馮華魁

如今的局面，大家都很清楚，如果說(shuō)去年還幻想今年經(jīng)濟(jì)觸底反彈，然后再恢復(fù)高增長(zhǎng)，今年過(guò)了一半之后，對(duì)未來(lái)一兩年恐怕都沒(méi)有什么幻想了。

第一，零售消費(fèi)領(lǐng)域的全面高增長(zhǎng)，已經(jīng)不存在了，只有個(gè)別領(lǐng)域還能形勢(shì)不錯(cuò)，比如新能源、戶(hù)外等。

我們將不得不面對(duì)長(zhǎng)期的低增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，無(wú)論有沒(méi)有疫情，無(wú)論俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)要打多久，無(wú)論國(guó)家針對(duì)平臺(tái)的治理是否結(jié)束，都改變不了我們經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)的基本面。

第二，不確定性還在增加，疫情的反復(fù)散點(diǎn)開(kāi)花是不確定性；國(guó)外都放開(kāi)了，我國(guó)只是在等待一個(gè)開(kāi)放的時(shí)機(jī)（醫(yī)療條件更成熟或者有特效藥），時(shí)機(jī)背后的影響，我們不敢妄測(cè)。

第三，低增長(zhǎng)意味著搶別人的蛋糕，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈；不確定性意味著復(fù)雜，又激烈又復(fù)雜，就是大家要面臨的問(wèn)題。

在這種局面下，除非特殊行業(yè)，大部分行業(yè)都不得不裁員，砍掉長(zhǎng)期做不起來(lái)的項(xiàng)目，減少投放，維持利潤(rùn)，看淡規(guī)模和增長(zhǎng)。

所以，今年“6·18”大促，很多商家過(guò)了一個(gè)最悠閑的年中大促，沒(méi)有爭(zhēng)分奪秒看業(yè)績(jī)，也沒(méi)有把對(duì)手盯得很死，看看后臺(tái)5位數(shù)的銷(xiāo)量，不咸不淡不冷不熱，連抱怨都沒(méi)有。

于是，他們心想，過(guò)完“6·18”，不裁員不行了?。?h3>案例：老李如何做減法

現(xiàn)在這個(gè)形勢(shì)，做減法是必要的，裁員可能還真不用。

老李是上海一個(gè)鞋服品牌的負(fù)責(zé)人，鞋服領(lǐng)域今年的形勢(shì)非常不樂(lè)觀，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的社會(huì)消費(fèi)品零售總額中，鞋服的消費(fèi)是下降的，在傳統(tǒng)的電商平臺(tái)上，鞋服品類(lèi)也是下降10%以上，老李家的天貓店鋪銷(xiāo)量，去年只有前年的20%左右，這種局面，怎么破？

老李從去年就開(kāi)始做減法了，由于公司在上海，在北京、上海、深圳這種一線城市，已經(jīng)不適合做電商了，人員工資太高，即便如此，員工也很難在這里買(mǎi)房安家，這兩年直播興起，如果在一線城市布置直播間，那成本就更加讓人肝疼了。

老李發(fā)現(xiàn)，公司里有的電商運(yùn)營(yíng)人員想回離老家更近的二線城市，如果就此讓他們離去，自己再招人，還不夠費(fèi)勁的，不如直接讓他們帶著業(yè)務(wù)回家，讓他們開(kāi)一個(gè)天貓專(zhuān)營(yíng)店或者直接把各個(gè)平臺(tái)的店鋪運(yùn)營(yíng)外包給他們。

這樣，員工到二線城市有工作，公司也不用擔(dān)心人才流失，而且老員工回到二線城市，還能培養(yǎng)一批“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的新員工，雖然雙方在本質(zhì)上不是一個(gè)公司，但是這種員工轉(zhuǎn)代理的做法，無(wú)疑能讓業(yè)務(wù)更穩(wěn)定。

核心問(wèn)題是，如何調(diào)動(dòng)回老家員工的積極性？

這也不難，公司有成熟的代理商政策，讓他們以代理商的身份去做。同時(shí)，一個(gè)平臺(tái)有多個(gè)代理商在做，本身就是競(jìng)爭(zhēng)，大家會(huì)更有活力。

要用這種模式，也有一個(gè)前提，那就是成熟業(yè)務(wù)可以外包，像直播帶貨這種創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，完全交出去恐怕就不好辦了。

老李的做法是，直播帶貨的達(dá)人帶貨業(yè)務(wù)，自己管；品牌自播，則交給服務(wù)商。

自播這個(gè)事兒，如果品牌方?jīng)]有更好的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，交給服務(wù)商會(huì)更合適一些，但是自播的服務(wù)商魚(yú)龍混雜，坑服務(wù)費(fèi)的太多了，老李比較幸運(yùn)，找到了靠譜的服務(wù)商，算不上賺錢(qián)，但至少這個(gè)業(yè)務(wù)沒(méi)有落下。

達(dá)人帶貨是老李業(yè)務(wù)的支柱，自己直接操盤(pán)。由于品牌有知名度，跟達(dá)人合作還算容易，已經(jīng)找到了不少頭部達(dá)人穩(wěn)定合作，一年幾千萬(wàn)元的業(yè)績(jī)不在話下，關(guān)鍵他們還是純傭金帶貨。

有了頭部達(dá)人的合作，老李的公司在其他平臺(tái)的代理也更穩(wěn)定，相當(dāng)于自營(yíng)和代理取得了平衡發(fā)展。

綜合一下，老李的減法是，減員但是不裁員，讓員工帶著業(yè)務(wù)回老家創(chuàng)業(yè)；成熟業(yè)務(wù)，交給代理商；自播業(yè)務(wù)，交給服務(wù)商；達(dá)人和大訂單，自己做。這樣一來(lái)，員工和廣告投放都減少了，辦公成本大幅下降了，但是業(yè)務(wù)規(guī)模還在正增長(zhǎng)。

老李能做這種減法，核心是控貨，關(guān)鍵是產(chǎn)品創(chuàng)新做得好，代理商賣(mài)得出去，達(dá)人能選上，消費(fèi)者很喜歡。

老李的減法，其實(shí)就是回歸到一個(gè)生意的基本模式，自己專(zhuān)注做品牌，把銷(xiāo)售交給渠道，又通過(guò)頭部達(dá)人的合作，變相地打廣告和維持品牌熱度。

前段時(shí)間上海疫情，不少上海品牌影響很大，老李則僥幸躲過(guò)一劫。

把有限的資源，用到刀刃上

過(guò)去，做電商就是直面消費(fèi)者，就是不讓中間商賺差價(jià)，這種狹隘的思想讓很多電商從業(yè)者誤入歧途，陷入流量打法的泥潭。

品牌直面消費(fèi)者，固然是減少了成本，但是也讓品牌的根基變得更加淺薄，沒(méi)有渠道商幫你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一切都要靠自己花錢(qián)買(mǎi)流量。這在高增長(zhǎng)年代，看不出缺點(diǎn)，但在低增長(zhǎng)年代，就會(huì)非常被動(dòng)。

低增長(zhǎng)年代的特點(diǎn)是搶別人的蛋糕，代理商越多的品牌，就有更多的人拿著自己的資源幫你去搶別人的蛋糕，如果都靠自己去搶?zhuān)浅杀揪吞吡耍退愠杀靖?，還不一定能搶得到。

現(xiàn)在，企業(yè)處于低增長(zhǎng)和不確定性增多的環(huán)境下，不確定性意味著風(fēng)險(xiǎn)增加，豐富的渠道才能更好地防范風(fēng)險(xiǎn)，如果所有渠道都自己做，相當(dāng)于自己承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。

今年5月，我們采訪了一個(gè)做真空機(jī)的商家，他說(shuō)，三四月份，他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)芤咔橛绊懞艽?，為了?yīng)對(duì)，不得不增加了3倍的庫(kù)存，以防止“6·18”不能供貨。但庫(kù)存的增加意味著資金流緊張，放大了風(fēng)險(xiǎn)。

如果只是有風(fēng)險(xiǎn)也就罷了，問(wèn)題是新平臺(tái)、新玩法層出不窮，以前做好京東、天貓就行了，現(xiàn)在還要學(xué)會(huì)種草，還要做好直播，還要談好達(dá)人，還要做好私域，現(xiàn)在元宇宙又來(lái)了，跟不跟？好多品牌都做了NFT（非同質(zhì)化代幣）和元宇宙概念。

品牌們發(fā)現(xiàn)自己越來(lái)越跟不上時(shí)代了，每一個(gè)新業(yè)務(wù)都要有投入期，都要招團(tuán)隊(duì)，招了還不一定能做好，現(xiàn)在做電商、做品牌太累了。

所以，品牌們不如放下執(zhí)念，學(xué)做減法，尤其是很多電商品牌，做減法是給自己松綁，也是應(yīng)對(duì)不確定性的臨時(shí)策略。

做減法當(dāng)然不是不思進(jìn)取，而是更專(zhuān)注自己的優(yōu)勢(shì)，把有限的資源用到刀刃上，同時(shí)也歷練出更好的合作伙伴協(xié)同能力。

（馮華魁，調(diào)皮電商創(chuàng)始人）