陳 丹

（深圳市地鐵集團有限公司深圳地鐵教育培訓(xùn)中心，廣東 深圳 518000）

一、我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)現(xiàn)狀

當前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層級普遍由四部分組成，分別是基層、中層、執(zhí)行高層及戰(zhàn)略高層。其中，基層管理者多為業(yè)務(wù)部門的一線管理人員，管理崗位多，且跨度較大；中層管理者為部門經(jīng)理、車間負責人等；執(zhí)行高層由各業(yè)務(wù)模塊管理人員組成，中層管理者及執(zhí)行高層均需要協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的關(guān)系；戰(zhàn)略高層則由領(lǐng)導(dǎo)班子或董事會成員組成，主要負責形勢判斷以及戰(zhàn)略制定，明晰企業(yè)的長期發(fā)展目標。

領(lǐng)導(dǎo)力，是個人或是組織帶領(lǐng)其他個人、團隊或是整個組織的能力，是企業(yè)組織內(nèi)在的一種“生命能量”。現(xiàn)階段，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)現(xiàn)狀呈現(xiàn)出以下特點：戰(zhàn)略高層僅關(guān)注戰(zhàn)略制定，而忽視戰(zhàn)略落地，缺乏根據(jù)戰(zhàn)略落地成效及時糾偏的機制；執(zhí)行層如中級管理層、執(zhí)行高層領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)分為組織能力及崗位能力，從整體看，崗位能力建設(shè)良好，但組織能力有所欠缺，進一步影響組織執(zhí)行體系及組織執(zhí)行文化的建立；對于基層管理層，其在崗—新任—后備人才培養(yǎng)路徑需要強化，以強化基層領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，從而健全國有企業(yè)人才儲備建設(shè)體系。

二、國有企業(yè)新型領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的重要性

1.有助于培育和提升管理者個體能力

領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與個體能力之間存在一定的聯(lián)系，主要表現(xiàn)為：（1）身為管理階層，領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建首要解決工作上遇到的各項挑戰(zhàn)，例如制定管理領(lǐng)域內(nèi)的計劃、實施組織及人員管理、對內(nèi)決策、跨組織的協(xié)調(diào)以及面向外部的溝通等各項挑戰(zhàn)，強化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，即為強化人員對各項事物決策水平及解決能力的培養(yǎng)。例如，面對因溝通不暢帶來的低效，可以研究人員溝通的作用機制，并具有針對性地采取如提升表達能力、規(guī)范溝通程序等方式解決問題，從而提升個體能力及內(nèi)部管理水平；（2）當個人能力有所提升時，可以通過日常事項的有效管理，強化自身信心并對外構(gòu)筑權(quán)威，進一步強化自身對領(lǐng)導(dǎo)力的運用與實踐。

2.領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)成敗的重要影響因素

領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)成敗的重要影響因素，主要表現(xiàn)為：（1）提升領(lǐng)導(dǎo)力，有利于迅速察覺環(huán)境變化并進行信息交換。例如，戰(zhàn)略高層能夠迅速察覺環(huán)境變化，并且提升資源整合能力，但執(zhí)行因果、執(zhí)行成效多為中層管理者所熟知。因此，建立相關(guān)機制，強化二者信息交換，可以有效地提升戰(zhàn)略決策質(zhì)量；（2）提升領(lǐng)導(dǎo)力，有利于協(xié)調(diào)組織穩(wěn)定和變革的力量，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。保持企業(yè)的相對穩(wěn)定，有利于充分地調(diào)動相關(guān)資源完成企業(yè)的各項經(jīng)營目標。但是，實施變革則有利于企業(yè)應(yīng)對外界的各項挑戰(zhàn)，一般情況下，改革路徑自上而下，穩(wěn)定路徑自下而上，這就導(dǎo)致戰(zhàn)略高層與執(zhí)行層角色沖突及存在意見分歧，從而降低協(xié)調(diào)質(zhì)量及戰(zhàn)略執(zhí)行成效，因此，需要建立領(lǐng)導(dǎo)力機制，強化中高層對相關(guān)議題的溝通與協(xié)調(diào)，以減少由意見分歧帶來的組織內(nèi)耗；（3）提升領(lǐng)導(dǎo)力，有利于提升信任力，以及加強溝通及協(xié)調(diào)，促進戰(zhàn)略制定和執(zhí)行力量的提升。其中，若戰(zhàn)略高層對執(zhí)行層采取低信任措施，可能會導(dǎo)致中層管理人員所掌握的異質(zhì)類信息及執(zhí)行因果信息難以被戰(zhàn)略高層獲知，因此，為了解決這一問題，戰(zhàn)略高層應(yīng)提升領(lǐng)導(dǎo)力，促使雙方能夠共享各自隱性知識，同時從企業(yè)整體角度參與各項決策，共享各項信息與資源，實現(xiàn)企業(yè)的健康、高質(zhì)量發(fā)展。

三、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中存在的問題

1.領(lǐng)導(dǎo)力培育意識淡薄，培訓(xùn)形式與實干脫節(jié)

目前，國有企業(yè)面臨著前所未有的內(nèi)外部競爭的復(fù)雜形勢，為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，人才的選拔以及管理層的能力培養(yǎng)尤為重要。但從整體看，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育存在意識淡薄，且培訓(xùn)形式與實干脫節(jié)的情況：（1）國有企業(yè)缺乏對基層管理者及中層管理者的必要關(guān)注，例如，部門企業(yè)并未有效梳理崗位需求及劃分所需能力層級，也未制定對應(yīng)培訓(xùn)課程，并因?qū)鶎庸芾碚呒爸袑庸芾碚卟粔蛑匾?，這嚴重影響上述群體工作積極性；（2）國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)存在與后備干部選拔、任免、晉升全鏈條嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，好干部需要精心培育，但現(xiàn)階段，多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)多為溝通力、決策力等淺層培訓(xùn)課程，而未對有效梳理不同層級干部能力構(gòu)成，并對所需要的培訓(xùn)體系予以區(qū)分，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)難以對干部選拔、任免、晉升全鏈條工作形成必要的支撐。

2.不同層級領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)目標不清晰，缺乏清晰的發(fā)展路線圖

當前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展存在著見樹不見林、缺乏深層次思考，并且進一步帶來不同層級管理者培育目標不清晰，且缺乏清晰發(fā)展路徑圖等問題。第一，人力資源部門缺乏對領(lǐng)導(dǎo)力層級建設(shè)內(nèi)涵的理解，習(xí)慣性采取行政手段，以激進的方式進行領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，導(dǎo)致建設(shè)路徑不得要領(lǐng)；第二，即使劃分不同層級領(lǐng)導(dǎo)者，并制定了相對應(yīng)的培訓(xùn)課程，但也因缺乏實際調(diào)研，無法梳理清晰各層級管理工作領(lǐng)導(dǎo)力能力要求等因素，使課程制定流于形式，無法產(chǎn)生實效；第三，不同層級管理者在同一層級期間，均包含新任期、在崗期以及后備期的成長路徑，培訓(xùn)目標也應(yīng)匹配成長階段，形成清晰的發(fā)展路徑圖，但縱觀國有企業(yè)全貌，部分企業(yè)在管理者成長階段并未匹配相應(yīng)的培訓(xùn)路徑圖，也進一步導(dǎo)致管理層在面臨管理挑戰(zhàn)時存在工作落實吃力等問題，進一步降低了國企的經(jīng)營效益及管理效率。

3.不同類型管理者的管理側(cè)重點不明確

國有企業(yè)的部門區(qū)分為職能部門及生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，且依據(jù)工作內(nèi)容不同，可劃分為制定工作計劃、分配工作任務(wù)、向上匯報與溝通、落實績效考核、營造團隊氛圍、激勵團隊成員、引導(dǎo)發(fā)展下屬、跨部門協(xié)作溝通及對內(nèi)決策等項目，不同部門因其自身管理目標差異，管理者能力的側(cè)重點存一定的不同。例如，職能部門管理人員的側(cè)重點應(yīng)在于計劃制定及溝通協(xié)調(diào)，通力合作上；而對于生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門管理人員，其人員培育的側(cè)重點應(yīng)聚焦于團隊管理與發(fā)展上。但是，人力資源部門并未有效分析、拆解不同部門的工作流程，導(dǎo)致該部門缺乏對職能部門及生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)工作內(nèi)容的劃分。另外，即使有所劃分也并未意識到不同部門、不同階段培養(yǎng)的重點有所不同，從而造成培訓(xùn)工作的低效，培訓(xùn)工作雖然如火如荼地展開，但管理水平提升卻不明顯等問題。

四、新時期國有企業(yè)新型領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)路徑探討

1.增強領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)意識，設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目

為了解決領(lǐng)導(dǎo)力培育意識淡薄、培訓(xùn)形式與實干脫節(jié)等問題，應(yīng)采取如下措施：（1）建立健全培訓(xùn)和績效考核體系，設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)績效考核方案及指標，并與人員工資掛鉤。同時，建立有效的反饋機制，在培訓(xùn)課程實施后，跟進管理者培訓(xùn)成效，科學(xué)地對培訓(xùn)課程實效做出評估，增強各層級人員領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)意識；（2）為了促使培訓(xùn)工作與干部選拔、任免以及晉升掛鉤，明確職級與崗位的變化，人員必須每年完成固定天數(shù)的培訓(xùn)，且年底必須通過企業(yè)大學(xué)考核才能達到下一層及晉級要求，否則不予晉級轉(zhuǎn)崗；（3）在從課程設(shè)計方面，作為被培訓(xùn)人員，可以根據(jù)自身或者部門發(fā)展需要，有針對性地設(shè)置下一階段培訓(xùn)方案。同時，人力資源管理部門可以借鑒培養(yǎng)黨員干部的成功做法，例如，梳理干部選拔、任免以及晉升考核關(guān)鍵指標，并具有針對性地設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程，以推動干部選拔、任免以及晉升工作質(zhì)量、水平持續(xù)提升。

2.實施調(diào)研，梳理各層級管理工作領(lǐng)導(dǎo)力能力要求

為了解決不同層級領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)目標不清晰，且缺乏清晰的發(fā)展路徑圖等問題，應(yīng)采取如下措施：（1）實施崗位梳理，人力資源部門應(yīng)對各層級管理者完成調(diào)研訪談、召開典型工作任務(wù)研討會、發(fā)放調(diào)查問卷等工作，將各層級管理者典型工作任務(wù)能力進行梳理，明確各層級管理者發(fā)展重點；（2）組織能力提煉，如提煉戰(zhàn)略主題，并分析對各層級管理者的組織能力要求，確定各層級管理者組織能力培養(yǎng)重點；（3）實施學(xué)習(xí)活動設(shè)計及學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建，梳理各層級管理者不同階段工作特點，制定階段性學(xué)習(xí)計劃。例如，針對執(zhí)行高層，在其新任職期間，將培訓(xùn)項目定位為系統(tǒng)化提升本層級管理能力，將培養(yǎng)重點確定為強化思維方法、崗位任職及個人能力素養(yǎng)培養(yǎng)。結(jié)合學(xué)習(xí)活動，設(shè)計相適應(yīng)培養(yǎng)項目，同時，依照管理者發(fā)展戰(zhàn)略，整合各層級、各階段培訓(xùn)項目，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖。

3.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級，明確不同類型管理者領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)重點

不同領(lǐng)導(dǎo)層級所關(guān)心的核心事件不同，需要達成的管理目標各異，因此，為了強化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，應(yīng)分析各類型領(lǐng)導(dǎo)崗位的具體要求，以明確不同類型管理者領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)重點。（1）實施調(diào)研，分析各類型領(lǐng)導(dǎo)工作重點，如執(zhí)行高層的主要工作類型為制定工作計劃、知人善任、梯隊建設(shè)、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等；而基層管理者工作類型主要為跨兩級溝通、爭奪資源、與其他部門協(xié)同合作、適當授權(quán)給下屬干部等；戰(zhàn)略高層的主要工作類型為權(quán)衡取舍平衡長短期利益，通過各種溝通方式激勵公司員工，團結(jié)一批業(yè)績出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人才并重要提拔他們，以滿足企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展需求等。（2）根據(jù)梳理的工作側(cè)重點，進一步制定領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)重點，如不同層次領(lǐng)導(dǎo)者能力可抽象為三大主類，即技術(shù)性、人際性以及概念性能力，不同層級三種能力權(quán)重各有不同。其中，基層重技術(shù)性能力，中層重人際性能力，高層重概念性能力，因此，可以針對上述特點，制定相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，以促進不同層級領(lǐng)導(dǎo)者較好地履行自身職責。

五、新時期國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的展望

現(xiàn)階段，對國有企業(yè)來說，新型、高明的領(lǐng)導(dǎo)，能夠幫助國有企業(yè)更好地面對各種各樣的挑戰(zhàn)，在未來的發(fā)展中，國有企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用。市場經(jīng)濟體制下，需要打造創(chuàng)新性、紀律性、執(zhí)行性、隊伍性、戰(zhàn)略性的新型領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)國有企業(yè)的進一步發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。

1.創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)力

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉，也是在現(xiàn)代經(jīng)濟市場中獨有的競爭力，因此，國有企業(yè)必須深化領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新意識，加大技術(shù)革新、商業(yè)模式革新以及內(nèi)部管理革新等，構(gòu)建全面覆蓋的創(chuàng)新體系。轉(zhuǎn)換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，將其從制度的跟隨者轉(zhuǎn)化成領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)造者，以此掌握市場細分后的行業(yè)方向。

2.紀律型領(lǐng)導(dǎo)力

無規(guī)矩不成方圓，紀律是國有企業(yè)生存、發(fā)展和高質(zhì)量經(jīng)營的基本保障。當前，國有企業(yè)為了追求更大的利益，開始采取跨行業(yè)、跨區(qū)域，多元化的經(jīng)營發(fā)展模式，經(jīng)營規(guī)模日益壯大。在這種情況下，企業(yè)面對的經(jīng)濟環(huán)境也愈發(fā)復(fù)雜，其工作任務(wù)也愈發(fā)艱巨，必須要有嚴格的紀律進行約束，所以，必須強化企業(yè)全員的紀律和規(guī)矩意識，嚴格服從上級命令，以此提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，從嚴治黨，緊抓作風(fēng)建設(shè)，養(yǎng)成企業(yè)良好的風(fēng)氣。

3.執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)力

國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)揮著火車頭的作用，其領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)主要從執(zhí)行效果上反映出來。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做好表率工作，保持堅定的信念，在明確目標后，堅定不移地向著目標前進；其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有擔當、有作為，勇于擔責，能夠總攬全局，發(fā)揮標桿作用，遇事波瀾不驚，穩(wěn)定企業(yè)職員心態(tài)，更好地進行企業(yè)布局；最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須發(fā)揮自身的調(diào)節(jié)作用，充當團結(jié)和諧的調(diào)節(jié)劑，營造輕松、愉悅的工作氛圍，既集中又分散、既有紀律要求又自由，能夠有效地提升全員工作效率。

4.團隊型領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)干部除了兼顧企業(yè)全系統(tǒng)運行、做好時間管理外，最重要的是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，建設(shè)人才隊伍，更新企業(yè)人才觀念。暢通人才成長、培養(yǎng)的渠道，做好引人、用人、育人以及留人等各環(huán)節(jié)工作，只有人才隊伍基礎(chǔ)牢固，上層領(lǐng)導(dǎo)力的作用才能夠充分發(fā)揮，企業(yè)才會越走越遠。

5.戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力

戰(zhàn)略掌控是企業(yè)發(fā)展的核心領(lǐng)導(dǎo)力，于國有企業(yè)來說，整體發(fā)展的大方向、大目標一旦確定，不得隨意更改，圍繞該戰(zhàn)略目標達成共識，堅定不移地朝著目標前進，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須具有較強的戰(zhàn)略管控能力，能夠真正將抽象的戰(zhàn)略目標量化成可實踐的工作，以此推動企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，更好地踐行國有企業(yè)的社會價值、經(jīng)濟價值。

六、結(jié)語

現(xiàn)階段，國有企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)領(lǐng)域仍面臨一定的問題，因此，國有企業(yè)應(yīng)加強對領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的重視程度，探究適合國有企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)路徑。國有企業(yè)應(yīng)充分意識到領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在人才培養(yǎng)上發(fā)揮的作用，積極地進行資源傾斜，將自身打造成學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織，并有效地提升不同層級人員的領(lǐng)導(dǎo)水平，以強化國有企業(yè)的綜合實力，推動國有企業(yè)健康、長遠地發(fā)展。