薛沐宇

摘? 要：在當(dāng)前“雙碳”目標(biāo)背景下，推動能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，大力實施綠色能源戰(zhàn)略，已成大勢，迫在眉睫。作為傳統(tǒng)的能源發(fā)電企業(yè)，怎么抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，打造清潔、綠色、節(jié)能、環(huán)保的極具核心競爭力的發(fā)電企業(yè)，關(guān)鍵在人才，核心在資源。本文就如何加強人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)，培育企業(yè)核心競爭力，提出一些想法和對策，通過建立一支懂理論、善創(chuàng)新、有擔(dān)當(dāng)?shù)母邔＜既瞬抨犖?，大力實施人才強企?zhàn)略，最終用人才高質(zhì)量助推發(fā)展高質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：人才梯隊 人才培養(yǎng)

一、人才梯隊建設(shè)理論概述

人才梯隊建設(shè)的研究論述和相關(guān)理論較多，其中有名也比較通俗易懂的理論，當(dāng)數(shù)弗洛伊德提出的“冰山”理論：他認(rèn)為人的人格有意識的層面只是這個冰山的尖角，其實人的心理行為當(dāng)中絕大部分是冰山下面的那個巨大的三角形的底部，那是看不見的，但正是看不見的部分決定著人的行為。理想到企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，它好比一座山，露出海面的部分叫做“冰山”一角，好比是支撐大局的決策團隊。但是企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，還必須有候任梯隊，這就是在海平面以下的“淺水區(qū)的冰山”，我們把他叫“侯任梯隊”，作用是：預(yù)防突發(fā)的人才危機，保障企業(yè)人才的“新陳代謝”，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。還必須要有第三梯隊，就是“甑選人才”。我們把它比作“深水區(qū)的冰山”。這部分人才是企業(yè)的生力軍、后備庫，預(yù)備隊。也是企業(yè)人才競爭策略的核心梯隊。

二、某發(fā)電企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀

1. 人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化，老中青人員搭配也較為合理，有進一步培育的潛在價值，但是一直沒有明晰的“候任梯隊”。

2. 人員學(xué)歷層次以本科為主，但全日制本科及以上學(xué)歷的高學(xué)歷人才基數(shù)還有所欠缺。

3. 專技人才的占比較高，但是高層次、高技能、復(fù)合型人才還是有所匱乏。

4. 組織機構(gòu)及崗位設(shè)置扁平化，但是崗位職能的確定不盡合理，崗位職責(zé)邊界不夠清晰，存在以人定崗、人崗不適的現(xiàn)象。

5. 人才引進的渠道不夠多元，人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生。

6. 建立了基本的后備人才選拔辦法，也甄選了部分后備人才，但是后備人才被進一步提拔使用的比例不高。

三、加強人才梯隊建設(shè)的幾點思考

1.堅持市場化引才，把好人才引進關(guān)。

（1） 強化人才規(guī)劃引領(lǐng)。堅持把人才引進作為長遠性、系統(tǒng)性工程，著眼近期安排和事業(yè)發(fā)展，定期開展人才隊伍建設(shè)情況調(diào)研，找出缺口、找準(zhǔn)癥結(jié)，加強綜合分析研判，根據(jù)行業(yè)特點、體量規(guī)模、市場化程度，聚焦企業(yè)發(fā)展需要，科學(xué)編制人才引進規(guī)劃，細化節(jié)點任務(wù)責(zé)任，分步有序組織實施，進一步發(fā)揮規(guī)劃引領(lǐng)作用。

（2）拓寬人才引進渠道。注重以業(yè)引才聚才，通過事業(yè)發(fā)展構(gòu)建積極、開放、有效的引才環(huán)境，形成“近悅遠來”的人才生態(tài)。堅持把高校畢業(yè)生作為人才的主要來源，亮出實招真招，拿出真金白銀，通過設(shè)立獎學(xué)金或助學(xué)金、提供實習(xí)崗位和發(fā)放學(xué)歷補貼、住房租賃補貼等措施，增強高校畢業(yè)生吸引力。

（3）加大高精尖缺人才引進力度。充分發(fā)揮高層次人才帶動作用，以市場化為導(dǎo)向，不求所有、但求所用，采取“一事一議”“一人一策”引進高層次人才。高度重視引進急需緊缺人才，聚焦“雙碳”目標(biāo)、能源綠色轉(zhuǎn)型，認(rèn)真分析各專業(yè)人才緊缺情況，重點引進熟悉生產(chǎn)運營、技術(shù)改造、新能源開發(fā)等領(lǐng)域的急需緊缺人才，做到分類引進、精準(zhǔn)嵌入。

2.堅持多元化育才，把好人才培育關(guān)。

（1）? 建立交流輪崗制度。針對剛?cè)肼毜?-3年內(nèi)的新招聘大學(xué)生，必須通過發(fā)電部和維修部的生產(chǎn)一線崗位輪崗學(xué)習(xí)。輪崗結(jié)束后根據(jù)個人工作表現(xiàn)情況和所學(xué)專業(yè)，進行定部門和定崗位，部門和崗位確定后，進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，通過建立一整套的培訓(xùn)和選撥考核方法進行培養(yǎng)、甄選。已入職的老員工和非生產(chǎn)類員工，也可以根據(jù)企業(yè)需要和個人成長，并結(jié)合公司人力資源現(xiàn)狀進行輪崗。有輪崗經(jīng)歷且本職崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的人員，可作為后備人才和其他更高層次人才甄選的必要條件。

（2）加強后備人才庫建設(shè)。梯隊明晰、德才兼?zhèn)洹⒛苓M能出的后備人才庫，是一個企業(yè)人才梯隊建設(shè)的核心，生產(chǎn)部門的部長、專工、值長等崗位，需有計劃的儲備見習(xí)部長助理、見習(xí)專工、見習(xí)值長等后備人才，以此類推還得儲備見習(xí)部長助理、見習(xí)專工、見習(xí)值長的后備人才，最后擬合建立一個企業(yè)層面后備人才庫，并按照人力資源規(guī)劃實行季度或年度動態(tài)考核，根據(jù)考核結(jié)果后備人才能上能下、能進能出。后備人才作為原崗位的候任梯隊，并作為原崗位缺失的重要補充，所以甄選辦法的合理、公正、公平很重要，要考慮工作經(jīng)驗、工作能力、學(xué)歷水平、性格特質(zhì)、輪崗經(jīng)歷、素質(zhì)品德等，只有這樣才能選好人、用好人。不僅能保障企業(yè)人才的“新陳代謝”，還能為員工描述出一個明晰的晉升渠道，甚至能大大降低人員流失率。

（3） 加大人才培養(yǎng)力度。企業(yè)的成長離不開員工的成長，員工的成長離不開培訓(xùn)。培訓(xùn)可以讓員工不斷汲取養(yǎng)料，不斷提升自己，不斷茁壯成長。統(tǒng)籌專業(yè)分類和崗位差異，抓住關(guān)鍵群體和重點崗位，堅持“線上+線下”，全方位多渠道提升職工安全技能水平，加速培養(yǎng)一支安全意識高、安全責(zé)任強、安全技能優(yōu)的安全技能型隊伍。圍繞主責(zé)主業(yè)，聚焦綠色轉(zhuǎn)型、新能源開發(fā)，堅持“請進來+送出去”，多維度深層次開展技能登高培訓(xùn)和技能等級認(rèn)定工作，著力培養(yǎng)一支懂理論、精實操、善創(chuàng)新的高技能人才隊伍。積極開展職工技能大賽，通過優(yōu)化賽制、完善機制，積極打造技能競賽品牌，通過開展廠內(nèi)選拔賽、值際爭位賽、班組練兵賽，以賽促學(xué)、以賽促訓(xùn)、以賽促評，培養(yǎng)更多的能工巧匠、大國工匠。

3.堅持差異化留才，把好人才激勵關(guān)。

（1）強化差異化薪酬激勵。堅持薪酬分配向后備人才、生產(chǎn)一線、高技能人才、高層次人才，創(chuàng)效崗位、關(guān)鍵崗位、緊缺急需崗位傾斜，堅持多勞者多得、技高者多得、貢獻大者多得的基本思路，積極推行職級工資制、寬帶薪酬制，推動試行任期制契約化經(jīng)理層成員差異薪酬管理，實行協(xié)議工資、項目工資，建立多元化薪酬激勵機制。

（2） 建立全員績效考核體系。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、崗位職責(zé)、梯隊建設(shè)，綜合運用關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡、360度考核等評價方式，覆蓋中高層、一般管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員全層次的績效考核評價體系，為后備人才甄選、崗位勝任評估、培訓(xùn)效果評估、績效薪酬分配等提供有力支撐。

四、結(jié)語

人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)是一個錯綜復(fù)雜且龐大的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)管理的細枝末節(jié)。需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的認(rèn)可、需要人力資源部門的統(tǒng)籌規(guī)劃和其他部門的全力配合、更需要我們不斷去探索和發(fā)現(xiàn)更多科學(xué)、合理、實用的建設(shè)方案和方式。希望通過人才梯隊建設(shè)，企業(yè)能盡早建成人才輩出、人盡其才、才盡其用的人才隊伍，在能源結(jié)構(gòu)加速轉(zhuǎn)型的浪潮中，長風(fēng)破浪，直濟滄海！