拉萬(wàn)·杰蘇薩森 約翰·布德羅

新冠疫情的蔓延在業(yè)界引發(fā)離職潮，使得本已緊張的勞動(dòng)力市場(chǎng)雪上加霜，企業(yè)很難招到人。這種情況現(xiàn)已造成諸多可預(yù)見的反應(yīng)。面對(duì)離職潮，企業(yè)通常的應(yīng)對(duì)方法是漲薪，提高工作彈性，提供更豐厚、更個(gè)性化的福利，但這些都是短期解決方案，對(duì)于長(zhǎng)期問(wèn)題收效不大。如果你的公司提供的工作機(jī)會(huì)跟其他公司一模一樣，唯有薪酬福利這一項(xiàng)差異化因素，那么你將在持續(xù)升級(jí)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不斷流失員工，公司成本也會(huì)節(jié)節(jié)攀升。假如你換個(gè)思路，提供更好的工作，又將如何？

改變需求曲線

大部分企業(yè)都把目光聚焦在工作等式的勞動(dòng)力供給側(cè)，而積極進(jìn)取的企業(yè)看到一個(gè)機(jī)會(huì)——可以利用今天的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)作為催化劑，反思和重構(gòu)自身工作系統(tǒng)。我們?cè)谛聲鳺ork Without Jobs當(dāng)中，介紹了崗位解構(gòu)（job deconstruction）方法如何打造新的敏捷、靈活、包容且有彈性的工作運(yùn)行系統(tǒng)，從而幫助組織改變工作等式的需求側(cè)。

企業(yè)在試圖吸引和留住人才的過(guò)程中，最常見的挑戰(zhàn)源于以下假定：鐵打的營(yíng)盤流水的兵——崗位本身是固定的，需要變動(dòng)的是在崗員工。錯(cuò)誤的認(rèn)知導(dǎo)致了錯(cuò)誤的選擇：要么留住當(dāng)前的在崗員工，要么尋找具有同等資歷和專業(yè)技能的人來(lái)替代他。針對(duì)上述錯(cuò)誤，一勞永逸的解決方案是解構(gòu)和重塑工作本身，使它對(duì)人才更具吸引力、對(duì)企業(yè)具有更大的價(jià)值。

今天，許多企業(yè)都著眼于供給側(cè)提出問(wèn)題：“如何找到或培養(yǎng)具備特定技能、可適應(yīng)未來(lái)自動(dòng)化的人才？”而在改變了需求曲線的新型工作運(yùn)行系統(tǒng)中，人們會(huì)問(wèn)：“我們要怎樣重構(gòu)工作，使需要人工完成的工作與自動(dòng)化操作的工作形成更優(yōu)組合？”供給側(cè)思路引出的問(wèn)題是：“我們?cè)撛鯓硬扇∵m當(dāng)?shù)牟呗?，以遠(yuǎn)程+混合+現(xiàn)場(chǎng)工作模式完成我們的工作任務(wù)？”而需求側(cè)思路則會(huì)問(wèn)：“我們可以設(shè)計(jì)怎樣的新崗位職責(zé)，以最優(yōu)方式組合每項(xiàng)工作安排中有待完成的任務(wù)？”在該問(wèn)題的基礎(chǔ)上進(jìn)行重構(gòu)，能創(chuàng)造更多選擇，使工作變得更有吸引力，并解決勞動(dòng)力短缺、離職率高等突出矛盾。

關(guān)注點(diǎn)從技能到待完成工作

在新的工作運(yùn)行系統(tǒng)中，組織的思考范圍超越了關(guān)注崗位和在崗員工的層次，對(duì)人才的搜尋也不再是尋找與崗位匹配的“合適”候選人。正確的問(wèn)題不是：“這個(gè)工作者完全勝任這份工作嗎？”而是：“這個(gè)崗位捆綁了哪些任務(wù)？哪些人能勝任其中的哪些任務(wù)？可以怎樣將上述任務(wù)解綁、重構(gòu)？”對(duì)工作進(jìn)行解構(gòu)和重構(gòu)，并根據(jù)工作者的技能條件予以優(yōu)化，要求工作系統(tǒng)有能力將每個(gè)工作者視作一系列能力、技能的載體，而非特定學(xué)位或職位的持有者。

在勞動(dòng)力短缺或快速變革的時(shí)代，上述重構(gòu)變得越來(lái)越生死攸關(guān)。在新的工作運(yùn)行系統(tǒng)中，組織中沒(méi)有該淘汰的工作者。他們將已知的技能運(yùn)用到新的工作中；將眾所周知的供給側(cè)選項(xiàng)（如自制、租借、購(gòu)買或自動(dòng)化）與需求側(cè)選項(xiàng)（如工作共享）進(jìn)行整合，將崗位解構(gòu)為項(xiàng)目，將工作重構(gòu)為新的崗位職責(zé)，以此來(lái)應(yīng)對(duì)能力缺口問(wèn)題。以這種新方式運(yùn)營(yíng)，需要站在解構(gòu)層面對(duì)任務(wù)/項(xiàng)目和技能/能力等事物具備更高水準(zhǔn)的洞察力。

例如，由于新冠疫情的影響，零售組織內(nèi)部同時(shí)出現(xiàn)了門店員工過(guò)剩和客服中心員工短缺的情況。傳統(tǒng)上，門店員工只被視作固定崗位的工作人員，按照這種思路，他們可能已被解聘。然而，新的工作運(yùn)行系統(tǒng)將門店員工的崗位職責(zé)視作一系列任務(wù)，將門店員工視作一系列技能/能力的載體。在新的視角下，門店員工便擁有了從事新類型工作的技能條件。一些精明的零售組織創(chuàng)造了新的工作崗位，讓員工能夠部分時(shí)間在店正常工作，部分時(shí)間居家完成虛擬客服中心的任務(wù)。居家客服中心助理這種崗位可能是前所未有的，但門店員工實(shí)際上擁有這項(xiàng)新工作所需的絕大部分技能，所缺的只是建立和運(yùn)營(yíng)居家客服站點(diǎn)的技能。

將崗位解構(gòu)為任務(wù)，識(shí)別其背后的技能/能力，現(xiàn)已成為應(yīng)對(duì)關(guān)鍵人才和勞動(dòng)力缺口的有效解決方案。一些在傳統(tǒng)的基于崗位的系統(tǒng)中不那么顯而易見的選項(xiàng)浮現(xiàn)了出來(lái)。譬如，可以通過(guò)組織項(xiàng)目或內(nèi)部技能調(diào)配（俗稱“內(nèi)部零工”）來(lái)實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)，一家大型歐洲保險(xiǎn)公司從基于代理的傳統(tǒng)分銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蛳M(fèi)者的模式，在此過(guò)程中，它意識(shí)到，推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變所需的數(shù)字人才被傳統(tǒng)職能結(jié)構(gòu)所限，嚴(yán)重阻礙了工作進(jìn)展。于是，該組織做出了一個(gè)激進(jìn)的決定：將所有數(shù)字人才（如數(shù)據(jù)科學(xué)家、用戶界面/用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師和軟件開發(fā)人員）從各個(gè)職能領(lǐng)域抽調(diào)出來(lái)，納入一個(gè)虛擬的“人才云”。管理者要學(xué)習(xí)如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目，以開發(fā)直接面向消費(fèi)者的渠道。他們通過(guò)公司的內(nèi)部人才市場(chǎng)獲得了所需的資源。通過(guò)這種辦法，每個(gè)項(xiàng)目所需的特定技能得以與相關(guān)人才匹配，這些人才經(jīng)由一系列的“內(nèi)部零工”不斷從一個(gè)項(xiàng)目流向另一個(gè)項(xiàng)目。

拆解和重新分派任務(wù)

通過(guò)降低刻板程度可以緩解勞動(dòng)力市場(chǎng)的緊張狀況，因?yàn)檫@將自動(dòng)擴(kuò)大可用的人才庫(kù)。分解刻板的崗位職責(zé)，需要主動(dòng)進(jìn)行解構(gòu)——拆解相關(guān)的工作要素（任務(wù)、活動(dòng)或項(xiàng)目）。

醫(yī)療領(lǐng)域的勞動(dòng)力供應(yīng)向來(lái)緊張，我們可以此為例，看看聚焦于需求側(cè)的視角轉(zhuǎn)換如何解決這一缺口問(wèn)題。Providence Health & Services是一家非營(yíng)利性天主教醫(yī)療機(jī)構(gòu)，它旗下有多所醫(yī)院，分布于美國(guó)的八個(gè)州。為解決護(hù)士短缺問(wèn)題，它解構(gòu)了護(hù)理人員的崗位職責(zé)。該機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，護(hù)理工作包含一部分“高級(jí)別”任務(wù)，這些任務(wù)須由受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練、具備高等級(jí)醫(yī)護(hù)技能的護(hù)士來(lái)完成。然而，其中也有一部分工作需要花費(fèi)大量時(shí)間，但不需要高級(jí)技能，比如給患者測(cè)體溫、在住院病歷中錄入相關(guān)信息等。此類“低級(jí)別”任務(wù)會(huì)導(dǎo)致超額成本，也會(huì)降低員工敬業(yè)度和工作滿意度。

這種情形若在醫(yī)療資源供應(yīng)穩(wěn)定、護(hù)理人員充足的狀態(tài)下是可以接受的，但很明顯，當(dāng)護(hù)士大量短缺時(shí)，如果讓她們繼續(xù)把時(shí)間花在不需要獨(dú)特技能的任務(wù)上，就成了組織無(wú)法承受之重。通過(guò)解構(gòu)護(hù)理崗位，Providence得以將高級(jí)別任務(wù)與可由實(shí)習(xí)護(hù)士執(zhí)行的任務(wù)區(qū)分開來(lái)。它據(jù)此創(chuàng)設(shè)了一個(gè)患者看護(hù)崗位，不僅解放了認(rèn)證護(hù)士，也為培養(yǎng)未來(lái)的熟練護(hù)士建立了后備力量。

正如Providence的例子所示，通過(guò)解構(gòu)方法重塑工作，可增加可用人才庫(kù)的容量。比起被動(dòng)等待一個(gè)百分之百符合要求但很容易被挖走的候選人出現(xiàn)，前一種方法要好得多。

提高敏捷性，應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層能夠從任務(wù)視角而非崗位視角出發(fā)進(jìn)行思考時(shí)，組織不僅更容易獲得人才，而且能夠更靈活地應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)和采納新技術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)崗位解構(gòu)，從更廣的層面上重新思考組織的工作流或各方面流程（如制造、信息系統(tǒng)、客戶服務(wù)或供應(yīng)鏈等）。例如，新冠疫情是一個(gè)出乎意料的新挑戰(zhàn)，它迫使一些公司從一個(gè)業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向另一個(gè)業(yè)務(wù)重心（比如從生產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)向生產(chǎn)呼吸機(jī)）。新工作運(yùn)行系統(tǒng)以業(yè)務(wù)彈性為特色，而組織快速重新部署員工應(yīng)對(duì)新優(yōu)先事項(xiàng)的能力則為打造業(yè)務(wù)彈性奠定了基礎(chǔ)。

同樣，人工智能和機(jī)器人等領(lǐng)域的快速創(chuàng)新也需要頻頻改變流程和工作流，這樣的改變對(duì)于傳統(tǒng)系統(tǒng)而言往往過(guò)于倉(cāng)促。組織通常認(rèn)為技術(shù)可以簡(jiǎn)單地取代人工，通過(guò)降低勞動(dòng)力成本來(lái)實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)，或者認(rèn)為工作會(huì)自然而然地適應(yīng)新技術(shù)。但是，新技術(shù)接納和流程的失敗有可能是因?yàn)閷?duì)人為因素考慮不足而導(dǎo)致的。

在新的工作運(yùn)行系統(tǒng)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)在任務(wù)和能力級(jí)別上重新設(shè)計(jì)工作來(lái)避免此類代價(jià)高昂的問(wèn)題。例如，一家大型全球零售商在考慮為旗下配送中心設(shè)計(jì)新的自動(dòng)化方案，盡管新的傳送系統(tǒng)可以加快倉(cāng)庫(kù)間的產(chǎn)品流動(dòng)，但這家零售商并沒(méi)有假定新的傳送系統(tǒng)能夠取代當(dāng)前手動(dòng)操作流程中發(fā)揮作用的人才。相反，管理者對(duì)流程進(jìn)行分析后，明確了該技術(shù)將取代哪些特定的人類活動(dòng)，又將增強(qiáng)哪些特定的人類活動(dòng)。根據(jù)上述結(jié)果，他們思考了新技術(shù)對(duì)用工的影響：哪些技能不再需要，工人需要掌握怎樣的新技能以便操控機(jī)器完成任務(wù)、提高生產(chǎn)率。

組織需要改變需求曲線以打造更具可持續(xù)性、更有彈性的工作和員工隊(duì)伍。新冠疫情揭示并加速了組織的這種需求。未來(lái)的工作中員工將被更多地賦能，這要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和員工具備真正的洞察力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎當(dāng)前基于崗位和在崗員工的系統(tǒng)認(rèn)知。新的工作運(yùn)行系統(tǒng)基于員工技能/能力和崗位任務(wù)/項(xiàng)目，以技能與任務(wù)之間多對(duì)多的關(guān)系取代了傳統(tǒng)工作方式下人與崗位之間一對(duì)一的關(guān)系，從而提升了勞動(dòng)力市場(chǎng)的效率、響應(yīng)能力、包容性和透明度。