)營，并向各個購物中心項(xiàng)目公司收取資產(chǎn)管理費(fèi)。

所以凱德商用的利潤來自于三方面：一、地產(chǎn)投資回報(bào);二、基金管理費(fèi);三、項(xiàng)目資產(chǎn)管理費(fèi)，見圖1。私募基金和REITs的參與解決了購物中心資金投入大、回收慢的難題，這是凱德商用能夠整體長期持有購物中心，持續(xù)提升資產(chǎn)價值，并最終獲得增值回報(bào)的前提。

CRSM是一家真正的輕資產(chǎn)公司，其下屬沒有任何投資性物業(yè)，收入來自于管理的各個項(xiàng)目公司支付的管理費(fèi)，管理費(fèi)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)按照年收入和NPI（息稅前利潤）的一定百分比支付。另外還要額外收取共享IT、共享財(cái)務(wù)、共享HR以及租賃傭金、開業(yè)資產(chǎn)規(guī)劃費(fèi)用等，每個購物中心支付給CRSM的年總費(fèi)用在幾百萬至上千萬之間。CRSM成立的初衷，就是在購物中心達(dá)到一定數(shù)量時，將能夠共享的職能、業(yè)務(wù)部門集中起來，達(dá)到效率最大、成本費(fèi)用最低的規(guī)模效應(yīng)?！皠P德”二字是音譯自“Capitaland”，是capital+land組合而成，可以說凱德在成立之初就清晰了資本是地產(chǎn)的基石，有效地利用資本來開發(fā)房地產(chǎn)。

通過發(fā)起和管理基金讓不同投資訴求的資金為商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)，獲得長期整體持有商業(yè)項(xiàng)目的先決條件，是凱德商用玩轉(zhuǎn)商業(yè)地產(chǎn)的核心。而專業(yè)化、集中化的管理公司則是凱德商用能夠在開發(fā)商們不指望賺錢的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域攫取利潤的法寶。

2 購物中心也需要規(guī)模化運(yùn)營

凱德除了自己拿地建設(shè)項(xiàng)目外，還收購了不少營運(yùn)中的購物中心。

前文已述，凱德做購物中心的基本訴求是要通過運(yùn)營管理最終獲得資產(chǎn)的增值回報(bào)，而對于已經(jīng)開業(yè)的購物中心，凱德是如何在收購后提高其資產(chǎn)價值的呢？這就必須回歸到凱德的規(guī)?；\(yùn)營優(yōu)勢了。不同于住宅市場有大量的個人交易者，購物中心由于交易資金規(guī)模龐大，交易對象只能是各種類型的機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)對于購物中心、寫字樓等商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)估值，基本遵從一條規(guī)則：valuation=NPI/cap rate。NPI即Net Property Income，可以翻譯成營運(yùn)利潤，是商業(yè)項(xiàng)目未剔除利息、所得稅，并不考慮公允價值變動損益的年利潤。Cap rate即capital rate，一般翻譯成資本化率。資本化率一般受到區(qū)域市場的影響，越是成熟的市場，cap rate越低，而越是發(fā)展初期、不成熟的市場，cap rate越高?？梢詮馁I方要求的回報(bào)率來理解cap rate，在成熟的市場，買方要求的回報(bào)率較低，cap rate相應(yīng)較低，因此愿意承擔(dān)更高的購買價格。

這種估值的規(guī)則決定了如果要通過收購商業(yè)項(xiàng)目最終獲得增值回報(bào)，核心是要提高NPI。NPI=收入-運(yùn)營費(fèi)用，所以NPI的提高來自兩方面：一是想辦法提高收入，最主要的是租金收入，其次是其他收入;二是要節(jié)減運(yùn)營費(fèi)用，包括物業(yè)費(fèi)用、市場推廣費(fèi)用、人力資源成本、行政管理費(fèi)用等。而凱德正是通過同時管理近60家購物中心，達(dá)到規(guī)模化管理的效果，來實(shí)現(xiàn)收入的提高和費(fèi)用的節(jié)省。

2.1 中后臺服務(wù)部門的共享

凱德管理的所有購物中心都有商場辦公室負(fù)責(zé)執(zhí)行現(xiàn)場的管理。一個10萬平方米左右的購物中心，商場辦公室的人員配置一般如表1所示。

一個40～50人的項(xiàng)目公司，現(xiàn)場只有1位負(fù)責(zé)人事的員工、1位結(jié)算、1位出納、沒有IT人員，凱德是如何保證項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的？秘訣就在于凱德將人力資源、財(cái)務(wù)、IT的職能大部分集中到了管理公司（即前文“CRSM”）。在管理公司，同時配置有財(cái)務(wù)部、人力資源部、IT部，這些人員的工作職能根據(jù)項(xiàng)目來劃分，平均每人都要負(fù)責(zé)3～5個項(xiàng)目的相關(guān)工作。而除了業(yè)務(wù)層面的管理公司外，凱德近幾年還成立了兩大共享服務(wù)中心：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和企業(yè)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于中國區(qū)總部，負(fù)責(zé)全國所有項(xiàng)目、管理分公司的后臺基本賬務(wù)處理;企業(yè)共享服務(wù)中心則負(fù)責(zé)全國所有項(xiàng)目公司、管理分公司的用印流程、IT支持等。

2.2 租賃資源和市場推廣的共享

管理公司也配置有租賃部和市場推廣部，他們與商場辦公室的租賃部、市場推廣部共同配合完成項(xiàng)目的招商工作和市場推廣工作，不過兩者的側(cè)重點(diǎn)有所不同。

管理公司的租賃部主要負(fù)責(zé)全國性連鎖品牌的招商，目的是能綜合考慮多個項(xiàng)目的需要與品牌統(tǒng)一洽談，兼顧需扶持項(xiàng)目與優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，爭取到最有利的條件。管理公司的市場推廣部則主要負(fù)責(zé)推進(jìn)全國性或區(qū)域性統(tǒng)一的市場推廣活動，一方面是能夠增加凱德聲音，擴(kuò)大活動影響力;另一方面則是可以實(shí)現(xiàn)集中采購，拿到最優(yōu)的采購價格。

2.3 經(jīng)營數(shù)據(jù)的共享

凱德通過近60個購物中心經(jīng)營數(shù)據(jù)的共享，為新項(xiàng)目籌建、新品牌簽訂、運(yùn)營費(fèi)用控制、推廣活動選擇等提供決策參考。比如，通過以往項(xiàng)目的建造成本，合理估算新項(xiàng)目的投資成本;通過其他項(xiàng)目某連鎖品牌的租金條件，可以把握新簽項(xiàng)目租金條件可以達(dá)到的水平;通過對比其他項(xiàng)目開業(yè)后收入、費(fèi)用、NPI Margin、NPI yield的變化曲線，可以對新項(xiàng)目做一定的預(yù)估和目標(biāo)設(shè)置;通過對比類似項(xiàng)目的水、電、燃?xì)赓M(fèi)用量、人力成本、推廣費(fèi)用，可以發(fā)現(xiàn)費(fèi)用控制明顯不合理的項(xiàng)目。

凱德每年7～8月最重要的一項(xiàng)工作就是做預(yù)算，會對來年每個購物中心的租金收入、各項(xiàng)費(fèi)用、NPI做合理的預(yù)估，并最終形成簽字文件作為每個購物中心來年的經(jīng)營目標(biāo)。

預(yù)算工作是非常細(xì)致的。對于來年要到期的租戶，都要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)做出租金漲幅的預(yù)估，對于不同期限租約到期的增長比例每年都會從不斷更新的數(shù)據(jù)庫中算出參考值。對于費(fèi)用的控制更是要細(xì)化到各費(fèi)用類別，比如人力資源成本要進(jìn)行每個項(xiàng)目人頭數(shù)的對比，保安保潔合同要進(jìn)行人均覆蓋面積的對比、市場推廣費(fèi)用則要按照占收入的一定比例來控制。

收入、費(fèi)用進(jìn)行細(xì)項(xiàng)控制還是不夠的，最終還要看開業(yè)后收入、費(fèi)用、NPI、NPI Margin（NPI/收入）以及NPI yield （ NPI/ cost）等綜合指標(biāo)。如果綜合指標(biāo)達(dá)不到參考水平，則要重新去分析細(xì)化指標(biāo)。

3 結(jié)語

企業(yè)的專業(yè)性與規(guī)模化是密不可分的，操盤一個成功的項(xiàng)目不能謂之專業(yè)，因?yàn)橐淮涡缘某晒φf明不了問題。而當(dāng)項(xiàng)目數(shù)量達(dá)到數(shù)十個之多時，通過在不同情境下的多次歷練，歸納成功和失敗之處，對經(jīng)驗(yàn)予以復(fù)制加強(qiáng)，對教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)規(guī)避，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性就是在這樣的過程中得到了提升。多個不同城市、不同區(qū)位地段商業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，十?dāng)?shù)年來多個項(xiàng)目的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，都應(yīng)當(dāng)作為凱德的核心競爭優(yōu)勢，并不斷增強(qiáng)。

綜上，規(guī)?；膬?yōu)勢體現(xiàn)在：一、邊際成本遞減，即通過中后臺部門的集中和共享減少人員成本，通過集中采購降低采購成本;二、增強(qiáng)品牌勢能，規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)在市場能獲得更好的談判地位（比如凱德、萬達(dá)多項(xiàng)目聯(lián)合招商），能夠發(fā)出更大的市場聲音;三、歷史經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，能夠減少企業(yè)在開發(fā)新業(yè)務(wù)時的試錯成本。

凱德在收購一家運(yùn)營中的購物中心后，立馬采取的措施就是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、精簡推廣費(fèi)用、控制能耗費(fèi)用，這些都是立竿見影能夠提升NPI的措施。而這些措施能夠執(zhí)行的前提就是凱德中后臺職能部門的共享、集中采購以及多項(xiàng)目橫向經(jīng)驗(yàn)的對比。而在收購后5年內(nèi)，凱德會根據(jù)租戶的到期時間，逐步調(diào)整業(yè)態(tài)規(guī)劃和品牌，可能會投入較大的資金進(jìn)行動線、物業(yè)條件的改造，目的都是為了提升人氣，提高租金水平。

而這些，都是規(guī)模化運(yùn)營帶來的好處。