約納斯·佐爾巴赫 克勞斯·默勒 弗朗茲·溫斯伯格

績(jī)效薪酬制（pay-for-performance， PFP）是工業(yè)時(shí)代的一大發(fā)明，其用意是提升員工的個(gè)人績(jī)效。盡管有研究表明，這種模式并不適用于當(dāng)今組織中開展的諸多知識(shí)型工作，但它仍然成了默認(rèn)做法。

薪酬制度繼續(xù)沿襲過去的老一套，不外乎以下幾個(gè)原因。首先，從本質(zhì)上來說，這是慣性使然：公司使用績(jī)效薪酬制已有數(shù)十年之久，薪酬顧問傳播的那些最佳實(shí)踐，追根溯源往往都是績(jī)效薪酬制。其次，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要么對(duì)績(jī)效薪酬制方面的研究一無所知，要么根本瞧不上此類研究，認(rèn)為它們統(tǒng)統(tǒng)不靠譜。最后，如果放棄績(jī)效薪酬制，冒險(xiǎn)設(shè)計(jì)并實(shí)施新的薪酬制度，那么萬一出了差錯(cuò)，就有可能對(duì)績(jī)效造成可怕的不良影響。

然而，組織如果無法跳出績(jī)效薪酬制的窠臼，反而可能會(huì)蒙受更多損失。我們針對(duì)“目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度”（target-independent compensation system）開展了一項(xiàng)大規(guī)模實(shí)驗(yàn)，該研究結(jié)果為放棄績(jī)效薪酬制提供了強(qiáng)有力的商業(yè)依據(jù)。

績(jī)效薪酬制為何會(huì)失靈

過去50年里，愛德華·德西（Edward L. Deci）和杰弗里·普費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer）等學(xué)者以及阿爾菲·科恩（Alfie Kohn）和丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）等專家一直堅(jiān)稱，績(jī)效薪酬制先天便罹患功能失調(diào)癥，其主要根源有兩點(diǎn)。

第一，績(jī)效薪酬制看重的是狹義結(jié)果，比如已完成的銷售數(shù)量，但它無視達(dá)成結(jié)果的方式。這樣一來，純屬運(yùn)氣甚至不道德的行為就有可能得到獎(jiǎng)勵(lì)，而為了謀取組織許諾的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)合作、相互協(xié)作等可取的行為。

第二，績(jī)效薪酬制只提供財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)這種外在激勵(lì)，而忽視了強(qiáng)大而有益的內(nèi)在激勵(lì)，比如任務(wù)本身的樂趣、為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)的自豪感、對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感以及個(gè)人發(fā)展。（參見副欄“換個(gè)角度思考激勵(lì)和薪酬”）在財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的推動(dòng)下，員工會(huì)去積極追求特定的目標(biāo)，而對(duì)于那些不會(huì)直接促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)則不屑一顧?？?jī)效薪酬制會(huì)抑制內(nèi)在動(dòng)機(jī)，充其量只能確保員工遵規(guī)守紀(jì)，但無法培養(yǎng)他們對(duì)公司的持久忠誠(chéng)或認(rèn)同感。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種制度反而會(huì)降低整體績(jī)效。

盡管績(jī)效薪酬制可能會(huì)導(dǎo)致如此之多的功能失調(diào)，但它的益處也不容抹殺。當(dāng)工作本身提供的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)會(huì)極少或完全為零時(shí)，它可以推動(dòng)員工創(chuàng)造出色績(jī)效。當(dāng)工作簡(jiǎn)單乏味或以數(shù)量驅(qū)動(dòng)時(shí)，外在激勵(lì)可以為員工的努力和行為提供一個(gè)聚焦點(diǎn)。然而，有些工作需要人們探索復(fù)雜的問題，開發(fā)創(chuàng)造性解決方案，實(shí)現(xiàn)無法事先完全明確的定性結(jié)果，此時(shí)，績(jī)效薪酬制就會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，當(dāng)績(jī)效目標(biāo)變得不合時(shí)宜，比如在新冠疫情的第一輪封鎖期間，生產(chǎn)線停工、銷售崩潰導(dǎo)致績(jī)效薪酬制無法兌現(xiàn)許諾的獎(jiǎng)勵(lì)，因而喪失其激勵(lì)能力。

尋找績(jī)效薪酬制的替代方案

喜利得集團(tuán)為建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效薪酬制的有效性存疑，并且希望弄清它對(duì)個(gè)人績(jī)效的強(qiáng)調(diào)是否與公司的合作文化格格不入。

該家族企業(yè)雇用了3萬多名員工，其中有70%直接向120個(gè)國(guó)家的建筑工地承包商銷售產(chǎn)品和服務(wù)。喜利得的組織結(jié)構(gòu)是分散式的，位于各國(guó)的組織分別設(shè)立自己的銷售隊(duì)伍。隨著公司產(chǎn)品和服務(wù)組合的范圍和復(fù)雜性不斷升級(jí)，銷售人員面臨的挑戰(zhàn)也越來越大。最初，他們只要在自己的指定區(qū)域里將產(chǎn)品賣給盡可能多的承包商就行了。然而，當(dāng)喜利得全面滲透其銷售區(qū)域后，為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，公司就必須從承包商的錢包中贏取更大份額。為此，公司提高了定制化程度，增添了新的數(shù)字化解決方案，但同時(shí)，這些舉措也使銷售更加復(fù)雜、銷售周期延長(zhǎng)、銷售模式轉(zhuǎn)為以解決方案為基礎(chǔ)。如今，喜利得的銷售人員更像是顧問。他們往往專注于某些特定行業(yè)的需求，并與同事、現(xiàn)場(chǎng)工程師、客服人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)合作來滿足客戶需求。

喜利得集團(tuán)的銷售薪酬以績(jī)效薪酬制為基礎(chǔ)，在集團(tuán)總部制定的指導(dǎo)方針框架內(nèi)，根據(jù)本地需求量身定制。然而，績(jī)效薪酬制對(duì)個(gè)人銷售績(jī)效和銷量的強(qiáng)調(diào)同公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化日益脫節(jié)。于是，2018年，集團(tuán)管理層請(qǐng)我們?yōu)槠渲贫úy(cè)試一項(xiàng)新的銷售薪酬制度，以便能更好地滿足喜利得的需求。

為了對(duì)包括新薪酬制度的干預(yù)措施進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)研究，我們考察了公司分布在全球的市場(chǎng)組織，發(fā)現(xiàn)東歐的一個(gè)國(guó)別組織恰好適合作為研究對(duì)象。平均而言，當(dāng)時(shí)該組織190名銷售人員的工資中，固定薪酬占65%，可變薪酬占35%。但這一制度存在一些問題。

為了設(shè)定兼顧公平與激勵(lì)的薪酬目標(biāo)，管理層投入了大量時(shí)間和精力。由于銷售周期延長(zhǎng)，且達(dá)成交易需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力，公司很難將銷售業(yè)績(jī)歸功于某個(gè)銷售人員。此外，關(guān)于何時(shí)以及如何調(diào)整目標(biāo)的問題也常常引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)和論戰(zhàn)。雖然管理層設(shè)法應(yīng)用各種公式來解決這些問題，但設(shè)定獎(jiǎng)金目標(biāo)成了一項(xiàng)久攻不克的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)，導(dǎo)致銷售隊(duì)伍內(nèi)部頻頻爆發(fā)不滿情緒。

由于管理層利用薪酬制度來推進(jìn)組織中日益增加的優(yōu)先事項(xiàng)，制度本身也變得復(fù)雜至極。許多銷售人員并不了解自己的薪酬構(gòu)成，也不清楚其中的各項(xiàng)安排是為了激勵(lì)何種行為而設(shè)置，于是整個(gè)制度便成了一種無效的激勵(lì)工具。

另一個(gè)問題是，銷售人員為了拿到每月的獎(jiǎng)金，開始采用一些策略性手段來完成銷售目標(biāo)。組織的銷售戰(zhàn)略旨在投入必要的時(shí)間去建立并培育基于價(jià)值的長(zhǎng)期客戶關(guān)系，而銷售人員的這種行為令戰(zhàn)略效果大打折扣。

最后，銷售人員不喜歡自己的薪酬時(shí)高時(shí)低。銷售周期延長(zhǎng)導(dǎo)致每月的銷售薪酬劇烈波動(dòng)，有時(shí)銷售人員的收入甚至無法負(fù)擔(dān)日常開支。

新薪酬制度

2019年1月1日，被選中參加實(shí)驗(yàn)的這個(gè)國(guó)別組織啟動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)與預(yù)設(shè)目標(biāo)脫鉤的全新銷售薪酬制度。新制度將固定銷售薪酬池所占比例提高到之前兩年整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)平均總收入的97%。每名銷售人員的固定薪酬比例大體與之相同，根據(jù)工作年限和績(jī)效略做調(diào)整。這一變革的目的包括：表明公司對(duì)銷售人員寄予更大的信任；更好地支持延展性目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和銷售實(shí)踐，以充分挖掘銷售區(qū)域潛力；鼓勵(lì)知識(shí)共享和長(zhǎng)期戰(zhàn)略行為。

新薪酬制度還根據(jù)工作年限和績(jī)效，將當(dāng)前銷售人員的升職結(jié)構(gòu)從三級(jí)擴(kuò)展到七級(jí)，為他們鋪設(shè)一條長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展之路。

此外，該國(guó)別組織還將游戲式競(jìng)賽從單個(gè)銷售人員擴(kuò)展到整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。這種季度競(jìng)賽由總銷售薪酬池中剩余的3%贊助，優(yōu)勝者會(huì)獲得非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，如家庭宴會(huì)和游樂場(chǎng)的代金券。

為了評(píng)估新薪酬制度的實(shí)施效果，我們歷時(shí)17個(gè)月對(duì)銷售隊(duì)伍開展了四次在線調(diào)查（首先在新制度公布前進(jìn)行了一次基線調(diào)查），并采訪了銷售人員及其管理者。我們還通過查閱公司記錄來跟蹤每位員工的銷售數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)及其對(duì)收入和利潤(rùn)的財(cái)務(wù)影響、員工離職率，以及員工滿意度得分。以下是我們記錄的結(jié)果。

銷售業(yè)績(jī)提升 起初，新制度實(shí)施后的銷售業(yè)績(jī)令我們產(chǎn)生了猶豫。2018年，也就是舊績(jī)效薪酬制度實(shí)施的最后一年，銷售額凈增長(zhǎng)率為14.4%；2019年，新薪酬制度實(shí)施后，銷售額凈增長(zhǎng)率降至11.1%。但這些數(shù)據(jù)中并未體現(xiàn)出的情況是，該國(guó)建筑市場(chǎng)具有很強(qiáng)的周期性，2019年行業(yè)增長(zhǎng)開始放緩。當(dāng)我們參照市場(chǎng)增長(zhǎng)來分析銷售增長(zhǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)該國(guó)別組織2019年的業(yè)績(jī)是市場(chǎng)水平的1.4倍，比2018年的比率整整高出一倍。

此外，我們?cè)谒拇握{(diào)查中找出外在動(dòng)機(jī)最強(qiáng)的銷售人員并分析其銷售業(yè)績(jī)，發(fā)現(xiàn)他們的表現(xiàn)仍然優(yōu)于組織的平均凈銷售增長(zhǎng)率。之前有人擔(dān)心新薪酬制度會(huì)導(dǎo)致最容易受績(jī)效獎(jiǎng)金激勵(lì)的銷售人員業(yè)績(jī)下滑，而這一研究結(jié)果減輕了這種憂慮。

離職率降低 盡管勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求，但新薪酬方案實(shí)施后，2019年銷售人員離職率同2018年績(jī)效薪酬制下相比降低了4%以上。

員工滿意度提高 該國(guó)別組織報(bào)告稱，2019年整個(gè)組織的員工滿意度得分顯著高于前五年。雖然這可能是多種努力共同作用的結(jié)果，但所有銷售人員對(duì)薪酬和表彰的滿意度均有超乎尋常的明顯提高。銷售隊(duì)伍的薪酬滿意度提高了19%，而相比之下全體員工的年度滿意度得分升幅僅為9%。

此外，我們通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，銷售隊(duì)伍對(duì)薪酬公平性的感知度顯著提高，從2018年到2020年，銷售人員的公平感知度提升了15%。

工作投入度提高 人們?cè)鴵?dān)心新薪酬制度會(huì)導(dǎo)致銷售工作松懈，但這種情況并未發(fā)生。我們的調(diào)查顯示，2018年～2020年，員工自我報(bào)告的工作投入度呈線性增長(zhǎng)，增幅為7%。同期對(duì)同事怠工的感知度僅上升了2%。

基于上述結(jié)果，該國(guó)別組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確信目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度優(yōu)于績(jī)效薪酬制。2021年，團(tuán)隊(duì)對(duì)薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，將團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽的非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)改為貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，通過這種方式來促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)并不會(huì)造成負(fù)面結(jié)果，也不會(huì)阻礙協(xié)作。

與此同時(shí)，喜利得集團(tuán)其他幾個(gè)國(guó)別組織也各自制定實(shí)施了目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度。在公司層面，喜利得的領(lǐng)導(dǎo)者正在修訂全球薪酬指導(dǎo)方針，而圣加侖大學(xué)喜利得綜合績(jī)效管理實(shí)驗(yàn)室則啟動(dòng)了一個(gè)后續(xù)項(xiàng)目，以確定實(shí)驗(yàn)結(jié)果是否可以移植到不同文化和環(huán)境中，并進(jìn)一步衡量目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度對(duì)銷售隊(duì)伍生產(chǎn)力的影響。

你準(zhǔn)備放棄績(jī)效薪酬制嗎

我們的研究表明，在高度依賴知識(shí)工作和協(xié)作的組織中，目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度在一定條件下可能優(yōu)于績(jī)效薪酬制。

首先，組織應(yīng)該達(dá)到一定的文化成熟度，體現(xiàn)為員工高度信賴領(lǐng)導(dǎo)層和人才培養(yǎng)流程。文化也應(yīng)以績(jī)效為導(dǎo)向，為績(jī)效問責(zé)和改進(jìn)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和指標(biāo)。

其次，目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度應(yīng)包含幾個(gè)基本的設(shè)計(jì)選擇（參見副欄“目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度的設(shè)計(jì)原則”）。確定合適的固定薪酬水平是尤為關(guān)鍵的選擇：它需要在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，并令人信服地傳達(dá)出管理層對(duì)員工的信任。

第三，成功實(shí)施新薪酬制度需要高層領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持，他們?cè)谕七M(jìn)配套改革的同時(shí)，還必須全盤接受關(guān)于內(nèi)在激勵(lì)可取性的基本行為假設(shè)。此外，新制度必須同現(xiàn)行的所有計(jì)劃和流程協(xié)調(diào)配合。例如，喜利得集團(tuán)需要中止一項(xiàng)夏季特別獎(jiǎng)金計(jì)劃，但前提是不能抑制假期促銷這項(xiàng)基本需求。

最后，管理層必須進(jìn)行廣泛溝通，以傳達(dá)他們對(duì)員工的信任以及績(jī)效預(yù)期。如果沒有制定相應(yīng)的獎(jiǎng)金制度來凸顯績(jī)效預(yù)期，領(lǐng)導(dǎo)者就必須補(bǔ)上這一漏洞。

這些舉措的回報(bào)顯而易見。在喜利得集團(tuán)，目標(biāo)無關(guān)型薪酬方案提升了員工的內(nèi)在動(dòng)力和薪酬滿意度，進(jìn)而提高了他們的績(jī)效，同時(shí)又并未導(dǎo)致搭便車現(xiàn)象、惡性競(jìng)爭(zhēng)、成本挑戰(zhàn)和危機(jī)時(shí)期裁員。通過內(nèi)在激勵(lì)，企業(yè)似乎可以挖掘出員工身上蘊(yùn)藏的巨大潛力，同時(shí)提升其績(jī)效和福祉。目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度還可用作杠桿，將領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的焦點(diǎn)從計(jì)算機(jī)式的命令與控制轉(zhuǎn)向行為驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理。我們相信，如果你的公司從事復(fù)雜的知識(shí)工作，那么這種薪酬制度同樣可以為你帶來回報(bào)。