2022年伊始，我們對新消費(fèi)賽道過去兩年所經(jīng)歷的小周期進(jìn)行了梳理?？陀^而言，新消費(fèi)仍然是未來創(chuàng)業(yè)和投資的大趨勢。但趨勢之下，什么是新消費(fèi)？什么品牌可以稱之為新消費(fèi)品牌？這些品牌為何應(yīng)運(yùn)而生？其成長背后的邏輯和方式又是什么？更重要的是如何打破成長的困局？這些問題似乎都是模糊的，但卻是所有想要生存下來的入局者必須仔細(xì)思考的。

崛起的大背景：消費(fèi)升級與產(chǎn)業(yè)鏈紅利

宏觀層面，2019年我國人均GDP按年平均匯率折算，達(dá)到10276美元，突破1萬美元大關(guān)。這意味著中國步入中等偏上收入國家，同時(shí)國民人均消費(fèi)力有了顯著提升。數(shù)據(jù)顯示，相較于2016年，我國中產(chǎn)及以上階層人口在2021年達(dá)到6.03億人，增長89%；個(gè)人消費(fèi)達(dá)到5.19萬億美元，增長68%。從城市層級來看，2010年至今，三、四線城市中產(chǎn)階級占比達(dá)到一、二線城市5年前水平，富裕小康和大眾富裕家庭占比為34%，年均復(fù)合增長率達(dá)到38%。這些數(shù)據(jù)所對應(yīng)的，便是消費(fèi)升級的大趨勢。而在此趨勢下，新消費(fèi)品牌的崛起還離不開中國產(chǎn)業(yè)鏈紅利。

改革開放40多年后，中國是世界上唯一擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的國家。通俗地講，就是中國擁有從原材料生產(chǎn)到半成品/成品生產(chǎn)，最后到產(chǎn)品銷售每一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)設(shè)施和所對應(yīng)的核心能力。全產(chǎn)業(yè)鏈背后是完善的供應(yīng)鏈和倉儲物流體系、豐富的銷售渠道和傳播媒介、優(yōu)質(zhì)的營銷和運(yùn)營服務(wù)機(jī)構(gòu)。這意味著，創(chuàng)立一個(gè)消費(fèi)品牌的準(zhǔn)入門檻大幅降低?？梢院敛豢鋸埖卣f，今天絕大多數(shù)的消費(fèi)品行業(yè)，只要你注冊一個(gè)公司和一個(gè)品牌，剩下的事情都可以聘請專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)代你完成。

如何定義新消費(fèi)品牌：從60%法則到1%法則

關(guān)于新消費(fèi)，有很多說法和定義。有的說“小紅書感性種草，知乎理性種草，抖音直播帶貨，最后天貓流量收割”，似乎只要掌握了這個(gè)套路就能算作新消費(fèi)品牌。但這仍是表象，難以說清新與舊之間存在哪些本質(zhì)不同。

在與太太樂品牌創(chuàng)始人榮耀中的一次交流中，我找到了這個(gè)問題的一些線索，并將它提煉為“60%與1%”法則。那次與榮耀中探討消費(fèi)話題時(shí)，他說雀巢在過往推新品時(shí)，內(nèi)部嚴(yán)格遵守一個(gè)60%法則。也就是說在新品測試中，至少要獲得60%的測試者的認(rèn)可才有可能將新品推向市場。當(dāng)年太太樂也是這樣做的，但今天卻發(fā)現(xiàn)60%法則下，新品已跟不上這個(gè)時(shí)代。相反，今天如果你再去做新品測試，1%的測試者認(rèn)可你的產(chǎn)品，喜歡并愿意嘗試你的產(chǎn)品，那么新產(chǎn)品就可以推向市場。

今天我們來理解新消費(fèi)品牌與傳統(tǒng)消費(fèi)品牌的對立，就是從60%時(shí)代到1%時(shí)代，這是一個(gè)從概念上來講非常大的顛覆。60%時(shí)代下所誕生的，絕大部分都是滿足大部分人剛需的品類和品牌，這些也撐起了我們看到的消費(fèi)領(lǐng)域的國際巨頭，比如可口可樂、雀巢、寶潔、中糧、金龍魚等。但今天1%時(shí)代下，相比于大眾喜歡，這些新消費(fèi)品牌更強(qiáng)調(diào)“一部分人熱衷”，這也意味著它們更注重個(gè)性化，而非普世性。

在調(diào)味品領(lǐng)域，老干媽與虎邦是典型的60%與1%法則下的案例。過去20年的時(shí)間里，老干媽在行業(yè)里無論是消費(fèi)端還是渠道端都是如同神一樣的存在。虎邦創(chuàng)始人在一次交流時(shí)說：“如果你的產(chǎn)品在超市中擺在老干媽旁邊，你完全不知道如何定價(jià)。因?yàn)槟阒灰u得比它貴，你就賣不出去；你只要賣得比它便宜，你就活不下去?！崩细蓩尩某晒ζ鋵?shí)源自大眾對辣醬的一個(gè)基本需求。在很長一段時(shí)間里，模仿老干媽的品牌都沒有活下來。

虎邦的興起則源自1%法則下的差異化戰(zhàn)略。相較于傳統(tǒng)產(chǎn)品，虎邦開創(chuàng)了肉辣醬品類，并采用了鋁盒小包裝設(shè)計(jì)，適合一人食，與老干媽適合全家人的玻璃瓶裝形成對立。而在此基礎(chǔ)上，為了規(guī)避老干媽在渠道層面的強(qiáng)大壓力，虎邦開拓了外賣渠道，而外賣又與一人食的場景強(qiáng)綁定。在人群上，虎邦選擇了電競從業(yè)者作為原點(diǎn)人群，這部分人又高度依賴外賣，與渠道形成緊密關(guān)系。小包裝、外賣渠道、電競?cè)巳?，每一個(gè)點(diǎn)都是大品牌或大企業(yè)看不上的1%，但反而成了虎邦最初生存下來的土壤。

林清軒是另一個(gè)典型的1%法則案例。在護(hù)膚品的大賽道中，水、乳、霜均已被歐美、日韓大牌占據(jù)，新品牌很難切入市場。這種背景下，林清軒獨(dú)辟蹊徑，開創(chuàng)山茶花潤膚油這一品類，并率先提出了“以油養(yǎng)膚”的概念。它的品牌成功的核心不在于小紅書營銷，而是1%法則下的極致聚焦：聚焦中國特色的原材料山茶花，聚焦小眾護(hù)膚品類潤膚油。林清軒通過品類教育，人為地在乳和霜之間增加了油這一個(gè)護(hù)膚步驟。對于大部分人來講，增加步驟意味著煩瑣，你很難一上來就能撬動(dòng)大部分人群的購買，但針對其中的1%，即肌膚需要特殊修護(hù)的人群，這款產(chǎn)品又極為有效。因此，依托于1%的人群，林清軒沖破傳統(tǒng)大牌封鎖，在整個(gè)護(hù)膚品大賽道里成了一個(gè)明星品牌。

今天，媒介與渠道的分化也加速了新消費(fèi)品牌在1%法則下的崛起。從電視到互聯(lián)網(wǎng)，再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，所對應(yīng)的媒介從央視到門戶，再到如今的“兩微一抖”、小紅書、知乎、分眾等。媒介的極度分化帶來的是信息傳遞的碎片化。同樣對于渠道而言，從最初的百貨大樓到連鎖商超，再到如今線下的專賣店、會員店、連鎖便利店和線上的各類電商、直播、社區(qū)團(tuán)購等。在這樣的大背景下，新品牌想要觸達(dá)大多數(shù)人都是難以實(shí)現(xiàn)的，更何況是取悅于大多數(shù)人。因此，遵循1%法則是新消費(fèi)品牌生存和突破的基礎(chǔ)。

如何正確成長：將1%擴(kuò)大至60% VS做更多1%

能夠成功挖掘并選擇1%，代表一個(gè)品牌順利誕生，但這并不意味著品牌將會順利地突破生死線，成長為一個(gè)強(qiáng)大的品牌。喜茶的門店數(shù)拓展至800家以上后陸續(xù)被爆出內(nèi)部管理問題；元?dú)馍衷诖蛟炝艘粌蓚€(gè)爆款產(chǎn)品后陷入難產(chǎn)；完美日記一年?duì)I業(yè)收入50多億元卻至今無法贏利；泡泡瑪特開創(chuàng)了盲盒經(jīng)濟(jì)，卻也陷入了自身IP拓展的開盲盒。這一系列新消費(fèi)頭部品牌的現(xiàn)狀都在說明一個(gè)問題：新消費(fèi)品牌尚不清楚自身的成長路徑，尚不知道如何做大做強(qiáng)。

強(qiáng)大，其實(shí)是綜合維度下的一個(gè)結(jié)果，包含品牌、供應(yīng)鏈、管理、財(cái)務(wù)等。這里我們只聚焦于品牌維度，因?yàn)樗悄壳靶孪M(fèi)品牌面臨的最嚴(yán)重的問題。

將品牌做大有兩種路徑：一是把1%擴(kuò)大至60%，二是做更多的1%。我們今天看到很多新消費(fèi)品牌都選擇了后者。例如須眉，率先開創(chuàng)了渦輪式剃須刀品類，2018年創(chuàng)立至今不到3年，其產(chǎn)品線就覆蓋了電吹風(fēng)、美顏儀、潔面儀，甚至掃地機(jī)器人等品類。再如國內(nèi)植物肉領(lǐng)軍品牌星期零，天貓店鋪中有包子、植物肉絲、蛋白棒、樂搖杯等4個(gè)毫不相干的產(chǎn)品系列。當(dāng)然，對于這類企業(yè)的創(chuàng)始人而言，他們的經(jīng)驗(yàn)和方法讓他們更習(xí)慣于做新品牌或新產(chǎn)品，對拓展更多1%更加有感覺。但60個(gè)1%相加可以成為60%嗎？在回答這個(gè)問題前，我們需要了解一個(gè)客觀的商業(yè)規(guī)律。

第一個(gè)1%，即主干品類的成長潛力極大程度決定了企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)模。這是因?yàn)橹鞲善奉悤苯記Q定一個(gè)企業(yè)商業(yè)體系的基礎(chǔ)建設(shè)：從供應(yīng)鏈到渠道，再從產(chǎn)品研發(fā)到媒介傳播，主干品類的打造過程就是整個(gè)商業(yè)體系的塑造過程。我們回顧商業(yè)史，第二品類能超過第一品類的企業(yè)并不多，基本都是行業(yè)主導(dǎo)型企業(yè)。比如耐克，從跑步鞋起步，但第二品類籃球鞋卻成為品牌主導(dǎo)。此外，今天新消費(fèi)最火熱的咖啡賽道中，現(xiàn)磨咖啡品類的絕對領(lǐng)導(dǎo)者星巴克，最開始以傳統(tǒng)咖啡起家，而后續(xù)的全球化拓展依仗的卻是咖啡飲料——星冰樂。今天，星巴克所銷售的咖啡飲料是遠(yuǎn)超現(xiàn)磨咖啡的。類似的案例非常少，而絕大部分企業(yè)所呈現(xiàn)的，都是第二或第三品類的營收或規(guī)模呈遞減趨勢。這就意味著，絕大多數(shù)企業(yè)或創(chuàng)始人必須聚焦于主干品類的打造上，聚焦將1%擴(kuò)大至60%，而非做更多1%。同時(shí)拓展多個(gè)1%只會將品牌拖入不同的品類戰(zhàn)場，一方面難以在消費(fèi)者心智中建立品牌清晰、統(tǒng)一的認(rèn)知，另一方面將同時(shí)面對數(shù)個(gè)專家品牌的競爭。

目前絕大多數(shù)新消費(fèi)品牌仍處于0到1階段，雖然當(dāng)前所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境相對寬松，但最終還是大浪淘沙，僅少數(shù)品牌可以生存下來。無論是以上談到的虎邦、林清軒，還是元?dú)馍?、永璞咖啡，它們?%是0到1階段的機(jī)會發(fā)掘，但同時(shí)也是巨頭林立下的被動(dòng)競爭選擇。每個(gè)品牌的成長都不能僅僅停留在只有1%的人喜歡，當(dāng)1%的人群驗(yàn)證后，你需要全力以赴地拓展渠道，力爭將品類做大，即將1%擴(kuò)大至60%，并從夾縫中突圍，最終站在巨頭的對立面。

因此，今天我們看到現(xiàn)象級的元?dú)馍?，正在艱難地從線上拓展至線下。但是它一定要這樣做，一定要卷起褲腳親自拓渠道、鋪市場，把自身的基盤擴(kuò)大，這非常重要。然而，當(dāng)你有一天做大之后，你會犧牲新消費(fèi)的身份，變得不再性感，成為新品牌攻擊的對象。這便是商業(yè)的規(guī)律和大品牌的宿命。

何時(shí)可以拓展下一個(gè)1%呢？做出決定前不妨先回答兩個(gè)問題：主干品類是否挖掘得足夠深？品牌是否對品類有足夠代表性？換言之，如果你已經(jīng)是品類的領(lǐng)導(dǎo)者，那么從企業(yè)的發(fā)展角度，可以適時(shí)尋找第二、第三品類進(jìn)行布局。

新消費(fèi)品牌的誕生邏輯其實(shí)就是時(shí)代發(fā)展下市場的競爭邏輯。從60%到1%，這背后蘊(yùn)藏著無限細(xì)分的市場機(jī)遇，但同時(shí)也暗藏著傳統(tǒng)品牌猛烈夾擊的某種無奈選擇。今天，新消費(fèi)賽道的降溫帶來的是冷靜與思考，更多人開始停下腳步回過頭，關(guān)心品牌成長的核心問題。

1%絕不僅僅意味著打造新品類方法論的拓展，而是打造領(lǐng)導(dǎo)品牌方法論的拓展。即使你抓住了這樣的機(jī)會，也仍然沒有擺脫生死困境。只有把握品類趨勢，并擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力，將一件事做到極致，才能真正讓自己成為一個(gè)品類的代表，才能在商業(yè)的叢林法則下生存下來。

（胡亞楠，源流品牌戰(zhàn)略咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人）