Amit　Chadha

地緣政治緊張、供應(yīng)鏈崩潰、氣候變化、人工智能的興起以及通脹驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)衰退風(fēng)險(xiǎn)日益增大，正導(dǎo)致一段非?；靵y的時(shí)期形成。

在商界和新聞報(bào)道中，許多領(lǐng)導(dǎo)者都以謹(jǐn)慎和約束的態(tài)度來看待目前的這種不確定性。他們帶著企業(yè)選擇拉起吊橋，等待塵埃落定，進(jìn)化和改革的計(jì)劃紛紛退居二線。

我們不同意這種觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，如果商業(yè)領(lǐng)袖和他們的企業(yè)真的想保持先進(jìn)性和盈利，那么他們就需要接受D-VUCAD（破壞性、波動(dòng)性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性和多樣性，disruption， volatility， uncertainty， complexity， ambiguity and diversity）的概念。他們應(yīng)該把顛覆視為機(jī)遇，而不是限制。

市場的動(dòng)蕩對一家公司來說可能是毀滅性的，問問柯達(dá)、諾基亞或施樂就知道了，但也能為那些足夠敏捷的人帶來了巨大的機(jī)會(huì)——可以用好這個(gè)“美麗的新世界”。

看不見的機(jī)會(huì)

敏捷意味著將不確定性轉(zhuǎn)化為有助于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。例如，新冠肺炎疫情的一個(gè)后果是人們從使用公共交通工具轉(zhuǎn)向使用私家車。同時(shí)，人們?nèi)匀幌Ｍ诼眯袝r(shí)保持聯(lián)系和社交。

汽車的舒適性給社交互動(dòng)的需求提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。意大利汽車零部件制造商馬瑞利（Marelli）很早就發(fā)現(xiàn)了這一潛在的機(jī)會(huì)，并以富有創(chuàng)造性的方式加以利用。他們的創(chuàng)新包括在車輛側(cè)板上安裝觸摸顯示屏，讓乘客在行駛中輕松保持聯(lián)系。

但是，一家公司如何應(yīng)對不確定性呢？雖然我們理解這個(gè)悖論，但很明顯，被動(dòng)不是一種選擇。公司需要積極地為不確定性設(shè)計(jì)，制定和采納能幫助他們變得更加靈活和敏捷的戰(zhàn)略。

變化的市場

在一個(gè)不斷變化的世界里，企業(yè)必須超越現(xiàn)有的確定性和規(guī)范。企業(yè)需要每隔十年左右進(jìn)行一次自我改造，以適應(yīng)不斷出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)情況和不斷變化的收入和利潤池。正如Sameer Hasija與人合著的《The Phoenix Encounter》一書中所描述的那樣，這個(gè)過程包括識(shí)別可能改變現(xiàn)有市場的威脅，并制定策略來重新建立業(yè)務(wù)。

以L&T技術(shù)服務(wù)公司（LTTS）為例。領(lǐng)先的工程研發(fā)服務(wù)公司正尋求在D-VUCAD的新世界開展業(yè)務(wù)，在那里，技術(shù)創(chuàng)新的步伐已經(jīng)開始影響和改變他們的傳統(tǒng)市場，還有臨時(shí)工的流動(dòng)、新的在家工作文化以及旅行和面對面交流的中斷等疫情引發(fā)的變化。過去一百年企業(yè)的經(jīng)營方式已經(jīng)發(fā)生了變化，而且這種變化可能是不可逆轉(zhuǎn)的。

該公司認(rèn)為，這種戲劇性的變化應(yīng)該被視為一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)。畢竟，全球?qū)ρ邪l(fā)行業(yè)的需求預(yù)計(jì)將以每年12%～13%的速度增長，到2025年將達(dá)到750億美元。隨著全球在新技術(shù)解決方案上的投入越來越多，工程服務(wù)公司必須轉(zhuǎn)向更高水平的以客戶為中心，以保持領(lǐng)先于競爭對手。

此外，研發(fā)行業(yè)面臨的新現(xiàn)實(shí)是，客戶不再以企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)來評(píng)判企業(yè)，而是以企業(yè)提供的體驗(yàn)來評(píng)判企業(yè)。云標(biāo)準(zhǔn)客戶委員會(huì)（Cloud Standards Customer Council）執(zhí)行董事Richard Soley博士這樣解釋：“公司（開始）購買成果，而不僅僅是交付成果的產(chǎn)品?！?h3>選擇你的賭注

一家企業(yè)如何在D-VUCAD的環(huán)境中取得成功呢？從重塑核心業(yè)務(wù)模式開始?？纯茨切┛赡芑蛞呀?jīng)影響你所在行業(yè)的趨勢，并決定其中哪些對你的企業(yè)和客戶來說是最重要的。

選擇正確的賭注并不總是容易的，但如果你做對了，就會(huì)打開巨大的未開發(fā)機(jī)會(huì)。美國科技集團(tuán)思科就是一個(gè)很好的例子。大約七年前，思科確信物聯(lián)網(wǎng)（IoT）將成為一個(gè)關(guān)鍵趨勢，并投入大量資源成為當(dāng)時(shí)這一新興技術(shù)的先驅(qū)。

2020年，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模為2161.3億美元，預(yù)計(jì)2021年至2028年的年增長率為22.8%。思科的市場份額接近15%。思科沒有坐等市場增長，而是決定創(chuàng)造市場。一家好的企業(yè)善于“在池塘里釣魚”，一家偉大的企業(yè)會(huì)“創(chuàng)造一個(gè)全新的池塘來釣魚”。

采用正確的技術(shù)

識(shí)別、采用和實(shí)施正確的技術(shù)可能是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。隨著企業(yè)繼續(xù)在全球范圍內(nèi)尋找新的機(jī)遇，專注于這些改變游戲規(guī)則的技術(shù)的投資可以幫助開啟新的增長賽道。

微軟在實(shí)踐中就是一個(gè)很好的例子。這家科技巨頭轉(zhuǎn)型為云計(jì)算領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者的過程已經(jīng)有了很好的表現(xiàn)，但實(shí)際上，就在10年前，這只是他們業(yè)務(wù)的一小部分。微軟的領(lǐng)導(dǎo)層有遠(yuǎn)見并專注于重塑企業(yè)，支持潛在的技術(shù)趨勢，從長遠(yuǎn)來看，這對集團(tuán)業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響。

現(xiàn)實(shí)情況是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很難培養(yǎng)成長型思維，除非他們面臨挑戰(zhàn)，應(yīng)對顛覆需要這種成長型思維。

為未來做準(zhǔn)備

另一個(gè)有趣的案例研究是殼牌公司。這家油氣巨頭一直在積極進(jìn)軍電動(dòng)汽車充電領(lǐng)域，計(jì)劃到2025年建成50萬個(gè)充電站。殼牌公司作為電動(dòng)汽車充電站制造商的這一激進(jìn)的重新定位，是積極發(fā)現(xiàn)未來機(jī)會(huì)并建立先發(fā)優(yōu)勢的好例子。

并不是你所預(yù)測的每一個(gè)趨勢都會(huì)像預(yù)期的那樣發(fā)展。并不是你嘗試的每個(gè)想法都能成功。重要的是要探索一系列不同的機(jī)會(huì)，然后分析哪些有潛力。嘗試，失敗，然后轉(zhuǎn)向有效的方法。

目前有很多企業(yè)不斷在測試想法。以建筑設(shè)備制造商卡特彼勒（Caterpillar）為例，該公司收購了建筑設(shè)備平臺(tái)公司Yard Club。從紙面上看，這似乎會(huì)蠶食其專注于銷售新工具和設(shè)備的現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式。另一方面，這也可能使它們成為新的循環(huán)商業(yè)模式的先驅(qū)，在這種模式下，設(shè)備共享成為常態(tài)，符合全球可持續(xù)發(fā)展趨勢。

當(dāng)然，我們不應(yīng)該忘記，選擇一種技術(shù)總是一種賭注。你選擇如何去實(shí)現(xiàn)它，你推動(dòng)它前進(jìn)的方式，總是會(huì)影響你即將開始的旅程。

敏捷、適應(yīng)能力強(qiáng)、熟練

一家企業(yè)不斷變革和重塑自身的能力，可以被視為驅(qū)動(dòng)商業(yè)持續(xù)成功的雙引擎，幫助企業(yè)保持先進(jìn)性，也打開了新的市場和機(jī)會(huì)。然而，盡管有明顯的好處，實(shí)現(xiàn)改變并不容易。

畢竟，當(dāng)一家企業(yè)正在盈利、運(yùn)營運(yùn)轉(zhuǎn)順利時(shí)，員工們有理由質(zhì)疑：有必要打破現(xiàn)狀嗎？然而，現(xiàn)實(shí)情況是，如果你等待事情出錯(cuò)再行動(dòng)，那么通常為時(shí)已晚。因此，企業(yè)機(jī)構(gòu)必須隨時(shí)了解情況，捕捉任何早期預(yù)警信號(hào)。

挑戰(zhàn)如何能在滿足持續(xù)變化的需求的同時(shí)，而不讓你的團(tuán)隊(duì)感到不安，也不破壞已經(jīng)運(yùn)行良好的東西？畢竟，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變可能會(huì)對團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生潛在的負(fù)面影響。

以印度拉森特博洛 （L&T） 集團(tuán)為例，這家印度工程和建筑集團(tuán)最近進(jìn)軍綠色能源領(lǐng)域，在其位于印度哈茲拉（Hazira）的工程綜合體投入使用其首個(gè)綠色氫工廠。這一舉措符合集團(tuán)制定的氣候目標(biāo)，到2026年，將幫助自身和客戶每年減少約300噸的溫室氣體足跡。L&T集團(tuán)沒有一味等待，而是積極應(yīng)對問題，在利益相關(guān)者中贏得了好感。

積極協(xié)商獲取廣泛共識(shí)

如果轉(zhuǎn)型想要奏效，那么好的協(xié)商方法可以幫助確保所有的利益相關(guān)者——員工、客戶、投資者和社會(huì)，都認(rèn)同并正確理解你所推動(dòng)的使命、愿景和價(jià)值觀。如果他們了解這種變革將如何使他們受益，他們更有可能同意。

這就是為什么轉(zhuǎn)型需要分階段進(jìn)行，這樣轉(zhuǎn)型對涉及的不同利益相關(guān)者來說不會(huì)太突然或太痛苦。分階段轉(zhuǎn)型還使您有機(jī)會(huì)演示轉(zhuǎn)換的每一步的好處。

利益相關(guān)者也需要感到他們是過程的一部分，這就是為什么您需要解決中立者的顧慮，并允許他們提供反饋，以建立盡可能廣泛的共識(shí)。

可以說，對任何希望適應(yīng)D-VUCAD世界的企業(yè)來說，關(guān)鍵是能夠?qū)?zhàn)略從“及時(shí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑廊f一”，即對顛覆和增長進(jìn)行提前安排設(shè)計(jì)。

來源：歐洲工商管理學(xué)院；編譯：王夢菲