周春林 朱作明 崔小花 梁坤 馬冬 周慧嫻 趙春雨 唐伶

孔子曾對他的學(xué)生說：一年有三季。學(xué)生不解。孔子曰：螞蚱春生秋死，從未見過冬天，對于它而言一生就只有三季。在我們的商業(yè)社會中，有許多企業(yè)就如同孔子口中的螞蚱，誕生在改革開放的時代，沐浴著祖國發(fā)展的春風(fēng)，從未經(jīng)歷過商業(yè)的寒冬，缺乏應(yīng)對周期的智慧，寒潮初至便抵御不住徹骨的侵襲。不可否認(rèn)，商業(yè)的寒冬來了。秋收冬藏，存量過冬的季節(jié)里，考驗(yàn)的是企業(yè)應(yīng)對周期的智慧。尤其是對于沒有真正經(jīng)歷過冬天的中國企業(yè)，如何適應(yīng)環(huán)境重構(gòu)商業(yè)法則，在新環(huán)境中盡快覓出新規(guī)律，在全球漸冷的寒冬搭上開往春天的列車，才是活下去的不二法則。

開篇

舊時盛宴已經(jīng)散去，與其守著殘羹哀嘆，不如積極擁抱新世界。

春夏秋不是四季

2022年的經(jīng)濟(jì)增長——平穩(wěn)放緩！

改革開放40年，我們的GDP平均增速是9.5%，這是人類經(jīng)濟(jì)史上的奇跡，而我們似乎也適應(yīng)了這個前所未有的好時代。

這個時代給了我們很多機(jī)會，增量的時代里，似乎遍地都是黃金，只要你肯彎下腰，就能撿起地上的六便士。

那個時候，有膽識、心氣兒高的人選擇跳出體制下海經(jīng)商，從別的地方弄點(diǎn)我知道但你不知道的東西，倒買倒賣就能賺到錢。

再后來，互聯(lián)網(wǎng)時代來了，在風(fēng)口上豬都能飛上天。無數(shù)年輕人，選擇辭職創(chuàng)業(yè)，僅有一個Idea和一套PPT，就敢游走于各個投資機(jī)構(gòu)，憑著一腔熱血和兩張嘴皮，還真能拿到數(shù)百萬，甚至上千萬元融資。

可以說，中國大多數(shù)的企業(yè)的發(fā)展都得益于經(jīng)濟(jì)飛漲的這40年，造夢的40年。

必經(jīng)的冬天

可我們的企業(yè)在這種高速增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里待得太久了，從來都沒有經(jīng)歷過一個真正的經(jīng)濟(jì)周期。只經(jīng)歷過繁榮，而沒有經(jīng)歷過衰退。當(dāng)經(jīng)濟(jì)稍微開始下行，就會覺得寒風(fēng)刺骨。

只經(jīng)歷過春夏秋的人，又怎么能說自己經(jīng)歷過四季呢。

再強(qiáng)的慣性也有力竭的一天，新冠疫情反復(fù)，疊加國際局勢動蕩，黑天鵝振翅下，全球產(chǎn)業(yè)斷鏈，世界似乎都按下了暫停鍵。

對于我國2022年的經(jīng)濟(jì)增速，普遍的預(yù)測實(shí)在4%～5%之間，比較樂觀的估計(jì)也在5.5%左右。讓我們將眼光往外，看看發(fā)達(dá)國家的GDP增速呢？美國2%～3%左右，德國是1%，日本幾乎為0 。

經(jīng)濟(jì)增速放緩，本質(zhì)上就是增量時代向著存量時代切換。

什么是存量時代？

當(dāng)一個國家經(jīng)濟(jì)增速放緩，消費(fèi)水平跟往年持平，在某些行業(yè)略有下降，在某些行業(yè)略有上升，增量紅利已不明顯，這時就進(jìn)入了存量時代。

存量時代消費(fèi)者在不斷思考：我還可以削減什么支出來省錢呢？而企業(yè)卻在不斷思考：我還可以增加什么收入來賺錢呢？

在這兩種思想的博弈之下，地上已經(jīng)沒了黃金，環(huán)顧四周，也許還能看見更多的競爭對手；大家的碗里都沒有余糧，所以殺得也格外眼紅。

在固有的蛋糕中廝殺，原來的強(qiáng)者一招不慎，就會跌落神壇。新來的創(chuàng)業(yè)者以前只要有合理的商業(yè)模式就能夠融到錢，但現(xiàn)在門檻越來越高，容不下弱者。以房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為代表，在很多行業(yè)，市場由增量轉(zhuǎn)至存量廝殺，頭部玩家正迅速擊潰尾部，大魚一點(diǎn)點(diǎn)鯨吞小魚。

幸存者法則

過冬，最重要的任務(wù)是活下去，無論你采用哪種形式。

不論是選擇冬眠過冬的熊、蛇、烏龜，囤糧過冬的松鼠、兔子，還是選擇遷徙過冬的大雁、天鵝，他們都用自己的方式在適者生存的自然界獲得了活下去的資格。

沒有一個做企業(yè)的人不希望成就百年基業(yè)?？墒?，真正的百年企業(yè)，都經(jīng)歷過幾個完整的經(jīng)濟(jì)周期，在一個個經(jīng)濟(jì)的寒冬里，抗住了風(fēng)寒、耐住了凍餓，才在殘酷的商業(yè)生態(tài)中成就了基業(yè)常青。

他們經(jīng)歷過1929年的經(jīng)濟(jì)大蕭條，1987年的黑色星期一，2008年的次貸危機(jī)，甚至還經(jīng)歷過兩次世界大戰(zhàn)。

能在這種艱難的環(huán)境中活下來，除了耐力和毅力，更多的是應(yīng)對周期的智慧。

在充滿著高度不確定性的時代，疫情、國際關(guān)系、政策走向、競爭環(huán)境都不確定，但是越是在不確定的時候，我們只有擁有了應(yīng)對變化的智慧，才能于狂風(fēng)巨浪中錨定方向，于柳暗花明處覓得新機(jī)。

舊時盛宴已經(jīng)散去，新世界必定有新的游戲規(guī)則，與其抱著殘羹哀嘆，不如學(xué)著適應(yīng)，并在新的環(huán)境中找出規(guī)律，成為新一輪游戲的主導(dǎo)者。

本期策劃，我們將從產(chǎn)品端、模式端、場景端，為大家解讀存量時代里，如何重構(gòu)商業(yè)法則，在這個全球漸冷的冬天，搭上開往春天的列車。

解構(gòu)

數(shù)字經(jīng)濟(jì)重構(gòu)未來

看直播搶貨、出門掃一掃“健康碼”、通過視頻會議在線討論下一步工作計(jì)劃、在商場詢問智能機(jī)器人“哪里有好吃的”、回家前先請“智能管家”打開空調(diào)……隨著數(shù)字社會新形態(tài)的圖景展開，我們的生活正在被重構(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營管理也經(jīng)歷著前所未有的改變。數(shù)字經(jīng)濟(jì)正在成為重組全球要素資源、重塑全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、改變?nèi)蚋偁幐窬值年P(guān)鍵力量。提及數(shù)字經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展，AI、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、能源、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)絕對是繞不開的話題。

AI（人工智能）

人工智能的廣泛應(yīng)用，已滲入社會各角落。從生物識別技術(shù)到智能城市，甚至是自動化，人工智能正在變得越來越好。對于未來AI的發(fā)展，也許可以從以下6個趨勢中找到答案。希望未來的AI更多贏在“智能”而不是“人工上。

1 綠色低碳更靈巧的人工智能。

2 知識數(shù)據(jù)雙驅(qū)動的人工智能。

3 人機(jī)物融合的混合人工智能。

4 可信可靠可解釋的人工智能。

5 非深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的人工智能。

6 開放環(huán)境自適應(yīng)的人工智能。

Block Chains（區(qū)塊鏈）

區(qū)塊鏈作為一個人人喊打的被唾棄的技術(shù)，卻在悄然改變各行各業(yè)，包括溯源、供應(yīng)鏈、貿(mào)易融資、跨境支付和匯款、生成替代性資金來源、保護(hù)數(shù)據(jù)免受損失和破壞，以及創(chuàng)建貿(mào)易活動平臺等。

有報(bào)告顯示，區(qū)塊鏈應(yīng)用正處于一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)正轉(zhuǎn)向用區(qū)塊鏈構(gòu)建實(shí)際的商業(yè)應(yīng)用。例如，金融服務(wù)和金融科技初創(chuàng)企業(yè)正在引領(lǐng)區(qū)塊鏈的發(fā)展。

Cloud Computing（云計(jì)算）

云計(jì)算的出現(xiàn)對大型企業(yè)產(chǎn)生了很大的影響，因?yàn)樗鼈儞碛腥肆?、?cái)力，可以先于小企業(yè)嘗試新技術(shù)。但是，以數(shù)據(jù)增長、并行處理和專用性等作為中小企業(yè)利用云技術(shù)的開端，會讓中小企業(yè)的數(shù)字化變得更容易。

1 數(shù)據(jù)增長

租賃，但不購買。這是云計(jì)算的基礎(chǔ)，企業(yè)只為每月使用的服務(wù)付費(fèi)，不多花錢。除了這種按月付費(fèi)的方式外，企業(yè)還可以從云技術(shù)中受益。

2 并行處理

許多小企業(yè)正在放棄傳統(tǒng)的辦公室，以支持更小的遠(yuǎn)程辦公空間，這也是云技術(shù)的一個主要特點(diǎn)：并發(fā)性。當(dāng)客戶會議在公共汽車上、去機(jī)場的路上、甚至在家里舉行時，這種功能至關(guān)重要。

3 特殊職能

云現(xiàn)在可以解決小企業(yè)面臨的各種具體問題。企業(yè)只需找出它們最緊迫的問題，然后起草一份清晰、簡潔、可執(zhí)行的SLA（服務(wù)級別協(xié)議）。針對特定的業(yè)務(wù)需求，則尋找更合適的云服務(wù)。

Data（數(shù)據(jù)）

大數(shù)據(jù)是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵生產(chǎn)要素。通過數(shù)據(jù)資源的有效利用以及開放的數(shù)據(jù)生態(tài)體系使得數(shù)字價值充分釋放，驅(qū)動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級和新業(yè)態(tài)的培育發(fā)展。

1.制造業(yè)領(lǐng)域。利用大數(shù)據(jù)提供對制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行評價和改進(jìn)的服務(wù)，包括產(chǎn)品故障診斷與預(yù)測、分析工藝流程、改進(jìn)生產(chǎn)工藝，優(yōu)化生產(chǎn)過程能耗、工業(yè)供應(yīng)鏈分析與優(yōu)化、生產(chǎn)計(jì)劃與排程。

2.金融領(lǐng)域。可以利用大數(shù)據(jù)對高頻交易、社交情緒以及信貸風(fēng)險進(jìn)行分析，從而衍生產(chǎn)出基于大數(shù)據(jù)分析的金融創(chuàng)新服務(wù)。

3.農(nóng)業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域。大數(shù)據(jù)將與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈融合，為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)提質(zhì)增效提供現(xiàn)代化解決方案，催生出了智能無人機(jī)植保系統(tǒng)、農(nóng)情大數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng)、智能農(nóng)機(jī)系統(tǒng)等新型業(yè)態(tài)。

Energy（能源）

今年5月，國家發(fā)布了兩項(xiàng)有關(guān)新能源行業(yè)的政策，再度吸引了大家對新能源行業(yè)的關(guān)注。能源是當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的桎梏，也是機(jī)會。目前，在能源結(jié)構(gòu)向綠色低碳轉(zhuǎn)型的大背景下，可以關(guān)注新能源板塊的未來發(fā)展，具體到細(xì)分領(lǐng)域，可以關(guān)注光伏、鋰電池等細(xì)分行業(yè)長期的發(fā)展。

IOT（The Internet of Things，物聯(lián)網(wǎng)）

如今，物聯(lián)網(wǎng)提供的巨大機(jī)遇和利益使其成為越來越多企業(yè)的首選。不僅如此，物聯(lián)網(wǎng)還為企業(yè)提供了更多的服務(wù)。無論規(guī)模和行業(yè)如何，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對任何企業(yè)都是至關(guān)重要的。在不久的將來，物聯(lián)網(wǎng)將對每個企業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)生持續(xù)的影響，為他們帶來更好的盈利能力和效益。

以下是物聯(lián)網(wǎng)可以改善業(yè)務(wù)運(yùn)營的8種方式：

1 提升工作效率

2 個性化溝通

3 庫存管理

4 提高客戶留存率

5 增加商業(yè)機(jī)會

6 全面的市場營銷和發(fā)展

7 提升安全性

8 有效的操作管理

結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品進(jìn)化：產(chǎn)品差異化是企業(yè)重構(gòu)商業(yè)規(guī)則最直觀的表現(xiàn)方式。

用產(chǎn)品定義新時代

iPhone的出現(xiàn)重新定義了手機(jī)的含義，也改變了人們的交流方式。通過產(chǎn)品的迭代，蘋果公司已然改變了世界，重啟了科技產(chǎn)業(yè)的全新篇章。

難怪會有人這樣評價這個傳奇的公司——除了蘋果之外，沒有一家公司在嘗試進(jìn)行產(chǎn)品領(lǐng)域跨越的時候，能取得如此輝煌的成績。然而也有人惋惜，喬布斯之后，蘋果再無創(chuàng)新。不知不覺中，這個世界已經(jīng)習(xí)慣了智能手機(jī)全面屏單一的外觀，已經(jīng)很久沒有令人為之一振的產(chǎn)品令消費(fèi)者興奮了。

與此同時，互聯(lián)網(wǎng)已然進(jìn)入人口紅利幾乎耗盡、存量市場代替增量市場的窘境，整個行業(yè)都蔓延著焦慮的氣息。曾經(jīng)“佛系躺平”就能日進(jìn)斗金的企業(yè)家明白，這樣的瘋狂將不復(fù)重現(xiàn)。企業(yè)家們將面對一個更加兇險的市場，想要在夾縫爭奪到生存的空間，必須重構(gòu)商業(yè)規(guī)則，在存量市場中尋找增量。

而產(chǎn)品迭代則是企業(yè)最直觀的詮釋方式。好的產(chǎn)品誕生前，企業(yè)需要篩選出消費(fèi)者的核心需求，并根據(jù)這些需求開發(fā)產(chǎn)品。產(chǎn)品研發(fā)出來之后，企業(yè)依舊需要根據(jù)市場最新的反饋，迭代全新核心功能。當(dāng)核心功能完善得差不多時，產(chǎn)品也將迎來發(fā)展停滯期，這時產(chǎn)品必須有所突破，企業(yè)才能長期屹立于不倒之地。

有價值的差異化

2007年，當(dāng)所有手機(jī)制造商在絞盡腦汁地思考，如何讓手機(jī)鍵盤更好用的時候，蘋果卻干脆取消了鍵盤、只留下屏幕，從此iPhone一炮而紅，時至今日仍在引領(lǐng)全球手機(jī)行業(yè)。

差異化強(qiáng)調(diào)與競品的差異點(diǎn)來吸引用戶。企業(yè)家會圍繞這個與眾不同之處，偏重設(shè)計(jì)、包裝和推廣。

iPhone普及的背后，是科技進(jìn)步為手機(jī)行業(yè)帶來的功能性優(yōu)化，但并非所有靈光乍現(xiàn)的差異化都值得企業(yè)家們不斷打磨。波特曾這樣說過：“一個企業(yè)，不是簡單地給出一個低價，如果能向買家提供有價值的獨(dú)特性，那么它就和競爭對手形成了差異化。一旦你的差異化努力能為你的產(chǎn)品和服務(wù)帶來更高的售價，那么你就擁有差異化競爭優(yōu)勢了?！?/p>

該差異化的存在必須有所價值，其存在的意義在于能夠滿足消費(fèi)者需求。

最近大熱的可生食雞蛋已經(jīng)成了一些精品超市的標(biāo)配。商家用“安全”“營養(yǎng)”“無菌”“高品質(zhì)”堆砌起了差異化壁壘，高調(diào)打出了食品安全牌，也因此有了賣出天價的底氣。

隨之而來的是市場對這一品類的質(zhì)疑。

在可生食雞蛋市場發(fā)達(dá)的日本，對相關(guān)產(chǎn)品有明文規(guī)定。據(jù)日本農(nóng)林水產(chǎn)省《雞蛋標(biāo)準(zhǔn)交易綱要》，蛋品劃分為特級、1級、2級與級外（不可食用），其中特級、1級即滿足可生食標(biāo)準(zhǔn)，建議在10℃以下溫度儲存。

一方面，目前國內(nèi)的物流運(yùn)輸以及超市賣場環(huán)境來看，“可生食雞蛋”是否一直處于低溫狀態(tài)存疑。另一方面，我國國標(biāo)《蛋制品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》目前并沒有對沙門氏菌等含量做出明確規(guī)定。兩大因素疊加，商家舞弊的空間極大。

可生食雞蛋到底是否能夠供消費(fèi)者直接食用，缺乏權(quán)威機(jī)構(gòu)的背書，這張差異化的牌并不具備說服力。因此在市場出臺統(tǒng)一的分級方式以及相關(guān)條款之前，可生食雞蛋這條差異化之路存在的價值始終存疑，一旦出現(xiàn)食品安全問題，那么這條差異化之路就將成為絕路。

價值，始終是企業(yè)逃不開的話題。

有壁壘的差異化

確定產(chǎn)品的差異化路線擁有價值后，企業(yè)還需做到讓這條差異化之路具有難復(fù)制性，讓同類競爭對手對這條路望而卻步。

需要明確的是，“差異化”與“細(xì)分”其實(shí)是兩個概念?！安町惢笔菑摹叭绾胃偁帯背霭l(fā)，而“細(xì)分”則是從“到哪里去競爭”出發(fā)。比如一個喊出“專門服務(wù)于本地的50歲以上的女性”口號的企業(yè)，并沒有真正實(shí)現(xiàn)差異化路線，僅僅是對市場進(jìn)行精細(xì)化劃分。

而任何能夠?qū)蛻羲@得的價值產(chǎn)生影響的方面，都是可以差異化的。而真正實(shí)現(xiàn)有競爭力的差異化，最簡單的方式便是不斷提升技術(shù)，與競品拉開參數(shù)上的優(yōu)勢，類似例子有英特爾對電腦儲存器的創(chuàng)新等。然而這條卻是最為艱難的抉擇，想要走這條路注定要習(xí)慣與長時間的孤獨(dú)為伍。

于是不少企業(yè)決定輕裝上陣，要么尋覓到某一特定的細(xì)分賽道，全身心去解決大市場環(huán)境中某個需求痛點(diǎn)，類似的例子有B站主打“二次元”領(lǐng)域走出了自己的路；要么通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶來的品牌附加值，比如京東的售后服務(wù)和海底撈的服務(wù)方式。

但這條差異化之路注定擁擠，想要保持遙遙領(lǐng)先，企業(yè)家只能從資本等方面入手，確保領(lǐng)先地位。

星巴克通過給予消費(fèi)者的第三空間，讓一杯咖啡不再是一杯咖啡，在喝咖啡的同時享受具有新鮮感的閑逸，這是給消費(fèi)者帶來的精神價值。正因如此，這杯售價并不低的咖啡有底氣銷往全球，在其利潤堪比房地產(chǎn)公司的情況下甚至出現(xiàn)了“星冰樂效應(yīng)”——當(dāng)星巴克在一個新的地方開店了，附近的房價也會大幅度上漲。

盡管成績?nèi)绱藘?yōu)異，但由于近年來咖啡賽道的入局者不斷增加，不少精品咖啡店同樣打出了第三空間的招牌、同樣將精神價值包裝成賣點(diǎn)，直面星巴克，這讓星巴克面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在運(yùn)營層面上出現(xiàn)了明顯下降。

不具備抄襲屬性的差異化，也是一個值得終身探討的話題。當(dāng)然，一名優(yōu)秀的企業(yè)家能夠做到創(chuàng)造用戶的需求，也未嘗不可。

產(chǎn)品是代表企業(yè)的一把利器，把這把刀磨礪好，其迭代勢必將帶動企業(yè)革命。

結(jié)構(gòu)

模式進(jìn)化：每個時代對于互聯(lián)網(wǎng)的再定位與探索，都會更新企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)世界的角色，從而帶來新的發(fā)展紅利。

新舊互聯(lián)網(wǎng)的時代交接

2014年，馬云憑借218億美元的個人資產(chǎn)被彭博億萬富豪指數(shù)評為中國首富。

那一年，阿里巴巴成立15年，電商經(jīng)濟(jì)正井噴式發(fā)展，淘寶系電商培育了龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，帶動了數(shù)以萬億計(jì)的交易額，支付寶的應(yīng)用打開了網(wǎng)絡(luò)交易的大門。

彼時，字節(jié)跳動是個剛剛成立2年的新公司，一邊發(fā)搞笑囧圖、內(nèi)涵段子，一邊開始試水流量的價值。

8年過去了。今年，中國富豪榜的名次出現(xiàn)了大洗牌。馬云退至第五名，而張一鳴帶著成立僅10年的字節(jié)跳動升至第二名。

長江后浪推前浪，浮事新人換舊人。從BAT到TMD，時代在變，互聯(lián)網(wǎng)的玩法也在變。

新的變局下，新舊勢力都在摩拳擦掌，蠢蠢欲動。

信息時代的獨(dú)裁者

2010年，谷歌離開中國市場。一片空白的互聯(lián)網(wǎng)世界，誰先搶到交椅，誰就是老大。

于是，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在激烈的競爭中殺出重圍——搜索有百度，電商有阿里，社交有騰訊，BAT的稱呼便流傳了起來，直到今天都是中國互聯(lián)網(wǎng)中的重要符號。

那時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)就是B2C：企業(yè)制造內(nèi)容，推銷給用戶。

信息、社交、電商，是這個時代的基本商業(yè)模式；廣告、游戲、購物，是這個時代的基本收入模式。

占領(lǐng)了先機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠資源的優(yōu)勢率先壟斷市場，畫地為營，在各自的領(lǐng)域中占山為王。

但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)瞬息萬變，新公司和新產(chǎn)品層出不窮，時代風(fēng)向的突變也會讓人措手不及。

最先掉隊(duì)的是百度。先是智能手機(jī)的暴發(fā)式普及，這個PC時期的王者錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，喪失了作為搜索引擎的最大優(yōu)勢；再是百度醫(yī)療競價排名導(dǎo)致的“魏則西事件”嚴(yán)重打擊了品牌信譽(yù)，最核心的廣告業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。至此，百度一蹶不振。

再說阿里和騰訊。雖說江湖地位還在，但并不穩(wěn)固。

對阿里來說，核心業(yè)務(wù)電商發(fā)展陷入疲軟，自身流量見頂，其他電商則依靠新模式，蠶食自己的市場份額。比如拼多多，依靠市場補(bǔ)貼和用戶拼團(tuán)的方式迅速搶占下沉市場取得不錯的成績，已經(jīng)成為阿里電商最大的競爭對手之一。

騰訊的處境同樣不容樂觀。游戲作為騰訊最賺錢的業(yè)務(wù)，增速放緩已是不爭事實(shí)，騰訊花費(fèi)多年時間和數(shù)百億元資金想要撮合斗魚和虎牙合并被監(jiān)管叫停，對于騰訊游戲來說，同樣影響深遠(yuǎn)。

另外，當(dāng)下對互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行強(qiáng)監(jiān)管，阿里、騰訊這樣的大企業(yè)都是被監(jiān)管的對象：阿里巴巴因“二選一”被罰182.28億元，騰訊也多次收到罰單。

外部環(huán)境的不確定性，勢必對他們的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略都會有一定的影響。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)新勢力的崛起，也在一步步地侵蝕他們的固有領(lǐng)地。

平臺時期的裁判權(quán)

隨著互聯(lián)網(wǎng)體量的發(fā)展，只做信息的消費(fèi)者已經(jīng)無法滿足用戶了，用戶需要平臺，來真正參與到其中。

2009年，曹國偉強(qiáng)力推動新浪網(wǎng)成立了新浪微博。公眾人物在這里走下神壇，而普通人能獲得話語權(quán)成為意見領(lǐng)袖。

2010年，王興在飯否網(wǎng)被無限期關(guān)停之后，開始聚焦生活服務(wù)，成立了美團(tuán)。線下門店線上評分開始流行，團(tuán)購套餐成為常態(tài)，外賣變得更加方便。

2012年，程維創(chuàng)立了后來全球最大的出行平臺滴滴，和快的、Uber等平臺引發(fā)了網(wǎng)約車大戰(zhàn)。網(wǎng)約車和傳統(tǒng)出租車搶占客戶，而平臺只需從中抽取服務(wù)費(fèi)抽成。

新時代互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，已經(jīng)從B2C變成了C2C：用戶制造內(nèi)容，用戶消費(fèi)內(nèi)容，企業(yè)成為平臺，從中獲取傭金。

連接供給側(cè)和需求側(cè)是新時代互聯(lián)網(wǎng)的核心，而連接兩者的核心就是算法。

從用戶主動參與的“猜你喜歡”，到被動接受的首頁推薦。算法讓互聯(lián)網(wǎng)在這場C2C的游戲中占據(jù)了裁判權(quán)，誰的算法更貼心，誰才能留住用戶的心。

其中，字節(jié)跳動掌握了先機(jī)。

點(diǎn)開抖音，內(nèi)容是用戶生產(chǎn)的，互動是用戶自發(fā)的，但什么樣的內(nèi)容會被什么樣的觀眾看到，決定權(quán)在平臺。用算法推薦，根據(jù)用戶行為路徑推算出用戶喜好，然后直接把用戶最感興趣的東西呈現(xiàn)出來。

在近乎流量見頂?shù)南M(fèi)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上，抖音硬是活生生地從對手手中搶奪到用戶時間，甚至后來居上。2022年，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)11.74億，其中抖音就占據(jù)了10億。

流量和用戶支撐起的廣告收入成為字節(jié)最大的搖錢樹。

騰訊《深網(wǎng)》報(bào)道，2021年，字節(jié)跳動僅廣告收入就高達(dá)2 600億元，其中抖音廣告收入約1 500億元。此外，新京報(bào)報(bào)道，字節(jié)跳動去年總營收為580億美元，目前約合3 900億元人民幣。

這是什么概念呢？在A股上市公司所披露的2021年年報(bào)中，總營收超過3 900億元的只有27家。也就是說，字節(jié)跳動的營收超過了99%的A股上市公司。

但手握流量大權(quán)的字節(jié)野心不止于此，拓展商城、鼓勵直播、推動本地服務(wù)，抖音想要的是更多的業(yè)務(wù)板塊、更多的用戶忠誠。

因?yàn)樵谠隽繒r代，不進(jìn)便是退，誰也不能保證穩(wěn)坐王座。

未來屬于誰

每個時代對于互聯(lián)網(wǎng)的再定位與探索，都會更新企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)世界的角色，從而帶來新的發(fā)展紅利。

Web1.0時期，互聯(lián)網(wǎng)是一所圖書館，企業(yè)是內(nèi)容的生產(chǎn)商。用戶的權(quán)限只有“可讀”，企業(yè)提供什么，用戶就閱讀什么。

Web2.0時期，互聯(lián)網(wǎng)是一個廣場，企業(yè)是廣場的管理員。用戶“可讀”，也“可寫”，人人都可以在社交平臺生產(chǎn)和傳播內(nèi)容，人人都可以在電商商城開店賣貨。網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)盛行、帶貨主播炙手可熱。

如今，資本的退潮，流量的見頂，增速的放緩，都代表著Web2.0已經(jīng)不再是新鮮事物，需要新的模式來取代它。

在人們暢想的Web3.0世界，互聯(lián)網(wǎng)是一座城市。用戶“可讀”“可寫”還“可擁有”。用戶對自身數(shù)據(jù)信息及資產(chǎn)擁有自主權(quán)，與建設(shè)者共建共享。

下一個時代，會是元宇宙嗎？

據(jù)摩根士丹利分析報(bào)告顯示，元宇宙將會是下一代的社交、媒體、娛樂、消費(fèi)、工作、生活的空間平臺，具備8萬億美元容量。

對元宇宙如此龐大的市場預(yù)期，建立在其可能是新一代互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)形態(tài)的基礎(chǔ)上。

如用戶可以自主管理身份，可以通過公私鑰的簽名與驗(yàn)簽機(jī)制相互識別數(shù)字身份，無須在互聯(lián)網(wǎng)平臺上開戶。

用戶數(shù)據(jù)方面，由用戶自主決定身份信息的共享人、用途，保障用戶的知情同意權(quán)、訪問權(quán)等。

此外，用戶在算法面前的自主權(quán)也得到增強(qiáng)，對可能存在的算法濫用、算法偏見等全程監(jiān)測，可隨時進(jìn)行檢查和驗(yàn)證。

中國證監(jiān)會科技監(jiān)管局局長姚前認(rèn)為，Web3.0有望大幅改進(jìn)現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，有效解決Web2.0時代存在的壟斷、隱私保護(hù)缺失、算法作惡等問題，使互聯(lián)網(wǎng)更加開放、普惠和安全，向更高階發(fā)展。

阿里風(fēng)頭正盛的時候，馬云曾問賈躍亭，如果他是BAT會怎么做。

當(dāng)時賈躍亭回答說，每個時代變遷，都會誕生新生力量，突破上一代時代企業(yè)的大山封鎖。

風(fēng)口里從來不缺新時代的弄潮兒，誰能破局而出、抓住未來，還未可知。

結(jié)構(gòu)

場景分裂：消費(fèi)在升級，品牌也在跳出原有的核心客群，尋找新的增量。這當(dāng)中，場景分裂對企業(yè)成長的作用尤為明顯。

場景分裂是求生之道還是曇花一現(xiàn)

簡單來說，場景分裂是分析消費(fèi)者使用產(chǎn)品的場景，在場景下各異的個性化需求。即消費(fèi)不僅是買產(chǎn)品，還包含體驗(yàn)、感受、氛圍營造烘托等更多維度和更深程度的附加價值。

當(dāng)前，場景分裂正在以一股強(qiáng)勁的勢頭攻占和滲透著每個商業(yè)領(lǐng)域。但隨著消費(fèi)升級，場景化也逐漸細(xì)分，從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的適用人群、再到適用場景，都以新的需求為出發(fā)點(diǎn)。

企業(yè)以消費(fèi)者為核心，從產(chǎn)品→服務(wù)體驗(yàn)→消費(fèi)渠道→消費(fèi)氛圍等維度，愈演愈烈，可以預(yù)見的是，很多傳統(tǒng)商業(yè)正以多維度“觸達(dá)”或者“接近”消費(fèi)者。而這一過程也是市場需求不斷進(jìn)化的必然過程。

超市輝煌，成為歷史

早些年的超市，有著不凡的吸金能力，只要位置選得好，保證周邊人口密集，生意就會源源不斷找上門，哪怕是再遠(yuǎn)的居民都會成為忠實(shí)顧客。

在電商還未崛起時，超市購物成為人們的主要消費(fèi)習(xí)慣。不追求商品的性價比、種類，只在乎購買便捷程度，因此超市也充滿著巨大的紅利。

隨著電商發(fā)展后，平臺的高性價比、多種類的商品迅速收獲了消費(fèi)者的喜好和好評。

而社區(qū)團(tuán)購是最為代表的一個。2020年社區(qū)團(tuán)購的概念徹底爆發(fā)，以社區(qū)居民提供居家購物，上門自提的便捷購物體驗(yàn)為宗旨，慢慢吸走了超市的人流量，迫使超市的生存空間變得越來越窄。

換句話說，社區(qū)團(tuán)購也算得上是傳統(tǒng)商超零售的補(bǔ)充業(yè)態(tài)，充分彌補(bǔ)部分低線城市的線下商超空缺。

以江蘇地區(qū)的大型商超（永輝和大潤發(fā)）為例，一二線城市的連鎖商超數(shù)量明顯高于三線城市；在常住人口數(shù)接近的情況下，二線城市擁有比三線城市更多的大型全國連鎖商超門店。在三線及以下城市，社區(qū)團(tuán)購可以一定程度上彌補(bǔ)線下商超的空缺。

作為“電商版連鎖社區(qū)便利店模式”，滿足日常的家庭生活需求，對比傳統(tǒng)電商，時效性更強(qiáng)，性價比更高。消費(fèi)者在傳統(tǒng)電商購買商品，物流時間往往需要2-3天，若加急則需要更高的價格；但是，在社區(qū)團(tuán)購模式下，消費(fèi)者可以以更低的價格，次日提取。

不少超市客戶表示，躲過了電商卻逃不過社區(qū)團(tuán)購的影響。有跨區(qū)域經(jīng)營和復(fù)制能力超市有可能會成為社區(qū)團(tuán)購的主要參與者，缺乏地域復(fù)制能力的零售企業(yè)會逐漸被替代，這也是大家看到的超市現(xiàn)狀。

社區(qū)團(tuán)購火爆的這兩年，也為生鮮行業(yè)也帶來了一次“野蠻生長”的機(jī)遇，一些頭部生鮮電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)大幅提升，京東到家、每日優(yōu)鮮和叮咚買菜三家平臺IPO成功。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2021年國內(nèi)生鮮電商行業(yè)共發(fā)生了8起投融資事件，融資總額達(dá)80.5億元，其中有5起獲融資超過72億元，而總的融資金額前3名則是每日優(yōu)鮮、美菜網(wǎng)和叮咚買菜，融資總額均超過40億元。

而正是因?yàn)樗麄兊呐d起，行業(yè)競爭格局加劇，來自電商團(tuán)購的外部壓力擊潰了曾作為大型商業(yè)最重要的主力業(yè)態(tài)——超市，讓超市們也經(jīng)歷著前所未有的經(jīng)營壓力。

今年3月31日，開業(yè)18年，曾為家樂福亞洲最大規(guī)模旗艦店——北京中關(guān)村家樂福，正式關(guān)門歇業(yè)。同時，沃爾瑪?shù)谝患径仍谌ツ瓿掷m(xù)關(guān)店的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)關(guān)閉了福州、廣州、濟(jì)寧等多家門店。

永輝超市、四川紅旗、湖北中百2022年最新季度公布財(cái)報(bào)業(yè)績下滑明顯。從大賣場到中小型超市的大規(guī)模閉店和業(yè)績下滑都暗示了這個行業(yè)頹勢的局面，傳統(tǒng)商超似乎已經(jīng)逐漸完成了歷史的使命，急需走上轉(zhuǎn)型之路。

電商、社區(qū)團(tuán)購、生鮮市場的崛起，驅(qū)動著傳統(tǒng)零售模式不斷創(chuàng)新，如果坐以待斃，等待他們的只有被時代淘汰這一條路。

新零售：實(shí)體門店的場景化變革

零售+體驗(yàn)式消費(fèi)=新零售。

從上述等式可以看出，新零售就是充分利用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者和商品的數(shù)據(jù)化，精確把握用戶深度需求和行為特質(zhì)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，傳統(tǒng)零售業(yè)也進(jìn)入了新的發(fā)展階段。在“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的模式中，線上渠道不再是各個零售商的唯一選擇，線上線下融合成為主流模式，實(shí)體門店也要進(jìn)行場景化變革，從用戶的角度出發(fā)，對用戶體驗(yàn)不斷優(yōu)化。

“互聯(lián)網(wǎng)+零售”模式在實(shí)體門店場景化改革方面的一大嘗試，就是升級原有門店，使其承擔(dān)服務(wù)周邊人群、門店實(shí)體化、互聯(lián)網(wǎng)和用戶交互的重要作用。

僅靠傳統(tǒng)門店盈利的企業(yè)，正在將觸角從原有的銷售功能擴(kuò)展到協(xié)同銷售、服務(wù)、體驗(yàn)和本地化營銷等四大功能，促進(jìn)門店產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)零售、O2O平臺定型方面的成就。簡單來說門店的場景化變革就是不僅僅只為用戶提供產(chǎn)品，還為用戶提供體驗(yàn)、生活和服務(wù)。

相比電商大潮剛剛興起的時候，很多人說門店將死，因?yàn)殡娚虥]有門店成本，卻能展示更多更齊全的商品，消費(fèi)者只需在家下單就可以直接將想買的商品直接配送到家中，門店的作用顯得越來越微不足道。

原有的門店經(jīng)營模式已經(jīng)不再適用于現(xiàn)在的消費(fèi)環(huán)境，企業(yè)要想有新的發(fā)展必須從傳統(tǒng)商業(yè)向數(shù)字化商業(yè)、移動商業(yè)及智慧商業(yè)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品及服務(wù)需要覆蓋多個階層的消費(fèi)者。

比如，三只松鼠制作《三只松鼠》動畫，直接用品牌IP打造娛樂產(chǎn)品，加強(qiáng)與消費(fèi)者互動；百草味，聯(lián)合打造音樂節(jié)，讓零食與娛樂在場景中深度結(jié)合，打造了集合吃、唱、玩一體的消費(fèi)場景。

粉絲經(jīng)濟(jì)將在實(shí)體零售產(chǎn)業(yè)中爆發(fā)出巨大的能量，通過打造會員體系、實(shí)施數(shù)字化管理運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)多種忠實(shí)用戶群體的企業(yè)將實(shí)現(xiàn)快速崛起。

例如發(fā)展迅猛的拼多多，在新零售流量裂變方面就非常值得學(xué)習(xí)。人們口中提到拼多多，最熟知的就是低價拼團(tuán)，它采用的是裂變式其實(shí)就是“社交拼團(tuán)模式”。依靠微信社交傳播的力量，拼多多把參與拼團(tuán)的每個人作為發(fā)起點(diǎn)，利用他們的社交圈實(shí)現(xiàn)用戶量裂變增長。

場景消費(fèi)的核心是氛圍營造，每一個品牌都是一組獨(dú)立的感知與體驗(yàn)。通過品牌化場景應(yīng)用產(chǎn)生多重觸點(diǎn)，讓個性化場景將品牌影響力深植在各自的領(lǐng)域中，才能持續(xù)不斷滲透品牌核心價值。

結(jié)構(gòu)

出海紅利：新一代出海者并未滿足于“倒貨”式外貿(mào)，而是靠對海外市場更深刻的理解，更精細(xì)化的運(yùn)營，輸出品牌甚至文化。

從“外貿(mào)”到“全球化”中國品牌出海的邏輯變了

隨著一系列本土企業(yè)突出重圍、在國際市場嶄露頭角，品牌出海，正成為中國企業(yè)進(jìn)化的重要維度。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者用全新的國際化眼光審視生意，發(fā)現(xiàn)大部分賽道都可以接上出海這個新的增長引擎。

這種沖動來自于內(nèi)外雙重“擠壓”。一方面，國內(nèi)消費(fèi)品細(xì)分市場逐漸飽和，流量紅利見頂，很多企業(yè)都試圖尋找更多的出口和增長空間；另一方面，海外市場的可能性正在被打開，包括原神、Tik Tok等現(xiàn)象級產(chǎn)品的優(yōu)異表現(xiàn)，如中東等新興市場的快速崛起，都為出海帶來新的契機(jī)。

改變，發(fā)生在這條既熟悉又陌生的全球市場。如今，有更多中國企業(yè)勇敢駛出“內(nèi)流河”，征戰(zhàn)在國際市場世界風(fēng)云激變的“主航道”，將“Made in China”輸送到各國市場。于此同時，新生代出海者開始不只依賴勞動力成本低等傳統(tǒng)的“中國優(yōu)勢”，而是靠對海外市場更深刻的理解，更精細(xì)化的運(yùn)營，輸出品牌甚至文化。

從蓄力、跟隨再到輸出，中國品牌正在全球價值鏈不斷向上攀登。

從貿(mào)易到品牌

在大多數(shù)的報(bào)道中，跨境電商SHEIN的名字前總要加一個定語：神秘。這家在海外暴火的快時尚品牌從不接受采訪，努力保持低調(diào)，一直游離在國內(nèi)大眾的視野之外。甚至在它暴火之后，很多投資人驚呼錯過了一個優(yōu)質(zhì)投資標(biāo)的。

當(dāng)SHEIN被傳出準(zhǔn)備上市時，這家突然闖入主流視野的企業(yè)，已將業(yè)務(wù)鋪到全球超150個國家和地區(qū)。簡單來說，這是一家和Zara類似的快時尚品牌，它的網(wǎng)站上每日在售可供選擇商品有60萬件，以服飾為主，還有鞋履、美妝、家居等產(chǎn)品，每天能上新6 000件新品。

今年上半年，SHEIN正開啟最新一輪至少10億美元的融資，融資完成后估值達(dá)到1 000億美元，這個估值已經(jīng)超過快時尚品牌H&M和Zara的總和。此外，SHEIN在美國的下載量還一度超過亞馬遜，登上美國最受歡迎的購物應(yīng)用榜首。

與SHEIN的風(fēng)光相比，初代中國跨境電商蘭亭集勢卻顯得“日薄西山”。這家在紐交所上市、曾是國內(nèi)排名第一的外貿(mào)銷售網(wǎng)站數(shù)次裁員、資金鏈斷裂的負(fù)面消息纏身。

蘭亭集勢和SHEIN出海的起手式很像：它們都是做服裝電商的品牌，都以賣中國制造的婚紗起家，也都曾靠投放谷歌瀏覽器的關(guān)鍵詞積累了第一波流量。如今，蘭亭集勢的衰落和SHEIN的崛起，似乎映射著中國企業(yè)出海的兩種范式、兩個階段。

蘭亭集勢的模式是中國跨境電商的代表。它有自建平臺，也在eBay和亞馬遜等海外電商平臺開店，靠買谷歌關(guān)鍵詞推廣。

這種模式的底層邏輯是靠廉價勞動力疊加供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。但某種程度上，這層優(yōu)勢容易讓這些企業(yè)在海外市場迅速做大，但沒有凝聚成企業(yè)的核心競爭力?！暗关洝钡腻X相對好掙，品牌打造是個力氣活，如此，在路徑依賴下掙扎的跨境平臺自然難以走遠(yuǎn)。

彼時，蘭亭集勢赴美上市，成為“跨境電商第一股”，風(fēng)光無限。但它并未趁勢整合自己的供應(yīng)鏈，還是以“便宜”為主要賣點(diǎn)，未建立足夠的壁壘和用戶群。后來，蘭亭集勢遭遇速賣通和亞馬遜前后夾擊時，蘭亭集勢迅速失勢。

相反，SHEIN及時告別跨境“倒貨”的路子，不做一次性生意，轉(zhuǎn)而向海外輸出品牌，并將速度、社群、價格做到了極致。

首先，SHEIN上的產(chǎn)品價格極低。如果Zara的一件小連衣裙要30多美元，SHEIN能做到它的半價，甚至低過 10 美元。有業(yè)內(nèi)人士稱，這讓SHEIN抓住了西方中產(chǎn)階級消費(fèi)降級的“風(fēng)口”。其次，SHEIN的款式足夠新，反應(yīng)足夠快，據(jù)說效率比Zara還能再快7天。Zara最快能在14天內(nèi)將衣服制作完成送往門店。而沒有門店的SHEIN將打樣到生產(chǎn)的流程縮短至最快7天，一款衣服一次最少生產(chǎn)100件，看消費(fèi)者的真實(shí)“投票”來大批量測試爆款。跑出來的款式才能繼續(xù)加單，最大程度壓低單件成本。制勝的密碼，是SHEIN將廣州番禺300多家制衣廠“收編”為核心供應(yīng)商。

再者，SHEIN有成熟的網(wǎng)紅營銷體系和私域流量建設(shè)。SHEIN在海外各大社交媒體平臺都有數(shù)量龐大的粉絲群體，也有大量網(wǎng)紅合作，為其提供了源源不斷的私域流量。SHEIN最初出海時選擇開辟獨(dú)立站，繞開亞馬遜是非常明智的選擇。SHEIN從一開始就沒有搭著任何一個大平臺發(fā)展，而是關(guān)注品牌的力量，找到了目標(biāo)客戶，讓雙方的聯(lián)系更加緊密。并強(qiáng)調(diào)環(huán)保，注意符合西方的品牌形象。

SHEIN的故事都表明，中國企業(yè)出海的姿態(tài)已經(jīng)從“貿(mào)易”升級為品牌出海的轉(zhuǎn)型期，創(chuàng)業(yè)者需要對產(chǎn)業(yè)資源深入整合，有品牌、更精細(xì)的企業(yè)才能成功。

從低價到理解

另一個被津津樂道的全球化企業(yè)是年銷超百億元、被稱為“國貨之光”的安克創(chuàng)新。

安克創(chuàng)新的產(chǎn)品以智能充電產(chǎn)品為主，并推出Eufy、Nebul等智能硬件品牌。在扎堆做海外貿(mào)易的中國公司中，這家公司沒走常見的“貼牌”外貿(mào)路線，而是不斷自研產(chǎn)品，樹立自己高端耐用的品牌形象。

從小小充電設(shè)備成長為國際消費(fèi)電子品牌，安克的成功不僅取決于持續(xù)的研發(fā)，也因?yàn)槠渖羁塘宋鞣较M(fèi)者和場景。

比如說，小米的充電寶其實(shí)又便宜又好，但是在北美市場賣得并不好。除了渠道的原因外，或許還因?yàn)樗雌饋肀容^秀氣。

而安克創(chuàng)新的東西比較耐用，備受歡迎。北美為什么這么追求耐用？因?yàn)槿肆Τ杀镜榷喾N原因，他們的售后非常麻煩，一個產(chǎn)品損壞后，不方便維修。因此，產(chǎn)品的耐用度就很重要。

可見，安克創(chuàng)新在征戰(zhàn)全球市場的過程中，想清楚了自己的產(chǎn)品到底是如何服務(wù)于本地消費(fèi)者，在怎樣的場景下使用。這些問題太多、太雜、太細(xì)枝末節(jié)，在辦公室里想對策如隔靴搔癢，要么文不對題，要么用力過猛，只能建立適合出海的管理體系和領(lǐng)導(dǎo)力，建立本地人才梯隊(duì)，提升本土運(yùn)營能力，真心跟用戶打交道。

另一個全球化智能制造企業(yè)，以智能平衡車、智能滑板車為為主要產(chǎn)品的九號公司，對此有相似的理解。九號公司聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO王野表示：“全球化這個命題需要盡可能拆解，出海一定要強(qiáng)調(diào)去哪里?！比蚧犉饋砗艽?，但著力點(diǎn)必須要很小，這樣才能聚焦，“定向爆破”，做出差異化。實(shí)現(xiàn)全球化更要“忘記全球化”的精神，不是把中國產(chǎn)品推到全球，把中國思維輸出給世界，而是放棄宏大的全球化的概念，以微觀視角，真正以區(qū)域市場為核心，量身打造產(chǎn)品。

比如，九號公司的第一代電動滑板車，按照中國人的身材設(shè)計(jì)制作，搭載300瓦驅(qū)動電機(jī)，能滿足絕大多數(shù)中國人的需要。但產(chǎn)品賣到德國時，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)德國人比中國人更重更高，產(chǎn)品原封不動地搬過去就不合適。德國城市里有很多叫“比利時路”的石板路，這樣一來，適合中國柏油馬路的輪胎就必須做出調(diào)整。

如今的品牌出海，不僅僅是開疆拓土、爭搶市場，更需要心態(tài)的轉(zhuǎn)變，懂得在他國的商業(yè)和人文語境下，如何跟消費(fèi)者溝通，獲得認(rèn)可。

世界不是平的，出海也并非坦途。這些公司的出海方法論復(fù)雜又特殊，既蘊(yùn)含中國企業(yè)的共性，又展現(xiàn)出一個個創(chuàng)新型企業(yè)的靈活身段和獨(dú)特思索。關(guān)于中國企業(yè)如何打造國際化品牌、如何實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，這些探路者摸索出來的路徑，既是絕佳的觀察案例，亦是中國品牌崛起的行動指南。

20多年的開放，激活了中國發(fā)展的澎湃春潮，也攪動了世界經(jīng)濟(jì)的一池春水。20年里，無數(shù)智勇雙全、懷揣理想的中國號“船隊(duì)”，癡醉于無邊界市場的誘惑，奔著寬廣的國際市場進(jìn)發(fā)。這一路上，遇過風(fēng)浪，觸過暗礁，卻未曾在全球化浪潮里后退。

結(jié)構(gòu)

管理紅利：當(dāng)“人口紅利”消退，中國企業(yè)既面臨著生存危機(jī)，同時也被倒逼著進(jìn)入到一個嶄新的時代。找到正確的方法迭代管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿，將使企業(yè)更快地走向一流。未來的市場競爭，誰抓住了“管理紅利”，誰就能建立競爭優(yōu)勢。

管理紅利時代，勁風(fēng)正起

近幾年，在外部環(huán)境的多種壓力之下，企業(yè)苦覓出路而不得，從總部平臺化、組織扁平化，到頻繁的區(qū)域整合或裂變，再到多元業(yè)務(wù)的探索或棄權(quán)，可以看到各個行業(yè)正在加速進(jìn)入管理紅利時代。

向管理要紅利，顯然并非易事。不同于土地紅利、金融紅利時期的野蠻粗放，這場由內(nèi)而生的改革，伴隨著深刻的自我反思和謹(jǐn)慎試探。管理的改變和提升，組織管理通常最方便易行、最能見效的的手段。無論是“數(shù)字化信息化”還是“大運(yùn)營”，都是在組織的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升效率，組織改革、調(diào)整是最底層的基礎(chǔ)。

對于企業(yè)而言，伴隨著年輕人晚婚晚育、低欲望“躺平”，大勢所趨之下，“人口紅利”時代正在加速退場。

隨著整個社會的加速變遷，管理紅利，既是企業(yè)未來的機(jī)遇。

改革開放四十年后，“貿(mào)易戰(zhàn)、疫情反復(fù)、過剩經(jīng)濟(jì)”三大挑戰(zhàn)集中在一起，著實(shí)帶給了中國企業(yè)更為艱巨的挑戰(zhàn)。

時代就是具備這樣的特點(diǎn)，不確定性永遠(yuǎn)存在于不同的年份，企業(yè)必須有效應(yīng)對。

在眾多不確定性中，卻總有一些確定性，常常被少數(shù)企業(yè)充分認(rèn)識到，并有效抓住，由此他們獲得了一年又一年的勝利，最終積小勝為大勝，成就了新時代下璀璨的增長新星。

2022年以來，能夠看到，陽光城、萬達(dá)、融創(chuàng)等多家房企紛紛調(diào)整組織架構(gòu)。除融創(chuàng)外，其余房企均以裁撤、合并區(qū)域公司、減少管理層級、優(yōu)化總部職能為調(diào)整方向。

房企“瘦身”漸漸展開。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，已有近20家大型房企實(shí)施了組織架構(gòu)調(diào)整，并帶來了人員的流動、優(yōu)化，以及薪酬體系的變化。曾以架構(gòu)松散、管理粗放、薪酬優(yōu)厚的印象示人的房地產(chǎn)業(yè)，發(fā)生了由內(nèi)而外的變化。

站在企業(yè)長久發(fā)展的角度，組織架構(gòu)的調(diào)整顯得尤其重要。分析人士認(rèn)為，在失去了土地紅利、金融紅利之后，組織架構(gòu)調(diào)整成功與否，將決定房企能否真正走進(jìn)管理紅利時代。

在過往的發(fā)展中，房企對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的現(xiàn)象并不少見。

長期以來，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和員工數(shù)量的增加，房企的組織架構(gòu)調(diào)整大多服務(wù)于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，同時力求在規(guī)模增長和管理效率中取得平衡。

有專家認(rèn)為，房企的組織架構(gòu)調(diào)整主要方向有三：一是區(qū)域公司、城市公司的合并與裁撤，這也體現(xiàn)出房企正從戰(zhàn)略擴(kuò)張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮；二是管理層級的縮減，反映出企業(yè)謀求優(yōu)化管理流程、提高管理效率的目的；三是總部職能的優(yōu)化，涉及對臃腫機(jī)構(gòu)的清理和職能部門的合并。

能夠看到調(diào)整的背后，有著多重因素的影響。由于房地產(chǎn)公司的規(guī)模普遍較大，員工數(shù)量較多，很多企業(yè)都有“大公司病”，比如匯報(bào)層級多、流程繁雜、溝通渠道不暢等，其所在的公司甚至?xí)ｉT招募負(fù)責(zé)“走流程”的員工。實(shí)際上，不僅房地產(chǎn)行業(yè)，其余行業(yè)諸多管理者已經(jīng)意識到，在土地、金融、人口等紅利減退后，向管理要效能已經(jīng)成為企業(yè)的重要發(fā)力方向。

何為管理紅利？不同的從業(yè)者有各自的理解。但改變現(xiàn)有的管理架構(gòu)和管理模式，已經(jīng)成為共識。

把服務(wù)極致化，標(biāo)準(zhǔn)化

海底撈的故事，被業(yè)內(nèi)講了很久了，但依舊沒有多少企業(yè)能夠真正學(xué)會并做到。從服務(wù)的投入到回報(bào)看似距離遙遠(yuǎn)，但實(shí)際上它帶來的二次推薦與復(fù)購是生意最短的距離。

極致的服務(wù)背后是對消費(fèi)者極致的尊重與敬畏，海底撈、方太、立邦都是服務(wù)的典范。服務(wù)看似浩瀚的工程，實(shí)則最符合卓越管理的底層邏輯：把簡單留給客戶，把復(fù)雜留給自己。

追求有質(zhì)量增長的企業(yè)，如果花更多管理功夫在極致服務(wù)以及它的標(biāo)準(zhǔn)化上，將會看到顯而易見的成效。

用最高級組織保障端到端成本競爭力

顯而易見的質(zhì)量問題常常得不到解決，整體運(yùn)作的高成本更是像黑洞一樣無法管理，企業(yè)就像一個失控的龐然大物，當(dāng)我們深入調(diào)研，便會發(fā)現(xiàn)成本的責(zé)任主體錯了，自然沒有正確的結(jié)果。

大多數(shù)企業(yè)日常并沒有成本管理的組織與運(yùn)作機(jī)制，而是在出現(xiàn)成本壓力的時候，開始一場運(yùn)動，階段性看見成果之后，就放下了。

卓越企業(yè)在成本上有著最高層面的重視與管理，他們提出了清晰的、高要求的成本目標(biāo)，他們建設(shè)了成本管理委員會，對產(chǎn)品線組織、區(qū)域組織的業(yè)務(wù)一把手都進(jìn)行鮮明的成本考核。

端到端成本競爭力，是一個極容易被忽視的競爭力，在企業(yè)粗放發(fā)展到一定規(guī)模，它常常存在著巨大的優(yōu)化空間， 2022年依舊是中國企業(yè)可以高度關(guān)注的重點(diǎn)話題。

賽馬與分配

工資、獎金、股權(quán)是一家企業(yè)的核心武器，如果利用得不好容易造成自我傷害，利用得好則可以帶來組織的升級。同樣的一群人在不同的利益分配機(jī)制下，會催生出截然不同的化學(xué)反應(yīng)。企業(yè)里容易受兩種力量的影響，導(dǎo)致分配難度大：一個是苦勞，一個是人情（歷史上的功勞）。而一個組織最需要導(dǎo)向的卻不是二者，而是企業(yè)長久的勝利。

對于一個短期不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，但是未來可能帶來顛覆性改變的員工如何激勵？對于一個過去都戰(zhàn)功顯赫，但是近兩年?duì)顟B(tài)低迷的老功臣該如何激勵？面對一個在逆境下活了下來，超越了眾多行業(yè)領(lǐng)先者但是虧損的團(tuán)隊(duì)該如何激勵？

這些問題如果沒有清晰的哲學(xué)和清晰的分配邏輯，都會帶來不同程度的不滿意，并帶來核心人員的戰(zhàn)斗力下降或者離開。卓越的企業(yè)選擇的是賽馬與分配的結(jié)合，每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該是與自己的行業(yè)、與身邊的同樣類型的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較，沒有比較就沒有競爭，沒有競爭下的分配都是博弈。

在不確定性時代，遇到不確定性變化的時候，結(jié)合眾多業(yè)界最佳實(shí)踐總結(jié)，希望能夠?qū)χ袊髽I(yè)的2022年提供可參考的指引方向。

花這么大代價學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理體系，好處是什么？簡單來說，就是把成功變成確定性。

我們相信，未來中國也將有更多的企業(yè)走向更加成熟的管理體系。

過去幾年的實(shí)踐證明，在未來形勢日益復(fù)雜的大環(huán)境下，全世界都在“茍且”的時代里，中國擁有比其他國家更強(qiáng)的政策韌性、需求韌性和底層韌性。

所以不要太悲觀，在行業(yè)發(fā)展回歸到常態(tài)的歲月里，放下不切實(shí)際的幻想、沉下心來補(bǔ)以前粗放式發(fā)展欠下來的課，進(jìn)而在管理紅利時代贏得高質(zhì)量發(fā)展，如果你是一位志存高遠(yuǎn)并且腳踏實(shí)地的企業(yè)家的話，你可能更感激、更喜歡這個回歸常態(tài)的時代。

當(dāng)“人口紅利”消退，中國企業(yè)既面臨著生存危機(jī)，同時也被倒逼著進(jìn)入到一個嶄新的時代。找到正確的方法迭代管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿，將使企業(yè)更快地走向一流。

重構(gòu)

找準(zhǔn)賽道：商業(yè)市場雖然競爭殘酷，卻并非無方法可尋，清晰行業(yè)所處的生命周期位置，有的放矢，即可重新對規(guī)則進(jìn)行重構(gòu)。

逃離殘酷紅海

事實(shí)上，每個產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個產(chǎn)品或服務(wù)的市場都有其生命周期，如果把處于“后成熟期”的市場稱為“存量市場”的話，并非這樣的市場階段一定意味著快速衰敗，或被現(xiàn)有企業(yè)迅速拋棄，而是在相對長的一段時間里，一直就是存量市場。

“存量市場”，是指細(xì)分市場具有這樣一些主要特點(diǎn)：增長減緩、 停滯，甚至出現(xiàn)萎縮，現(xiàn)有市場內(nèi)的企業(yè)超額利潤下降；產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭白熱化，主要表現(xiàn)為成本競爭；行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確立，經(jīng)營規(guī)模和成本競爭的屏障提升了新進(jìn)入者門檻，小公司難以為繼，紛紛退出。

不少中國企業(yè)都在抱怨身處存量市場的殘酷紅海，在給出解決方案之前，這些企業(yè)需要回答漸次遞進(jìn)的3個問題：

第一，市場是否已經(jīng)發(fā)展到了“特定階段” ，例如市場成熟度，寡頭壟斷等。如果還沒有或者剛剛進(jìn)入這個階段，企業(yè)要決策的是如何建立這個階段的競爭優(yōu)勢。

第二，是否已經(jīng)出現(xiàn)了顛覆性的行業(yè)機(jī)遇？目前的市場生命周期是否即將中斷，開始新的一輪循環(huán)？ 如果答案是肯定的，企業(yè)要決策如何做出轉(zhuǎn)型的決定，在新一輪產(chǎn)品創(chuàng)新中抓住市場機(jī)遇。

第三，現(xiàn)有市場生命周期中斷后，是否還有特定的市場細(xì)分將會保留？如果答案是肯定的，企業(yè)做決策的是如何在殘存市場里，面對特定客戶群，建立差異化的局部競爭優(yōu)勢。

借助資本的力量，開展行業(yè)整合。

毫無疑問，發(fā)生在存量市場最顯著的特點(diǎn)是行業(yè)整合，無論大小企業(yè)都離不開行業(yè)內(nèi)并購的影響。

進(jìn)入特定階段主要特點(diǎn)是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化， 無疑規(guī)模是企業(yè)最重要的競爭屏障。企業(yè)在這個階段市場，由于平均利潤水平下降，大家比拼的不是誰更能創(chuàng)新，而是比形成規(guī)模后，誰會更少犯錯誤。

國內(nèi)某大型文具企業(yè)主要做文具產(chǎn)品研發(fā)和銷售，這看起來是一個夕陽行業(yè)，因?yàn)殡S著現(xiàn)代電子化無紙辦公的發(fā)展，傳統(tǒng)的文具用品，例如訂書機(jī)、膠帶、標(biāo)簽、文件夾等似乎都將逐漸消亡。但是在行業(yè)沒有徹底消亡前，目前的競爭形勢，各個玩家不是比拼誰活得最好，而是誰最后死，死在后面的可以獲得一定階段的生存紅利。

當(dāng)時，正值膠帶和報(bào)事貼大王3M公司出 價5.5億美元要約收購美國領(lǐng)先的標(biāo)簽和裝訂企業(yè)——艾利丹尼森集團(tuán)的辦公和消費(fèi)者產(chǎn)品部門。如果這項(xiàng)收成功，兩家公司之和將占到美國相關(guān)辦公用品市場的80%，幾乎形成絕對壟斷。盡管辦公用品市場已經(jīng)萎縮，但是市場的絕對利潤仍然可觀，受到了全球文具企業(yè)的矚目。難怪到最后關(guān)頭，美國司法部門出于反壟斷的原因否決了這次并購。

擴(kuò)張產(chǎn)能，鞏固優(yōu)勢地位。

市場進(jìn)入到成熟階段后，設(shè)備、工藝將對競爭能力起到?jīng)Q定性作用，先進(jìn)、新款的設(shè)備往往能讓企業(yè)具有后發(fā)競爭優(yōu)勢。

近年來隨著中國房地產(chǎn)市場發(fā)展，家具產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，由于行業(yè)門檻低，行業(yè)的集中度非常低，最大的企業(yè)的市場占有率也不到3%，似乎進(jìn)入了競爭紅海。然而，在這個市場里，近年來勝出的企業(yè)都是果斷決策花巨資引進(jìn)了德國的先進(jìn)木工機(jī)械設(shè)備，這些設(shè)備全部采用先進(jìn)的全自動電腦控制定位加工，開料、鉆孔精密度高，產(chǎn)品連接牢固，不易變形， 大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命。借助先進(jìn)的信息技術(shù)手段，甚至能形成從銷售終端客戶定制需求到自動化生產(chǎn)線排產(chǎn)的智能連接。因而，四川、廣東幾家家具企業(yè)在3—5年的時間內(nèi)就快速拉開了與競爭對手的差距，低成本地大規(guī)模生產(chǎn)，形成了行業(yè)整合之勢。

重新定義市場，轉(zhuǎn)移市場重心。

中國地域遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差別巨大，因而區(qū)域市場的成熟度和發(fā)達(dá)國家具有顯著不同的特點(diǎn)。以大眾消費(fèi)品營銷為例，發(fā)達(dá)國家一般只分為市區(qū)市場和郊區(qū)市場，而中國地理按照人口和經(jīng)濟(jì)特征細(xì)分，可分為六級城市市場以及農(nóng)村市場。在某個區(qū)域市場飽和的產(chǎn)品，可能具有向更低層次市場開發(fā)的機(jī)會。

創(chuàng)新利潤模式，向服務(wù)轉(zhuǎn)型。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型可能是改變市場競爭格局最易于采取的舉措。事實(shí)上，基于A-U模型的行業(yè)生命周期演化的驅(qū)動力除了產(chǎn)品和工藝外，麻省理工大學(xué)的Michael Cusumano等學(xué)者提出了“服務(wù)”是在成熟市場中創(chuàng)新的 “三因素模型”。

傳統(tǒng)意義上的服務(wù)是指附加在產(chǎn)品上、響應(yīng)客戶需求的活動，借此可以增加和客戶互動的機(jī)會，獲得產(chǎn)品的額外收益；而現(xiàn)在管理學(xué)界公認(rèn)服務(wù)可以作為一種獨(dú)立于自有產(chǎn)品存在的商業(yè)模式，以對客戶實(shí)現(xiàn)按需響應(yīng)，在行業(yè)內(nèi)獲得商業(yè)利益。例如，國內(nèi)的鋼鐵行業(yè)是個產(chǎn)能過剩的行業(yè)，是個典型的“存量市場”。

然而，寶鋼在行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)入了面向汽車廠、家電廠銷售薄板的供應(yīng)鏈服務(wù)市場，即從早期介入到汽車廠的鋼材材料設(shè)計(jì)、加工模具設(shè)計(jì)，全面為客戶提供“計(jì)劃、訂貨、運(yùn)輸、倉儲、加工、配送”的全程供應(yīng)鏈服務(wù)，將自己的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)滲透到客戶的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，取得了超出行業(yè)平均水平的利潤。

尋找“二次生命周期”

互聯(lián)網(wǎng)市場環(huán)境下，企業(yè)的生命周期被撕裂、加速，企業(yè)內(nèi)部迭代速度跟不上市場情況下，會導(dǎo)致企業(yè)衰亡。任何企業(yè)的管理都是在一定環(huán)境和條件約束下進(jìn)行的，而不同的時期所面臨的問題不同，因而管理也就不同，根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展去選擇不同的管理策略，通過正確的方法、戰(zhàn)略，尋找企業(yè)發(fā)展的“二次生命”。

企業(yè)生命周期是指企業(yè)從出生開始，到成長、成熟、衰退直至死亡的過程。這是所有企業(yè)都會經(jīng)歷的過程。

企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，如果系統(tǒng)內(nèi)各要素之間、各子系統(tǒng)之間以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)生障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。

因而，企業(yè)環(huán)境和條件因素對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)必須對各種影響因素進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)和控制，即進(jìn)行有效管理。

企業(yè)的衰退期并不能代表其最終的結(jié)局，只要找到合適的方式，必然能夠出現(xiàn)“二次生命周期”。尋找“二次生命周期”的三大戰(zhàn)略，從根本上為中小企業(yè)的未來制定方針，助力他們走出陰霾，走向更高的平臺。

首先是“放棄”。企業(yè)出現(xiàn)衰退期，本質(zhì)上來說，就是企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略不能與變化之后的市場經(jīng)濟(jì)相吻合。而市場經(jīng)濟(jì)的潮流是不會隨著任何一個企業(yè)或者個人的偏好發(fā)生改變的，所以只能從企業(yè)本身進(jìn)行改變，就需要放棄原有的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)實(shí)際情況重新制定，包括產(chǎn)品、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的理念、價值觀等等方面，最終與市場相匹配，就可以如魚得水，一路凱歌了。

其次是收縮。部分企業(yè)與市場之間的差別只是細(xì)微的，并沒有格格不入，但是表現(xiàn)在具體的經(jīng)營活動中，就會出現(xiàn)業(yè)績下滑，萎靡不振，進(jìn)入了衰退期。而這種情況下，企業(yè)沒有必要完全放棄原本的戰(zhàn)略規(guī)劃，只需要認(rèn)真的對原有的規(guī)劃進(jìn)行詳細(xì)的審視，查漏補(bǔ)缺，找到不足之處，然后有針對性的進(jìn)行修復(fù)，最終讓企業(yè)再次崛起。

第三是再造核心。企業(yè)進(jìn)入市場，不僅僅面對的是市場的波動，還有同行的競爭。因此，企業(yè)必須拿出足夠的競爭力才能即匹配到市場，又能夠領(lǐng)先同行一步，此時就需要企業(yè)具備足夠競爭力的核心。企業(yè)出現(xiàn)衰退期，也有可能是核心競爭力減弱，被同行擠壓。此時，則需要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行核心競爭力的再造，包括核心產(chǎn)品、核心團(tuán)隊(duì)、核心結(jié)構(gòu)甚至核心領(lǐng)導(dǎo)。

所以，不管是什么樣的企業(yè)，只要抓住這三大戰(zhàn)略，把握企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期，就能夠?yàn)槠髽I(yè)的衰退期找到重啟的開關(guān)，重新對規(guī)則進(jìn)行重構(gòu)。

重構(gòu)

打破固有思維：思維重構(gòu)應(yīng)該著力于對個體、趨勢、需求和競爭格局的整體把控。

數(shù)字時代，先破思維樊籬再出發(fā)

一直以來，殘酷的市場搏殺背后體現(xiàn)的思維邏輯是：要想生存就要堅(jiān)持叢林法則。

市場競爭中生存和發(fā)展當(dāng)然需要具備一定狼性，但如果將競爭邏輯簡單化、片面化和固化，便會形成種種根深蒂固、揮之不去的思維定勢，大大限制了企業(yè)發(fā)展的可能性。要想在激烈的商業(yè)奪戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)突圍，必須首先破除這些思維定勢的樊籬。

構(gòu)建未來世界的兩種力量，一是行動，二是思維。改變行動和思維的基點(diǎn)，就會開啟新的時代，歷史的變革無不如此。數(shù)字時代需要數(shù)字技術(shù)配套的新思維，才能擺脫傳統(tǒng)模式的羈絆，釋放數(shù)字技術(shù)的內(nèi)在價值。

個體的崛起

傳統(tǒng)社會，個體只是一個虛擬的點(diǎn)，作為整個社會體系的功能構(gòu)建，職能超越目的。數(shù)字時代，個體的目的重回意義本位，成為數(shù)字社會的根基，這是數(shù)字時代來自個體的驅(qū)動力，也是數(shù)字技術(shù)發(fā)展的方向。

在這個維度上，商業(yè)將會發(fā)生3個維度的改變，創(chuàng)造新業(yè)態(tài)新模式。一是整合全球資源賦能個體，這將成為未來社會的核心商業(yè)邏輯。二是個體的功能完善和群體的共生生態(tài)，主體性而不是依附性將成為商業(yè)的主流和根基。傳統(tǒng)社會從體系的角度認(rèn)識個體，利用體系與個體交易，設(shè)計(jì)商業(yè)模式。數(shù)字時代的商業(yè)模式，需要直接面向個體，這個維度迅速崛起，超越體系且至少與之平起平坐。三是個體間市場在數(shù)字時代將會加速建立，傳統(tǒng)社會這是政治和觀念的壟斷領(lǐng)域，發(fā)展得極不充分極不完善。以金融機(jī)構(gòu)通訊為例，全球只有SWIFT一個平臺，且用戶僅11 000個，成本和效率與數(shù)字時代極不相稱。之所以在區(qū)塊鏈技術(shù)未定型階段，不惜一切代價推動應(yīng)用，開發(fā)“中非區(qū)塊鏈保函平臺”，就是因?yàn)榭吹竭@個維度的商業(yè)價值。

轉(zhuǎn)型時期的思維重構(gòu)

數(shù)字社會與傳統(tǒng)社會不是線性演進(jìn)關(guān)系，這是理解這個時代的前提。數(shù)字時代將站在個體、點(diǎn)對點(diǎn)、虛擬世界3個基點(diǎn)上，重塑社會的理想、價值觀和個體存在。這是理解轉(zhuǎn)型時期商業(yè)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、評價的全新思維，適合數(shù)字時代特征的商業(yè)模式才具有生命力，適合數(shù)字時代特征的戰(zhàn)略安排才具有價值和影響力。這個時代的領(lǐng)導(dǎo)者能否產(chǎn)生長久影響，需要具有數(shù)字思維，擺脫傳統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的封閉局限，以開放、協(xié)同、共生的心態(tài)引領(lǐng)轉(zhuǎn)型期的社會實(shí)踐。

市場青睞總能創(chuàng)造需求的

存量市場容易出現(xiàn)固化思維，認(rèn)為市場有限，彼之所得必是我之所失，只能勇往直前地奔赴你死我活、異常慘烈的戰(zhàn)場。而事實(shí)上，市場的存量與增量總是相對而言的，不存在永恒不變的存量市場。因此，永遠(yuǎn)要重視存量市場，但不能用固化思維限制存量市場；在存量中尋找增量，需要深化市場和創(chuàng)造需求。

固守原有市場，不能根據(jù)發(fā)展趨勢審時度勢地推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。成熟行業(yè)或衰落行業(yè)的存量市場，可能在替代產(chǎn)品或升級產(chǎn)品達(dá)到某一臨界點(diǎn)時迅速萎縮，膠卷行業(yè)就是典型例子。

正所謂“沒有飽和的市場，只有飽和的產(chǎn)品”。在相對飽和、競爭激烈的市場中，除非像IBM剝離PC業(yè) 務(wù)一樣退出，企業(yè)的市場占有率如逆水行舟、不進(jìn)則退。一方面要鞏固已有市場，另一方面要努力尋求增量，要從消費(fèi)者的價值和需求出發(fā)重新定義和設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)。

具體操作中有很多戰(zhàn)術(shù)選擇，如提升質(zhì)量、減少無形損失、增加附加值等，但以下幾點(diǎn)值得特別關(guān)注。

一是對現(xiàn)有客戶進(jìn)行二次開發(fā)和深度挖掘。通過已形成的消費(fèi)黏性，逐步推進(jìn)增值服務(wù)，提供更有價值的產(chǎn)品和更好的消費(fèi)體驗(yàn)，深度激發(fā)他們的消費(fèi)潛能。

二是重新審視非客戶，永不放棄對新客戶的開發(fā)，

通過精準(zhǔn)的差異化定位和聚焦，在看似沒有機(jī)會的飽和市場中，利用競爭對手或行業(yè)巨頭的盲區(qū)迅速打開局面。飲料行業(yè)，紅牛將自身定位為功能型飲料，口號是“困了累了喝紅牛”；而王老吉專治各種上火，口號是“怕上火就喝王老吉”。他們的成功，都因細(xì)分了消費(fèi)者的需求，定向創(chuàng)造了新的產(chǎn)品。

三是對市場空間進(jìn)行重新定義。索尼公司在創(chuàng)造需求方面堪稱楷模，其營銷策略是以新產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)。曾流行于全世界的便攜式立體聲單放機(jī)（隨身聽），就是創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)的經(jīng)典案例。這在當(dāng)時是做任何市場調(diào)查都不會出現(xiàn)的產(chǎn)品設(shè)想，索尼卻將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)并受到熱捧，改變了全世界欣賞音樂的方式。