董家輝

江西國泰集團股份有限公司（以下簡稱“國泰集團”或“公司”）是以民用爆破一體化、軍民融合、軌交自動化及信息化為主業(yè)的省屬國有上市公司。國泰集團自2016年11月上市以來，立足資本市場，結(jié)合民爆傳統(tǒng)主業(yè)的行業(yè)特征，提出“立主業(yè)、拓產(chǎn)業(yè)、強發(fā)展”的多元化經(jīng)營思路。2018年完成全省民爆生產(chǎn)企業(yè)的整體上市后，公司充分發(fā)揮國資上市企業(yè)的平臺優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，創(chuàng)新資本融資工具，在2019年以“發(fā)行股份+可轉(zhuǎn)換公司債券+現(xiàn)金”的方式收購北京太格時代自動化系統(tǒng)設備有限公司69.83%股份，成功介入軌道交通供電自動化系統(tǒng)領域；此間以資本驅(qū)動發(fā)展，快速介入智慧黨建、稀有金屬冶煉、綠色礦山廊道運輸、安全類產(chǎn)業(yè)等諸多行業(yè)領域，于“十四五”初期初步構(gòu)建了“民爆一體化+軌交供電自動化等信息化”雙核驅(qū)動、涵蓋五大產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展格局。2021年公司實現(xiàn)營業(yè)收入19.88億元，歸母凈利潤2.42億元，較2016年分別增長了321.19%和284.48%；總資產(chǎn)48.36億元，凈資產(chǎn)31.73億元，較2016年分別增長302.00%和217.94%。

厘清權(quán)責，優(yōu)化決策機制

國泰集團黨委始終堅持黨的領導不動搖，堅持把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)，以高質(zhì)量黨建引領保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。公司秉持“國企之強在黨建之強”的理念，公司治理突出“黨建引領”，全面發(fā)揮黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用。

國泰集團制定完善了《黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會決策事項權(quán)責清單》《“三重一大”事項決策清單》，進一步厘清黨委會、董事會和經(jīng)理層的權(quán)責邊界，同時近年來修訂完善了《股東大會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細則》，推動公司形成權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制。通過明確“三重一大”事項的決策范圍、規(guī)則和程序，進一步強化落實黨委會研究前置程序，從制度設計上確保黨組織參與重大問題決策，優(yōu)化黨組織與公司治理主體發(fā)揮協(xié)同作用的機制。

國泰集團高度重視董事會建設，持續(xù)強化董事會職能，讓董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”職能作用得到充分發(fā)揮。公司董事會由內(nèi)部董事、股權(quán)董事和獨立董事組成，均由公司股東大會審議選舉產(chǎn)生。按照國企改革創(chuàng)新三年行動要求，董事會成員中，除了董事長和副董事長兼總經(jīng)理為內(nèi)部董事外，都是外部董事，外部董事占大多數(shù)，有力保障董事會行權(quán)履職，保證了董事會決策的質(zhì)量，積極維護各方利益。公司外部董事均具有良好的專業(yè)技術水平、經(jīng)營管理經(jīng)驗和職業(yè)操守，為公司董事會的戰(zhàn)略決策提供了豐富的專業(yè)知識、先進的管理思路，精準的行業(yè)動態(tài)，并為董事會起到客觀平衡的作用。其中，獨立董事成員分別為金融、法律、軍工等不同領域的專家。獨立董事獨立履行職責，不受公司主要股東、實際控制人以及其他與公司存在利害關系的單位或個人的影響，獨立幫助公司進行決策。

公司董事會下設戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核4個專門委員會并實現(xiàn)規(guī)范運作。除戰(zhàn)略委員會外，其余專委會主任委員均由獨立董事?lián)?，充分發(fā)揮了董事會專門委員會在相關領域的專業(yè)優(yōu)勢，加強了對重大決策事項的專題研究和分析論證，為董事會在發(fā)展戰(zhàn)略、風險防控、重大投融資、薪酬考核等方面的決策提供參考依據(jù)。

規(guī)范授權(quán)，提升執(zhí)行效能

以國企改革創(chuàng)新三年行動為契機，公司制定出臺了《集團公司董事會對經(jīng)理層授權(quán)管理辦法》，為企業(yè)深化改革、充分激發(fā)經(jīng)理層活力提供制度規(guī)范和操作指引。該辦法明確了董事會對經(jīng)理層授權(quán)堅持“權(quán)責對等、適度授權(quán)、制約監(jiān)督”原則基礎上，采取“制度+清單”的管理模式，將企業(yè)治理體系的實際操作優(yōu)化細化，將企業(yè)具體治理結(jié)構(gòu)和日常決策運營事項有機結(jié)合，實現(xiàn)功能到位。

一方面，通過制定完善董事會向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度，結(jié)合實際情況合理確定授權(quán)事項范圍，健全授權(quán)事前、事中、事后管理機制。健全總經(jīng)理對董事會負責、向董事會報告機制，完善權(quán)責對等的經(jīng)理層行權(quán)履職規(guī)則，進一步壓實經(jīng)理層的經(jīng)營管理責任。另一方面，授予經(jīng)理層充分、合理的行權(quán)空間，賦予經(jīng)理層部分市場化選人用人、薪酬分配等職權(quán)，進一步提高經(jīng)理層的積極性。同時，以經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為抓手，國泰集團及所屬企業(yè)經(jīng)理層全面簽訂《崗位聘任協(xié)議》《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》等，范圍覆蓋全集團各級企業(yè)共計97名經(jīng)理層成員，實現(xiàn)契約化率100%；以三項制度改革為突破口，實現(xiàn)干部能上能下“碰硬的”、員工能進能出“動真的”、收入能高能低“來實的”，進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、實現(xiàn)權(quán)責利對等、激發(fā)經(jīng)理層的活力。在考核責任明確、激勵約束條件剛性的要求下，保障授予經(jīng)理層充分、足夠、合理的行權(quán)空間，使經(jīng)理層責無旁貸地承擔起指揮生產(chǎn)經(jīng)營的責任，充分發(fā)揮“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的職責。

分權(quán)制衡，創(chuàng)新集團管控

國泰集團通過頂層設計，建立分權(quán)制衡的新型公司治理結(jié)構(gòu)及機制，注重對經(jīng)理層的有效監(jiān)督，多維度保障經(jīng)理層履職效果。

強化監(jiān)督體系建設。公司注重發(fā)揮黨內(nèi)監(jiān)督的主導作用，推進紀檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、監(jiān)事會監(jiān)督檢查等更加貫通聯(lián)動。公司始終堅持發(fā)揮黨委“把方向、管大局、促落實”的重要作用，在集團公司黨委的領導下，通過常態(tài)化內(nèi)部審計監(jiān)督和內(nèi)控體系建設，紀委監(jiān)督檢查和派駐監(jiān)察，監(jiān)事會財務監(jiān)督和投資項目的聯(lián)審聯(lián)查等，確保董事會職權(quán)和授權(quán)經(jīng)理層制度的全面落實。

加強考核評估與動態(tài)調(diào)整并舉。董事會作為授權(quán)主體，公司建立授權(quán)事項跟蹤報告機制、監(jiān)督檢查考核等授權(quán)后管理機制，通過董事會各專門委員會依職權(quán)對行使授權(quán)情況進行定期評估，根據(jù)評估情況上報董事會，動態(tài)形成調(diào)整授權(quán)事項及權(quán)限。

抓好所屬企業(yè)分類管理。公司積極探索集團化管控改革新模式，針對所屬企業(yè)“不同行業(yè)、不同性質(zhì)、不同股權(quán)比例”的特點，在已實施“一級二級三級”核算的基礎上，首次提出“ABCD”四類管控模式，創(chuàng)新試行“雙維度”差異化管控，做到“管+控”的“精+準”，強化所屬企業(yè)董事會職權(quán)，落實經(jīng)理層的職責職權(quán)。公司所屬企業(yè)經(jīng)理層授權(quán)經(jīng)營機制不搞一刀切、一張表，在分級分類管控模式基礎上，制定“一企一策”的權(quán)責清單，明確所屬企業(yè)的股東會、董事會、經(jīng)理層及集團公司審批的權(quán)責邊界。

立足新時代，國泰集團將毫不動搖地堅持和加強黨的全面領導，鞏固黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位，不斷提升董事會運作效率，充分發(fā)揮董事會職能，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。