十幾年前，我開始為中國頂級企業(yè)家這個群體服務(wù)。原本我非常介意別人對咨詢服務(wù)內(nèi)容的定義，比如是做戰(zhàn)略規(guī)劃，還是制訂競爭戰(zhàn)略；是做市場營銷戰(zhàn)略，還是做品牌戰(zhàn)略。如今，我不再看這些表面的概念，而是回歸到要解決的本質(zhì)問題。

增長是所有企業(yè)問題的原點

在企業(yè)家面前，需要解決的所有問題，都可以回歸到最核心的兩個字——增長。企業(yè)家為什么要做規(guī)劃？是因為要增長；企業(yè)家為什么要做品牌？是因為要增長；企業(yè)家為什么要做組織重組？是因為要增長；企業(yè)家為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？也是因為要增長！把這個本質(zhì)看清楚后，我就可以破除很多“概念控”——具有“概念控”的人，就是執(zhí)著于某個概念而忘記目的何在的人！

有一年，華為的高層管理者邀請我去華為總部基地，和他們研討華為市場戰(zhàn)略的數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題。開場后華為的高管問我：“給企業(yè)做數(shù)字化市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)該用哪種操作模型？”我反問他：“你想用數(shù)字化解決什么問題，尤其是解決華為什么痛點問題？如果你的業(yè)務(wù)在B2B（企業(yè)對企業(yè)）的領(lǐng)域，企業(yè)真正的小數(shù)據(jù)是否已經(jīng)得到充分、有效的挖掘？用數(shù)字化是為了解決痛點問題，還是僅僅把你以前那些‘武器做升級？”這些問題的集合，都要指向增長，否則華為會像今天很多企業(yè)一樣，雖然擁有數(shù)字化及構(gòu)建大數(shù)據(jù)的能力，并迫不及待地發(fā)展AI（人工智能），但最后無非只是多出一堆數(shù)據(jù)而已。

所以，不落實到增長本質(zhì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，只不過是自說自話；不落實到提升競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略，都是不好的競爭戰(zhàn)略；不輔助于增長的營銷戰(zhàn)略，進入不了董事會和高管的議事話題；不指向增長的品牌設(shè)計，都是視覺、文案以及廣告公關(guān)層面的戰(zhàn)術(shù)——脫離增長，一切都無從談起。

巴菲特有一個雙目標清單系統(tǒng)（Two-List System）思維，大意是應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避不重要的目標，把時間和注意力集中在最重要的事項上。運用巴菲特這個“做減法”的思維，把企業(yè)戰(zhàn)略、營銷和運營的動作減到極致，增長自然就浮出水面，它是企業(yè)高層決策和日常運營的核心。

企業(yè)的增長路徑是什么？

幾年前，我受一位中國著名企業(yè)家的邀請，作為智囊參與了其公司制訂下一年度經(jīng)營計劃的會議。會議前，我問這位企業(yè)家：“你的企業(yè)作為中國最大的B2B公司之一，如何制訂增長目標？”他愣了一下，剛準備回答，我說：“我先說我的判斷——你本年度的增長目標是不是上一年度的銷售額或者利潤額，乘以一個增長系數(shù)，這樣計算出來的呢？比如，2017年銷售額是500億元，2018年預(yù)計增長30%，于是2018年銷售額就定為650億元？”對方會心一笑。我說：“這樣制訂增長目標的方式是有問題的，它沒有基于一套系統(tǒng)的增長邏輯，也沒有一套量化的設(shè)計公式?！?/p>

在這次高層的封閉式會議中，這位企業(yè)家問我：“如何在今天數(shù)字化顛覆的背景下，設(shè)計組織框架，梳理企業(yè)的管控模式？比如應(yīng)該怎么調(diào)整組織架構(gòu)，哪些地方應(yīng)該授權(quán)，哪些崗位應(yīng)該集中，企業(yè)應(yīng)該如何重組？”我用《愛麗絲夢游仙境》中那句膾炙人口的話回答他：“當(dāng)你沒想清楚目的地時，走哪條路都對，也都錯?！逼髽I(yè)的管理，要統(tǒng)一于經(jīng)營目標才具備意思與意義。管理指向的是效率，經(jīng)營指向的是效果。而今天這位企業(yè)家之所以有疑惑，是因為他對企業(yè)的增長路徑不清楚。如果增長路徑在于集中力量打出大的“戰(zhàn)役”，他應(yīng)該參照的對象是華為、通用電氣（GE），組織管理要有集中度、堅守“力出一孔”的壓強原則；如果其增長路徑更多在于創(chuàng)新，他的企業(yè)則應(yīng)該研究小米，去學(xué)習(xí)如何激發(fā)每個組織單元的企業(yè)家精神，并有效賦能于組織生長。不討論清楚增長模式，談何管控？談何組織？又談何流程重組？

《萬歷十五年》的作者、歷史學(xué)家黃仁宇對西方資本主義社會進行了深入研究，黃先生認為，西方在進入資本主義體制后，社會基層能夠做到各種要素自由而公平地交流，社會基層自治組成一個中層機構(gòu)與高層聯(lián)系的體制。這種體制能夠保證地方的真實情況有效匯集到中央，中央下達的政策也能夠符合地方實際，其各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)也就不存在問題了。他把這種管理稱為“數(shù)目字管理”，而“數(shù)目字管理”是西方經(jīng)濟得以高速增長的重要原因。

“數(shù)目字管理”是黃先生給中國經(jīng)濟開的藥方。接觸過中西方無數(shù)頂級企業(yè)之后，我想在黃先生這張藥方上，再開出另一張藥方，叫作“邏輯性經(jīng)營”?！斑壿嬓越?jīng)營”考慮的是如何對經(jīng)營進行有效分解，如何把企業(yè)家的意志、洞見、夢想、判斷，變成生產(chǎn)函數(shù)與增長向量，把頂層設(shè)計變成實施藍圖，讓增長變成一張動態(tài)的、有張力的地圖，使上下同欲者勝。

企業(yè)家設(shè)計了激動人心的愿景，但是愿景與現(xiàn)實之間的橋梁如何搭建，卻成了問題。好的戰(zhàn)略，應(yīng)該是“上得去、拆得開、落得下”。本文所研討的增長，就是要解決企業(yè)家的這些問題。

原有的企業(yè)增長思維

如何去定義增長？在傳統(tǒng)意義上，有哪些重要的增長思維？有哪些增長理論占領(lǐng)過CEO和高管們的思維？在這里我們做一個系統(tǒng)的梳理。

增長階梯：三層面理論

麥肯錫的三位資深顧問梅爾達德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）與戴維·懷特（David White），在對世界上40個不同行業(yè)的增長型企業(yè)進行深入研究后，在《增長煉金術(shù)——企業(yè)啟動和持續(xù)增長之秘訣》一書中提出關(guān)于增長的三層面理論。

三層面理論指出增長有三個層面：第一層面是確保并拓展核心業(yè)務(wù)的運作，第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長動力的業(yè)務(wù)，第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)（見圖1）。公司實現(xiàn)增長就必須同時管好增長的三層面。通俗來講，就是要有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、增長型業(yè)務(wù)和種子型業(yè)務(wù)。對于企業(yè)而言，要實現(xiàn)持續(xù)增長，就要平衡現(xiàn)在和未來之間的關(guān)系，管理好現(xiàn)金流、對未來業(yè)務(wù)進行投入并對不確定性的種子型業(yè)務(wù)進行嘗試。

中國有句古話：“不謀全局者，不足謀一域?！比龑用胬碚摼褪且笃髽I(yè)在時間周期上布置全局。

從核心擴張

貝恩公司在調(diào)查了25家在10年中連續(xù)保持著22%的年股東回報率的公司后，總結(jié)出持續(xù)性贏利增長的三大關(guān)鍵因素：

第一，這些公司都有強大的核心業(yè)務(wù)，依據(jù)核心業(yè)務(wù)來組織超越核心的增長設(shè)計。

第二，可重復(fù)的擴張模式是這些公司增長的重要因素，這種可重復(fù)的擴張模式使它們產(chǎn)生了高利潤區(qū)，進而又使擴張的成功概率顯著提升。

第三，這些公司的增長模式，有80%都是建立在對客戶行為獨特與深入的洞察上，因此可以重復(fù)應(yīng)用到不同產(chǎn)品、市場與環(huán)境中去。這是一種“以客戶為中心的擴張”。

貝恩公司的克里斯·祖克在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些高速、持續(xù)增長的公司至少擁有一項占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。在此業(yè)務(wù)上的擴張基于三大標準：與核心的關(guān)聯(lián)性、豐厚的利潤池、獲得成為核心贏利結(jié)構(gòu)的潛力，這是這些公司持續(xù)高速增長背后的原因。

科爾尼增長矩陣

所謂科爾尼增長矩陣，是把公司置于一個增長矩陣中來評估公司增長的屬性。X軸或者水平軸，代表了價值增長，而收益增長則反映在Y軸上。關(guān)于價值的計算，科爾尼用調(diào)整后的市值來計算，而市值是衡量公司增長最直接，也是最常用的方式。

科爾尼增長矩陣如圖2所示。借助增長矩陣，四類各具特色的公司浮現(xiàn)出來。

第一種，價值增長者。這些公司在收益增長和價值增長上遠遠超過同行，取得行業(yè)統(tǒng)治地位。

第二種，利潤追逐者。這些公司的價值增長超過平均值，但在收益上落后于平均值。

第三種，簡單增長者。這些公司強調(diào)收益，但價值變化不大。

第四種，表現(xiàn)不佳者。這些公司是增長的蹩腳貨，在收益增長和價值增長上都表現(xiàn)不佳。

企業(yè)增長期權(quán)

除了上述看待增長的維度，還可以從金融的思路來看增長。

企業(yè)估值中有一個詞語叫作增長期權(quán)，所謂增長期權(quán)，是指該業(yè)務(wù)與其他有價值的業(yè)務(wù)之間構(gòu)成了一個價值鏈，因此該業(yè)務(wù)的實施可能為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造更加廣闊的空間和機會。企業(yè)增長期權(quán)是從戰(zhàn)略的高度對業(yè)務(wù)布局價值進行理解。按照公司價值增長的維度，企業(yè)家可以把業(yè)務(wù)分為看漲型業(yè)務(wù)、看跌型業(yè)務(wù)、平穩(wěn)型業(yè)務(wù)，并把這些業(yè)務(wù)進行組合。我們以李嘉誠的和記黃埔為例，在和記黃埔集團中，由于受到經(jīng)濟周期的影響，有一些子公司贏利，也有一些子公司虧損，但是把集團公司所有業(yè)務(wù)的收益組合在一起，就可以看到一個正向朝上、收益率超過15%的增長曲線。

未來的企業(yè)需要增長地圖

上面談到的增長理念，都是從傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的維度去看增長，而從市場戰(zhàn)略的維度來看增長則不一樣。戰(zhàn)略規(guī)劃解決的更多是企業(yè)家要做什么的問題，而市場戰(zhàn)略解決的是如何做的問題。也就是說，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃出來之后，如何去實現(xiàn)增長的目標，這叫作市場增長戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的宏觀敘事讓渡于微觀洞察后，基于市場的增長戰(zhàn)略變成了企業(yè)增長的第一要務(wù)。因此，我們提出了一個關(guān)于增長的新理論框架——增長五線。作為公司的操盤者，你要知道公司的增長其實由如下五根線構(gòu)成：

第一根線叫作撤退線，即收縮線。講的是企業(yè)如何做有價值的撤退。

第二根線叫作成長底線。所謂底線，也可以說是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，也稱增長基石，這條線有一個極其重要的作用，即保護公司的生死，為公司向其他地方擴張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。

第三根線叫作增長線。企業(yè)的增長線是企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)所能找到業(yè)務(wù)增長點的一切總和，比如可以找到哪些利潤區(qū)，利潤區(qū)怎么擴張，是擴展新產(chǎn)品，擴展新客戶，還是擴展新區(qū)域？企業(yè)要對這些增長線進行窮舉，盡可能梳理所有可能的成長機會以形成增長地圖。

第四根線叫作爆發(fā)線。增長線中肯定有很多增長路徑，但有沒有一條路徑能夠爆發(fā)？如果說增長線的增長還是線性的，那么爆發(fā)線要的就是幾何級數(shù)的增長。

第五根線叫作天際線。從本質(zhì)上講，企業(yè)的基因、模式、資源，實際上決定了企業(yè)能走多遠。

從這五根線中我們可以看到企業(yè)的增長基因，在清晰地描繪這五根線之后，我們大概就可以看出企業(yè)的增長區(qū)間有多大。至于這五根線具體該如何推演出企業(yè)的增長策略，我們在下期的文章中繼續(xù)為大家解讀。

（王賽，科特勒咨詢集團中國區(qū)管理合伙人）