關(guān) 宇

（臺山核電合營有限公司，廣東 江門 529228）

一、集團公司實施資金集中管理的必要性

集團公司的資金集中管理可以分為狹義和廣義兩個層面。狹義的資金集中管理是指集團總部借助內(nèi)外部的信息系統(tǒng)將下屬成員企業(yè)的資金進行統(tǒng)一歸集，實行收支兩條線管理、結(jié)算集中、理財集中；廣義的資金集中管理包括在資金歸集基礎(chǔ)上開展的債務(wù)融資、風(fēng)險防范以及其他必要的資金業(yè)務(wù)集中管控。集團公司實施資金集中管理的主要目的是提升集團整體資金的使用效率，增強其安全性、經(jīng)濟性和靈活性。

1.發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)

集團公司將成員企業(yè)的資金進行歸集后，通過化零為整、期限錯配功能形成資金的規(guī)模效應(yīng)；類似支付寶等電商結(jié)算平臺每日收取買家的資金、定期與賣家結(jié)算而形成大規(guī)模的日均資金沉淀。這種規(guī)模效應(yīng)可以增強集團公司在金融市場的談判地位，在存款端提高資金理財價格，在貸款端也可壓降銀行等金融機構(gòu)的貸款利率水平。

2.提高資金周轉(zhuǎn)效率

集團成員企業(yè)之間的交易往往較為頻繁，成員企業(yè)的資金如果分散管理，則企業(yè)之間的結(jié)算需通過不同銀行的賬戶進行匯劃，結(jié)算效率相對較低且形成在途資金占用。實施資金集中管理后，成員企業(yè)之間的交易結(jié)算可直接通過內(nèi)部賬戶劃轉(zhuǎn)完成，集團公司可大幅提高結(jié)算效率、降低結(jié)算成本，減少在途資金占用。

3.有效配置資金資源

根據(jù)波士頓矩陣，集團公司往往有的業(yè)務(wù)板塊銷售增長率低但市場占有率高，屬于資金充裕但缺少投資機會的現(xiàn)金牛；有的業(yè)務(wù)板塊銷售增長率高但市場占有率低，屬于市場前景廣闊但缺乏資金的問號板塊。如果成員企業(yè)的資金分散管理，可能有的成員企業(yè)存款較多，而其他成員企業(yè)需要從外部大量融資，導(dǎo)致集團出現(xiàn)存款貸款雙高、資金利用效率低下的局面。集團公司進行資金集中管理后可以打破成員企業(yè)之間資金壁壘，歸集現(xiàn)金牛板塊的資金后投放到問號板塊的業(yè)務(wù)當(dāng)中，根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)資金有效配置，同時減少外部融資需求和整體利息支出。

4.有效防范整體資金風(fēng)險

集團公司往往成員企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，在政策或市場環(huán)境發(fā)生重大變化時局部可能出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張甚至資金鏈斷裂情況，容易波及集團整體信用而引發(fā)危機。集團公司實施資金集中管理后，其統(tǒng)籌運用、統(tǒng)一調(diào)度資金應(yīng)對資金缺口的能力大幅增加，對成員企業(yè)的資金業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流的監(jiān)控能力大幅增加，可以有效防范資金風(fēng)險以保障穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團公司實施資金集中管理存在的問題

1.管理機制不完善

管理機制不完善主要體現(xiàn)在集團公司資金集中管理的制度不健全，資金集中管理無法有效實施。集團公司資金集中管理涉及眾多的法人主體、政策法規(guī)和各項業(yè)務(wù)安排，需要建立健全完善的機制才能保障業(yè)務(wù)合法合規(guī)和有效實施。例如，資金歸集、下?lián)馨才湃绻鄙俳y(tǒng)一的資金結(jié)算制度，未能協(xié)商制定統(tǒng)一的利率與結(jié)算規(guī)則，資金集中管理就無法實施，且可能違反現(xiàn)行的金融與稅務(wù)法律法規(guī)。如果集團內(nèi)債務(wù)融資管理的制度不完善，成員企業(yè)可以隨意從外部銀行、資本市場獲取融資，那么集團內(nèi)資金的合理配置將成為空談。如果資金業(yè)務(wù)審批授權(quán)制度不完善，資金信息監(jiān)控的要求不明確、不完整，集團公司的資金風(fēng)險防控也無從著手。如果缺乏健全的考核機制，那么成員企業(yè)往往對實際工作的重視程度不高、積極性不強，這也不利于資金集中管理工作的開展。

2.集中管理效率低

集團資金集中管理的主要目的是提高資金的使用效率，效率決定了集中管理的成敗。然而，如果集團公司的資金集中管理還主要依靠傳統(tǒng)人工記賬、人工審核控制與統(tǒng)計分析，缺少完備的集中管理信息系統(tǒng)進行資金流、業(yè)務(wù)流和信息流的高效處理，那么資金周轉(zhuǎn)速度將大打折扣，這一方面將影響集團資金統(tǒng)籌運作的效果，另一方面將導(dǎo)致成員企業(yè)的抵觸情緒和消極行為。而且，集團公司的成員企業(yè)分布廣、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化，資金數(shù)據(jù)來源復(fù)雜、層級多，如果缺少信息技術(shù)支撐，分散的資金數(shù)據(jù)資將無法被集團公司總部及時掌握，從而影響資金的合理籌措、調(diào)度與資金風(fēng)險的合理應(yīng)對。

3.集中管理的效果不佳

集團公司資金集中管理效果不佳的表現(xiàn)，首先是在縱向上未能覆蓋足夠多的成員企業(yè)，如部分控股或?qū)嶋H控制的成員企業(yè)無法納入集中范圍。這類問題的內(nèi)部原因往往是成員企業(yè)存在較為嚴(yán)重的地方主義和本位主義；外部原因較多，例如銀保監(jiān)會的監(jiān)管要求令成員企業(yè)的貸款資金難以歸集，成員企業(yè)的合作銀行要求留存一定額度的存款，上市成員企業(yè)為滿足獨立性要求而難以納入集團公司的資金集中范圍等。其次是在橫向上未能充分涵蓋資金業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，一些集團公司僅實現(xiàn)成員企業(yè)資金的歸集和收支兩條線的管理，未能將成員企業(yè)的債務(wù)融資、外匯交易、資金風(fēng)險防范工作統(tǒng)籌起來，未能充分挖掘和發(fā)揮資金集中管理的價值。主要原因可能是集團總部重視程度不夠、管理模式落后或者投入的資源不充分等。

4.內(nèi)部存在管理摩擦

集團公司資金集中管理的內(nèi)部主體一般包括集團總部、財務(wù)公司、各成員公司，相互之間往往存在不同的利益目標(biāo)。集團總部關(guān)注的是集團整體資金效率最高和資金效益的最大化，財務(wù)公司主要關(guān)注公司經(jīng)營效益和集團考核目標(biāo)的完成情況。各成員公司是自負(fù)盈虧、獨立的利潤主體，需要完成集團公司安排的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，而且還需要考慮與當(dāng)?shù)劂y行的長期合作，因此希望有更大的資金管理自主權(quán)。不同主體由于追求不同的資金管理目標(biāo)就會產(chǎn)生管理摩擦，容易導(dǎo)致工作效率低、管理成本高。

三、加強集團公司資金集中管理的措施

1.建立完善的資金集中管理機制

首先，集團公司要合理確定內(nèi)部資金集中管理的平臺。常見的集團公司資金集中管理平臺包括集團資金結(jié)算中心和集團財務(wù)公司兩種模式。一般來說，規(guī)模較大、管理較成熟的集團公司會申請成立具有綜合性金融服務(wù)功能的財務(wù)公司，并依托財務(wù)公司進行資金集中管理，這樣可以全方位地發(fā)揮資金集中的作用。而規(guī)模較小、管理不成熟的集團公司可先通過集團資金結(jié)算中心進行資金集中管理，積累管理經(jīng)驗，然后逐步擴大集中管理的范圍和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其次，要建立健全資金集中管理的制度。從實踐來看，集團公司應(yīng)以涵蓋賬戶設(shè)置、資金歸集方式、計息機制、計劃控制、支付機制的資金結(jié)算制度為基礎(chǔ)，配套建立債務(wù)融資制度、外匯管理制度、債務(wù)風(fēng)險防范制度等，同時還要與集團預(yù)算、會計制度等做好銜接。再次，要建立完善的資金監(jiān)控和預(yù)警機制，明確監(jiān)控范圍、監(jiān)控指標(biāo)、閾值和風(fēng)險應(yīng)對措施等。最后，要建立統(tǒng)一的對外溝通協(xié)調(diào)機制。集團公司的資金業(yè)務(wù)一般涉及各家合作銀行總行與大量地方分支機構(gòu)，容易產(chǎn)生信息不對稱而影響業(yè)務(wù)合作。在實踐中，集團公司一般負(fù)責(zé)銀行總行層面的戰(zhàn)略合作、總體授信與重大業(yè)務(wù)談判；成員企業(yè)一般對接地方分支機構(gòu)落實具體的業(yè)務(wù)操作安排，財務(wù)公司則要協(xié)助集團公司協(xié)調(diào)總行，也要協(xié)助成員公司協(xié)調(diào)地方分支機構(gòu)。

此外，集團公司還應(yīng)注意完善資金集中管理的考核機制，促使成員企業(yè)嚴(yán)格落實資金集中管理要求。常見指標(biāo)如成員企業(yè)的資金集中度（成員企業(yè)已歸集資金/成員企業(yè)全部資金*100%）、成員企業(yè)支付計劃偏差率（成員企業(yè)實際支付金額-計劃支付金額/成員計劃支付金額）等。在實際操作中還可以對不同的期間的指標(biāo)進行加權(quán)綜合考評，以便對資金集中管理措施落實的全過程進行跟蹤、反饋、分析、評價，可以不斷優(yōu)化完善資金集中管理體系，提升資金集中管理效益。

2.利用信息系統(tǒng)提升資金集中管理效率

集團公司資金集中管理應(yīng)貫徹價值鏈的理念，將無法創(chuàng)造價值的簡單重復(fù)勞動盡量通過信息系統(tǒng)來完成，例如資金的歸集、結(jié)算單據(jù)的傳輸、內(nèi)部往來對賬等。一方面，完善的信息系統(tǒng)可以極大提高集團公司資金管理的效率，減少人工錯誤并可以讓資金管理人員將更多精力投入理財、融資、業(yè)務(wù)優(yōu)化、外匯交易等價值創(chuàng)造工作中。另一方面，完善的信息系統(tǒng)可以幫助集團公司實時掌握和分析整體存款結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流情況、資金成本狀況、資金風(fēng)險等，幫助集團公司進行合理的資金調(diào)度、債務(wù)重組以及風(fēng)險防范等。

完整的資金集中管理信息系統(tǒng)應(yīng)至少包括資金計劃模塊、資金結(jié)算模塊（包括資金上收下?lián)堋⒔Y(jié)算、收支計劃與支付額度控制等）、信貸管理模塊（內(nèi)部貸款的提款、結(jié)息、還本等）、外匯交易模塊（外匯交易申請、審批、操作等）、信息監(jiān)控和分析模塊（內(nèi)外部存款、貸款、理財、現(xiàn)金流等信息）。管理較為成熟的集團公司還可以建立資金預(yù)警信息系統(tǒng)，對集團公司的現(xiàn)金流指標(biāo)、債務(wù)指標(biāo)、外匯頭寸等進行動態(tài)監(jiān)控，出現(xiàn)異常時資金預(yù)警信息系統(tǒng)可發(fā)出信息傳輸至管理客戶端，以便集團公司和成員企業(yè)及時采取應(yīng)對措施。資金集中管理信息系統(tǒng)的建設(shè)實際也是對集團公司各項資金業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和梳理，有利于改進資金管控模式，提升資金管理水平。一般而言，規(guī)模較小、業(yè)務(wù)簡單的公司可以通過合作銀行并依托其技術(shù)、系統(tǒng)和人員進行；而規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化和復(fù)雜的集團公司應(yīng)投入成本和人力開發(fā)，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)需求采取個性化的系統(tǒng)實施方案，更好滿足自身的管理需求。

提高資金集中管理效率的另一個方面是標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。集團公司進行資金集中管理后，還應(yīng)注意加大內(nèi)外部結(jié)算、融資、外匯交易等業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)力度，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上推動更大程度的信息化，實現(xiàn)集團總部、平臺公司與成員企業(yè)之間、各成員企業(yè)之間、成員企業(yè)和外部銀行之間的資金結(jié)算、貸款締約、貸款提款與還本付息等業(yè)務(wù)的便捷和高效。

3.加大集團公司資金集中管理力度

為最大限度地集約化運用集團公司的資金資源，集團公司的資金集中管理應(yīng)努力實現(xiàn)縱向到底、橫向到邊的“司庫模式”。所謂縱向到底是指資金集中管理的范圍從集團總部到二級、三級乃至最低層級的全資及控股成員企業(yè)；橫向到邊是指集中管理的業(yè)務(wù)既包括賬戶及資金余額，也包括債券發(fā)行、銀行貸款、外匯交易以及銀企戰(zhàn)略合作、國際交流等各項資金相關(guān)業(yè)務(wù)。需要注意的是，集團內(nèi)上市公司的賬戶資金歸集與資金業(yè)務(wù)的集中管理需要滿足證券監(jiān)管部門的獨立性、關(guān)聯(lián)交易要求并提前獲得相關(guān)審批。

首先，要加大集團公司資金集中管理力度，關(guān)鍵是集團公司管理層要從戰(zhàn)略層面高度重視、強力推動，通過向財務(wù)部門和成員企業(yè)授權(quán)、賦責(zé)、考核的方式層層下達(dá)管理要求；這往往涉及打破公司組織壁壘和強化管控力度，以及轉(zhuǎn)變管理理念和文化等深層面的問題。其次，有效創(chuàng)造資金集中管理的效益也是加大集中管理力度的關(guān)鍵。如果資金集中管理能給集團總部、平臺公司、成員企業(yè)均創(chuàng)造了效益，自然而然就會得到各層面的積極落實和大力支持。這需要從四個方面著手：第一，金融的本質(zhì)是服務(wù)實體經(jīng)濟，集團公司的資金集中管理要堅持服務(wù)集團戰(zhàn)略和主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，要努力將貨幣資金、授信以及金融服務(wù)等資源配置到這些方面，并以此撬動更多外部金融資源的投入；第二，集團公司要利用資金規(guī)模優(yōu)勢在金融市場開展規(guī)范、有序的競爭，擴大資金理財收益；第三，集團公司要通過資金集中管理平臺開展統(tǒng)一的債務(wù)融資競爭性談判，以打包、批量的方式爭取更優(yōu)惠的貸款利率；第四，集團公司要充分發(fā)揮總部的高評級優(yōu)勢，通過資本市場發(fā)債、上市或者引戰(zhàn)等直接融資方式籌集資金，然后結(jié)合集團公司統(tǒng)籌等方式將資金投入成員企業(yè)，以此增加多元化融資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低集團公司和成員企業(yè)的融資成本。

4.以合理的權(quán)責(zé)分配與考核安排等方法減少內(nèi)部管理摩擦

資金集中管理過程中的內(nèi)部管理摩擦主要是由于集團公司內(nèi)部不同主體之間目標(biāo)不一致、利益不一致形成的。所以，要減少內(nèi)部管理摩擦，應(yīng)從權(quán)責(zé)設(shè)置、考核安排、利益分配等方面著手。在權(quán)責(zé)設(shè)置方面要注意權(quán)責(zé)對等，集團公司總部、平臺公司、成員企業(yè)在賬戶安排、資金存放、籌融資、資金交易等業(yè)務(wù)上分別享有多少管理權(quán)力，那么其應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)程度的資金安全性、經(jīng)濟性、靈活性的保障責(zé)任。在考核安排上，集團公司可以對資金集中管理平臺、成員企業(yè)設(shè)立集團資金效益貢獻(xiàn)度的共同考核指標(biāo)，對不同主體的考核除了經(jīng)營效益外，還應(yīng)考慮對集團管理效益的貢獻(xiàn)，以此引導(dǎo)管理行為的一致性。在利益分配方面，集團公司應(yīng)主要從價值創(chuàng)造的角度來看待資金集中管理，對整體利益和局部利益、當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益、業(yè)務(wù)政策和財務(wù)政策進行統(tǒng)籌考慮和協(xié)調(diào)，還可以允許集團公司主要成員企業(yè)以合理的方式分享集團公司資金集中管理的效益，如安排其入股集團財務(wù)公司。

四、結(jié)語

集團公司在資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大的情況下，為了實現(xiàn)內(nèi)部資金資源的有效配置、提高資金使用效率和收益、降低財務(wù)成本和有效防范資金風(fēng)險，進行資金集中管理是必然的選擇。為此，集團公司需要注意建立健全資金集中管理機制，利用信息系統(tǒng)提升集中管理效率，采取有效措施加大集中力度、創(chuàng)造集中效益，并通過合理的權(quán)責(zé)設(shè)置、考核安排和利益分配來減少內(nèi)部管理摩擦。集團公司的資金集中管理還應(yīng)與時俱進，根據(jù)金融監(jiān)管環(huán)境的變化、區(qū)塊鏈等金融科技的發(fā)展情況不斷更新完善，持續(xù)為集團公司的經(jīng)營發(fā)展提供動力。