易善志

(中國石化集團有限公司人力資源部，北京 100029)

0 前言

一線員工是企業(yè)生產(chǎn)運營和人力資源管理的核心，崗位履職能力決定了員工是否能夠履行崗位職責、完成工作任務(wù)、發(fā)揮自身作用。近年來國家和?；沸袠I(yè)愈來愈重視一線員工安全技能提升，相關(guān)法律法規(guī)、通知文件等均提出明確要求。企業(yè)應(yīng)對從業(yè)人員進行安全生產(chǎn)教育和培訓，保證從業(yè)人員具備必要的安全生產(chǎn)知識，掌握本崗位的安全操作技能[1]。高危行業(yè)企業(yè)研究制定并組織實施安全技能提升行動方案，大力開展各類人員安全技能培訓[2]，建立企業(yè)安全生產(chǎn)分管負責人、管理人員、班組長集中輪訓制度[3]。國內(nèi)高校學者和企業(yè)專家開展了崗位安全履職能力方面的研究與實踐，杜民等[4]提出了一套面向石油企業(yè)管理人員的HSE履職能力評估方法及要求；王洪秋[5]構(gòu)建了國有化工企業(yè)領(lǐng)導干部安全履職能力模型；馮兆生[6]分析了石油企業(yè)領(lǐng)導干部安全環(huán)保履職能力提升的具體措施；張玉峰等[7]總結(jié)了輸油管道站隊運行崗的安全履職能力提升措施；田思濤[8]分析了石油企業(yè)基層安全監(jiān)督人員的法規(guī)政策掌握、管理工具運用、井控監(jiān)督等五項履職能力；李欣等[9]對石化企業(yè)承包商員工進行了崗位安全能力分析；魏曉娟等[10]設(shè)計了一套基于集成平臺的安全環(huán)保履職能力評估系統(tǒng)。

本文從煉化企業(yè)一線員工隊伍建設(shè)現(xiàn)狀著手，分析了結(jié)構(gòu)性缺員、整體素質(zhì)偏低、培訓投入不足、工學矛盾突出、培訓工作不系統(tǒng)等問題，從員工隊伍建設(shè)、培訓體系建設(shè)、責任劃分與績效考核3個層面提出安全履職能力提升的策略及措施，幫助企業(yè)持續(xù)完善員工能力。

1 一線員工隊伍建設(shè)現(xiàn)狀及問題

國內(nèi)大型煉化企業(yè)普遍重視員工隊伍建設(shè)，把員工配置、安全培訓培養(yǎng)、人才激勵等作為企業(yè)安全管理體系的重要環(huán)節(jié)，但是部分企業(yè)在這些環(huán)節(jié)仍然存在問題。

1.1 一線員工隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀

相關(guān)調(diào)研顯示，在人員配置方面，合資大型煉化企業(yè)的一線操作人員占用工總量的65%以上，個別民營大型煉化企業(yè)中一線操作人員占用工總量的80%以上。由于歷史遺留、競爭壓力、就業(yè)現(xiàn)狀等原因，國有大型煉化企業(yè)一線操作人員占用工總量的60%左右。從用工總量、配置效率等角度看，民營企業(yè)擁有一定優(yōu)勢。在員工安全培訓方面，大部分煉化企業(yè)結(jié)合工作實際制定了培訓管理制度，由人事部門牽頭、各專業(yè)部門參與，按照需求制定了全員培訓計劃，基層單位負責組織實施一線人員培訓，由班組長和“三大員”利用副班、班中等時間主講培訓課程，常見培訓手段有崗位練兵、應(yīng)急演練、仿真培訓等。在人才激勵方面，合資及民營大型煉化企業(yè)積極采取引進、培養(yǎng)、激勵、晉升等市場化機制，實行有競爭力的薪酬策略，員工整體素質(zhì)較高、年齡結(jié)構(gòu)合理。國有企業(yè)逐漸建立了技能人才成長通道，高級工以上技能人才占比超過70%，薪酬待遇已開始向一線技能操作崗位傾斜，高層級人才隊伍建設(shè)成效明顯。

1.2 一線員工隊伍建設(shè)的主要問題

a) 近年來國有煉化企業(yè)陸續(xù)進入自然減員高峰期，新引進技能人員較少，新老接替不足，存在關(guān)鍵崗位斷層風險，結(jié)構(gòu)性缺員矛盾日益突出。部分企業(yè)對技能人才隊伍建設(shè)的重視程度弱于管理和專業(yè)技術(shù)人才，雖設(shè)置了首席技師、主任技師等職位，但選聘節(jié)奏較慢，批復職數(shù)未能有效利用。同時，高校畢業(yè)生不愿長期在操作崗位倒班工作，無晉升機會時，則會選擇轉(zhuǎn)崗或離職。由于企業(yè)備員制度執(zhí)行不到位，造成一線崗位備員嚴重不足或缺失。

另外，企業(yè)一線安全員隊伍整體素質(zhì)偏低，大多由生產(chǎn)崗位人員轉(zhuǎn)崗組成，與“三大員”隊伍中的工藝員、設(shè)備員兩支隊伍相比，存在年齡大、學歷低、專業(yè)弱等問題。專職安全員中，注冊安全工程師取證積極性不高，且持證人員較少，激勵機制有待完善。

b) 在員工隊伍建設(shè)過程中，企業(yè)一線操作人員培訓培養(yǎng)方面存在薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)對技能人才培訓的重視程度有所下降。企業(yè)受到資金、場地等因素制約，削減了技能人才培訓投入的人力、物力等資源。同時，由于生產(chǎn)經(jīng)營要求、成本壓力及用工困難等問題，部分企業(yè)全面推行四班兩倒制，導致班組定員緊張，進而組織員工進行脫產(chǎn)培訓、外送培訓存在困難，工學矛盾日益突出。

此外，一線員工培訓工作缺乏整體規(guī)劃。企業(yè)各級管理部門提出要求較多、指導偏少，政策的連貫性不夠、工作的執(zhí)行度不足。個別企業(yè)一線員工培訓的責任分工不明確，“管專業(yè)必須管培訓”意識不強，未結(jié)合企業(yè)實際分析培訓需求、梳理整合培訓資源。

2 一線員工崗位履職能力提升策略

作為安全生產(chǎn)的主體，一線員工能否掌握安全生產(chǎn)技能，有效識別安全風險，快速處置突發(fā)事件，一定程度上決定了企業(yè)安全管理水平的高低。因此，完善人員安全知識和專業(yè)技能，是實現(xiàn)安全生產(chǎn)的根本保障。基于煉化企業(yè)一線員工結(jié)構(gòu)特點和隊伍現(xiàn)狀，建議從隊伍建設(shè)、培訓體系、責任劃分與績效考核3個方面提升員工安全履職能力。

2.1 在員工隊伍建設(shè)方面夯實履職能力基礎(chǔ)

a) 探索構(gòu)建一線員工崗位任職資格體系，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)3個維度構(gòu)建任職資格標準體系。上崗之前，員工不僅應(yīng)滿足學歷教育、經(jīng)歷經(jīng)驗、執(zhí)業(yè)資格、身體狀況等基本條件，還必須掌握崗位涉及到的工藝、設(shè)備、安全等基礎(chǔ)知識，如生產(chǎn)工藝、技術(shù)原理、設(shè)備特性、風險管控、應(yīng)急處置等應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容，同時具備生產(chǎn)操作、設(shè)備巡檢、風險識別、隱患排查、異常處理等專業(yè)技能，具有相應(yīng)的職業(yè)道德、責任意識和安全意識，敬畏并遵守規(guī)章制度和各項紀律。

b) 建立企業(yè)一線員工崗位技能評定體系，明確評定內(nèi)容和流程，并推行崗位技能評定制度。每種崗位設(shè)置相應(yīng)的技能等級，定期從專業(yè)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作業(yè)績等維度開展評定，同時健全一線員工的人才成長通道及激勵措施。為滿足崗位職責中的安全要求，將安全能力融入技能評定過程，更好地適應(yīng)裝置改造和新知識、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備等“四新”應(yīng)用。不同技能等級設(shè)置不同的有效期和復評時間。復評合格人員可以上升一個技能等級。復評不合格人員，其技能等級下降一級，直至取消聘任，復評合格才能恢復等級認定。復評的實施可改變“一評定終身”的現(xiàn)狀，有利于督促一線員工持續(xù)加強學習和不斷提升能力。

c) 通過確立一線員工的崗位任職資格體系、崗位技能評定體系、崗位人才通道，形成員工聘任、上崗、成長、激勵的隊伍建設(shè)路徑，建設(shè)思路如圖1所示，建設(shè)內(nèi)容框架見表1。另外，針對企業(yè)用工困難、備員緊張等問題，具備條件的企業(yè)可實行“一崗多能”的發(fā)展通道，鼓勵操作人員學習跨崗位、跨專業(yè)的知識和技能，最終實現(xiàn)“全流程操作”。

圖1 員工隊伍建設(shè)思路

表1 員工隊伍建設(shè)內(nèi)容框架

2.2 在培訓體系建設(shè)方面支撐履職能力提升

a) 依托培訓直線責任，按照需求制定培訓計劃。培訓需求的有效提取與準確分析，是制定一線員工培訓計劃的關(guān)鍵。企業(yè)可采用直線責任制提取培訓需求，即為每名員工指定直線管理者，如“師帶徒”的師傅、班組長、專家等。培訓計劃制定前，由直線管理者對責任范圍內(nèi)的員工進行能力評估，依據(jù)培訓矩陣中所要求掌握的知識和技能，采用面談、答題、現(xiàn)場觀察等方式，確定其能力缺項，并據(jù)此形成培訓需求。基層單位培訓員根據(jù)直線管理者提報的需求，統(tǒng)籌考慮培訓需求的重要性和員工數(shù)量，制定基層培訓計劃。

b) 加強培訓統(tǒng)籌，將“千條線”擰成“一股繩”。為解決基層培訓管理中存在的多專業(yè)交叉、多部門協(xié)作、缺乏整體統(tǒng)籌等問題，可建立“部門1+N，專家N+N”的工作制，即人事部門統(tǒng)籌、各專業(yè)部門參與并提供相應(yīng)專家與工作人員，在向基層下達含有交叉內(nèi)容的培訓任務(wù)時，如工藝變更的培訓涉及到生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備設(shè)施與安全環(huán)保等專業(yè)條線，可由人事部門將“千條線”先擰成“一股繩”，綜合各專業(yè)的培訓要求并運用培訓矩陣分析理順，然后傳達至基層，順利穿過基層的“一根針”。

c) 建立基層培訓體系更新機制，保障可持續(xù)運營。應(yīng)用PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建以培訓矩陣和培訓資源為核心的基層培訓體系更新機制。對于基層單位培訓矩陣，可由培訓員統(tǒng)籌，工藝員、設(shè)備員和安全員具體負責對應(yīng)知識點的更新、細化或刪減。對于培訓資源，可采用師徒合作、專人攻堅等形式收集反饋意見、修訂更新資源內(nèi)容。通過建立完善的更新機制，及時解決培訓體系運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，使其不斷完善、持續(xù)發(fā)揮作用。

2.3 在責任劃分與績效考核方面激勵履職能力提升

在責任劃分方面，由于煉化裝置生產(chǎn)區(qū)域較為集中，采用傳統(tǒng)流程分配責任區(qū)，存在工作量不均衡、交叉業(yè)務(wù)較多、工作任務(wù)遺漏等問題。因此可以借鑒社區(qū)管理的網(wǎng)格法，推行“網(wǎng)格化+專業(yè)化+規(guī)格化”管理模式。根據(jù)生產(chǎn)流程、風險等級、安全管控等要求，將責任區(qū)劃分為一級網(wǎng)格和二級網(wǎng)格。每個網(wǎng)格設(shè)立網(wǎng)格長，全員、全方位、全天候、全覆蓋、全過程落實安全責任。

在績效考核方面，可將基層單位KPI或者安全績效指標向下分解至班組，與各專業(yè)部門研討大橫班班組的考核標準，并制定全員崗位工作職責指南，強調(diào)整體(公司級)要求、細化部門(裝置級)要求、分解工序(單元級)要求，從生產(chǎn)運行、設(shè)備管理、安全管理、現(xiàn)場管理、人員管理、檢修技改等角度體現(xiàn)崗位職責與考核標準，形成“一崗一標、一人一控、一事一控”的績效考核模式，激勵員工崗位履職能力持續(xù)提升。

3 結(jié)語

安全管理工作關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展，而一線員工崗位安全履職能力是企業(yè)安全管理落實落地、生產(chǎn)經(jīng)營有序開展的保障。企業(yè)必須注重一線員工安全履職能力提升，基于企業(yè)現(xiàn)狀設(shè)定目標，整體策劃隊伍建設(shè)、培訓體系、責任劃分與績效考核等工作，細化崗位任職資格、技能評定標準、培訓直線責任、培訓統(tǒng)籌協(xié)作、培訓體系更新、責任網(wǎng)格劃分、績效指標分解等各項措施，從思想觀念和行動作為上有效提升員工崗位安全履職能力，切實推動企業(yè)合規(guī)穩(wěn)定運營、安全健康發(fā)展。