鄧坤彬

（淄博礦業(yè)集團有限責(zé)任公司，山東 淄博 255120）

在新經(jīng)濟時代背景下，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為時代發(fā)展的必然趨勢，要想實現(xiàn)財務(wù)會計的有效轉(zhuǎn)型，就必須將分散零碎的財務(wù)管理工作集中匯總，通過合理規(guī)劃財務(wù)信息處理流程，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)會計從基礎(chǔ)核算等低附加值作業(yè)轉(zhuǎn)向財務(wù)預(yù)算以及資金統(tǒng)籌等高附加值作業(yè)轉(zhuǎn)變。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)共享模式具有廣闊的市場應(yīng)用效力，財務(wù)共享模式被越來越多企業(yè)所采納，其深刻地影響著財務(wù)會計的方方面面，并在一定程度上突破了財務(wù)會計與管理會計的學(xué)科界限。同時，財務(wù)共享模式具有極強的包容性，可減少財務(wù)管理制度與不同種類管理制度的沖突。

一、財務(wù)共享與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的對比分析

傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度具有管理過于分散的弊端。第一，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式比較分散，各個部門各自為政，由于財務(wù)管理節(jié)點之間缺乏聯(lián)系，財務(wù)管理成本高。分散的管理模式影響職員工作參與度，不利于工作的合理分配，容易造成部門忙與閑的兩極分化。同時，由于崗位職責(zé)劃分不明，因此往往缺乏不同財務(wù)管理崗位的專業(yè)用人標準。第二，財務(wù)與業(yè)務(wù)分離，財務(wù)管理沒能深入業(yè)務(wù)之中。在分散的財務(wù)管理模式下，財務(wù)部門工作繁多，需要同時處理記賬以及編制財務(wù)報表等工作和隨時學(xué)習(xí)最新財會政策，財務(wù)人員過多的精力被吸附于一些低附加值的工作上，導(dǎo)致財務(wù)管理方面的作為有所欠缺，影響到企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略布局。第三，總部對公司員工管控難度大，分散式財務(wù)會計模式直接導(dǎo)致財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員職能混同，影響財務(wù)管理人員職能的發(fā)揮。

有的集團單位為改變分散式財務(wù)管理的不足，改進為財務(wù)集中管理。財務(wù)集中管理就是將分散零碎的財務(wù)管理工作進行匯總，并集中反饋給集團總部，實現(xiàn)總部對下屬部門以及各個員工的有效管理控。但是，由總部統(tǒng)一處理雖然高效，但是過多的低附加值工作轉(zhuǎn)移給總部，勢必會對總部職能運行造成壓力，導(dǎo)致總部的整體調(diào)度職能下降。

鑒于此，擺脫傳統(tǒng)管理體制的制約，建立財務(wù)共享中心十分必要。一些流程化的量大、零散的財務(wù)處理工作，可以通過建設(shè)共享中心實行集約化規(guī)?；幚?，有效減少人力以及資金投入，使企業(yè)職能部門能將更多的精力投入服務(wù)提升中。財務(wù)共享管理相較于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，可以有效提高運行效率與運營質(zhì)量。

二、財務(wù)共享中心的定位分析

財務(wù)共享模式首先就要解決定位問題，需要明確財務(wù)共享中心是側(cè)重于管理還是服務(wù)方面。要想解決這個問題，不能單純地依靠國外的 FSSC（Finance Shared Service Center）概念以及國內(nèi)學(xué)者的已有經(jīng)驗，并就此直接得出服務(wù)中心優(yōu)于管理中心的結(jié)論。

財務(wù)共享模式在集團財務(wù)管理工作實踐運用的過程中，需要處理好財務(wù)共享中心與各分公司的管理關(guān)系，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，財務(wù)數(shù)據(jù)信息的管理。財務(wù)共享中心的工作原理，就是將企業(yè)的零散的財務(wù)信息轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)化以及標準化的模式，再集中匯總到財務(wù)共享中心。雖然財務(wù)共享中心工作效率高，可以實現(xiàn)對財務(wù)會計信息有效管控，有利于企業(yè)合理戰(zhàn)略布局，但是也在一定程度上降低了原有財務(wù)會計模式的靈活性以及便捷性，財務(wù)信息的收集與使用都必須經(jīng)過財務(wù)共享中心的過濾，這樣很可能會導(dǎo)致集團新信息滯后，獲取信息與市場最新信息存在時間差，甚至?xí)?dǎo)致信息管理盲區(qū)。其次，財務(wù)管理制度標準化。當前企業(yè)處于法律法規(guī)、財稅政策不斷更新變化的新時代，這要求集團順應(yīng)時代不斷創(chuàng)新，但是并不是所有的分子公司制度都可以標準劃一，財務(wù)共享中心要有明確且針對性的管理權(quán)限。最后，權(quán)利與責(zé)任匹配。由于市場需求的多樣性以及消費者要求不斷提高，這些都督促著企業(yè)不斷更新財務(wù)管理制度。如果各個企業(yè)要實現(xiàn)有效地追責(zé)，就必須明確財務(wù)共享服務(wù)中心與各分子公司權(quán)利與職責(zé)，建立實質(zhì)性的規(guī)范管理制度，在發(fā)生突發(fā)問題時，避免出現(xiàn)損害集團整體利益的問題[1]。

由此可見，財務(wù)共享模式不能盲目地定位服務(wù)中心，還應(yīng)該考慮財務(wù)管理耗用時間以及成本，適當劃分給財務(wù)共享中心部分管理職權(quán)，或者利用財務(wù)共享中心實現(xiàn)管理職能的快速響應(yīng)，才能更好地發(fā)揮服務(wù)功能和管理功能，有效地避免財務(wù)共享中心職能僵化。

三、財務(wù)共享模式下集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略

1.創(chuàng)新集團總部財務(wù)管理制度

在實施財務(wù)共享后，對集團總部的財務(wù)管理制度會產(chǎn)生以下幾個方面的變化：第一，各方面的集權(quán)能力進一步加強，共性業(yè)務(wù)標準化建設(shè)會不斷推進，而同時為發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，建立靈活的以客戶及市場需求為導(dǎo)向的財務(wù)制度很有必要[2]，集團總部的財務(wù)管理制度要加強制度創(chuàng)新以應(yīng)對新的變化；第二，財務(wù)共享將會計基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)勞動集中起來，財務(wù)管理將更注重計劃、預(yù)算和預(yù)測，投融資等活動，致力于為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，集團總部如何挖掘財務(wù)共享的富礦，如何讓財務(wù)共享更好地服務(wù)于管理，如何有效地將財務(wù)共享與集團總部財務(wù)管理職能融合[3]，這將對財務(wù)管理制度提出新的挑戰(zhàn)；第三，財務(wù)共享將進一步提升集團的智能化水平，將加深“業(yè)財融合”，如何使管理制度能不斷適應(yīng)“業(yè)財”融合的實際水平，并能對未來的“業(yè)財融合”給予前瞻性指導(dǎo)，這也對集團的財務(wù)管理制度提出新的挑戰(zhàn)。

2.重構(gòu)集團財務(wù)管理組織工作機制

企業(yè)在實行財務(wù)共享模式的過程中，要完善集團財務(wù)管理組織的配套制度，思考在財務(wù)信息共享的背景下，如何實行財務(wù)管理制度，以及由誰來帶頭的問題等。本文認為應(yīng)該從以下兩個方面著手：一是改組集團內(nèi)部財務(wù)組織；二是細化以及創(chuàng)新集團財務(wù)人員管理工作。首先，保持集團財務(wù)總監(jiān)職權(quán)不變，對財務(wù)管理負總責(zé)任，集中變化集團總部財務(wù)部門負責(zé)人以及重新編排內(nèi)部結(jié)構(gòu)。例如，針對財務(wù)部職權(quán)過于扁平化管理的公司，可以將其分散成資金部、稅務(wù)部以及會計部、資產(chǎn)管理部等細化部門；針對集團財務(wù)部職權(quán)過于分散的垂直管理公司，在保持集團總部其他部門職能不變的情況下，應(yīng)將財務(wù)部門的會計職能劃分給財務(wù)共享中心管轄；針對子公司獨立于母公司的企業(yè)，在實施財務(wù)共享模式的過程中，要注意子公司有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的職能設(shè)置，注重“業(yè)財”融合，注意保留這部分職能，同時要立足實際發(fā)展狀況以及公司原有的管理制度，并考慮財務(wù)共享中心的影響，從有利于集團總部對子公司的管理出發(fā)，有計劃、分階段地合理劃分以及設(shè)置子公司的財務(wù)管理部門以及相應(yīng)制度。其次，財務(wù)共享模式也會對財務(wù)人員管理產(chǎn)生影響。不僅要注重財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)以及技能的提升，還要注意財務(wù)管理人員在集團內(nèi)部的合理配置以及調(diào)配，有效地發(fā)揮財務(wù)人員的才能，同時要注意打破財務(wù)管理人員與會計共享中心人員之間的壁壘，要加強財務(wù)管理人員與財務(wù)共享中心人員的人員流動與信息交流?？傊?，要優(yōu)化各部門人才流動機制，實現(xiàn)財務(wù)管理人員與共享中心核算人員及業(yè)務(wù)人員之間的適度融合，通過組織創(chuàng)新逐步提升財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)、技能，以致達到職業(yè)素養(yǎng)的全面提高。

3.進一步拓寬集團財務(wù)管理職能

財務(wù)共享模式以信息共享為基礎(chǔ)，實現(xiàn)財務(wù)共享與企業(yè)管理之間的有機融合。財務(wù)共享中心將企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元中易于標準化和規(guī)范化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，實現(xiàn)了集中處理，降低成本，提高效率。通過財務(wù)共享流程再造，使得企業(yè)的標準化、智能化、全流程化等給財務(wù)管理提供了抓手，讓財務(wù)管理向廣度與深度擴展有了更好的基礎(chǔ)，對企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展具有十分重要的作用。集團財務(wù)管理要重點抓好兩方面的轉(zhuǎn)型：

（1）當好領(lǐng)導(dǎo)參謀，做好戰(zhàn)略引領(lǐng)工作

集團財務(wù)管理需要觀大勢、謀全局，以更高站位、更寬視野謀劃推進財務(wù)工作，當好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，使企業(yè)的財務(wù)管理更順應(yīng)時勢，切合企業(yè)的實際，從財務(wù)管理數(shù)據(jù)的單純收集者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇枨髣?chuàng)造者、財務(wù)管理的組織者及管理創(chuàng)新制度的貢獻者。通過把脈集團的主要矛盾，對集團的財務(wù)管理進行頂層設(shè)計和長遠規(guī)劃，從戰(zhàn)略的高度參與引領(lǐng)集團發(fā)展的方向，優(yōu)化資本配置，提高資產(chǎn)質(zhì)量，從而實現(xiàn)集團價值最大化。

（2）做好戰(zhàn)略支撐，為集團戰(zhàn)略落地提供有力保障

集團財務(wù)管理人員要以價值管理為導(dǎo)向，通過全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營期間的經(jīng)濟活動進行預(yù)測、籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)的各項資源，不斷改進經(jīng)營管理活動，推動落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；通過選擇財務(wù)公司等各種適合企業(yè)集團多模式的資金集中管理，運用資金計劃加強資金的配期管理，加強資金的運行使用效率并有效降低資金成本；通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營性成本控制，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃性成本管控，加強流程設(shè)計優(yōu)化，達到質(zhì)優(yōu)價廉，降本提效，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力；通過加強資產(chǎn)全生命周期管理，以價值導(dǎo)向優(yōu)化資產(chǎn)購置、使用、保養(yǎng)、處置、報廢等，減少存量資產(chǎn)資金占用，加強存量資產(chǎn)的創(chuàng)效能力，實現(xiàn)資產(chǎn)對企業(yè)運營的高質(zhì)量配置；通過加強全業(yè)務(wù)流程的稅務(wù)籌劃，降低稅務(wù)成本，控制稅收風(fēng)險。

四、財務(wù)共享模式下加快集團財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型的建議

1.加強財務(wù)管理人員的培養(yǎng)工作，實現(xiàn)人力資源合理配置

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，企業(yè)的財務(wù)管理也離不開財務(wù)管理人才。目前，有的集團下屬分、子公司存在財務(wù)管理弱化的現(xiàn)象，主要是部分企業(yè)固化了財務(wù)核算工作職能，將工作重點還局限于會計核算以及會計記賬等基礎(chǔ)性工作方面，忽視了會計預(yù)算、績效分析以及財務(wù)報表分析等工作。有些同志，特別是非財務(wù)專業(yè)的同志，不懂也不重視財務(wù)管理工作。建議抽調(diào)一批高素質(zhì)的財務(wù)管理人才，通過結(jié)合集團實際再培訓(xùn)后，組建集團層面的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，給全體職工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部講好財務(wù)管理課，讓財務(wù)管理的理念深入人心，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理人才在人力資源架構(gòu)中的合理配置。

2.用共享理念鍛造財務(wù)管理人才

財務(wù)共享模式可以有效地減少財務(wù)管理的人力資源投入量，特別是針對一些大量煩瑣的財務(wù)管理工作，將更多的人力以及精力運用到那些高附加值的財務(wù)管理工作中[4]。財務(wù)共享是一種模式，也是一種理念。要在集團公司層面通過智能手段不斷打破壁壘，從全局的視角建立各個層面的數(shù)據(jù)共享平臺，全體員工既是財務(wù)管理數(shù)據(jù)的提供者，也是財務(wù)管理數(shù)據(jù)的運用者，有力推動財務(wù)管理實踐的發(fā)展。

3.提升財務(wù)人員專業(yè)技能，明確職業(yè)生涯規(guī)劃

在財務(wù)共享模式后，集團總部特別是分子公司會沉淀出大量的財務(wù)人員，同時財務(wù)管理的要求也會越來越高。財務(wù)共享中心的建立會使中層管理機構(gòu)的職能分化，部分工作會向集團上級管理機構(gòu)轉(zhuǎn)移，一定程度上會加大集團高層財務(wù)管理人員責(zé)任，也加大了其風(fēng)險，這就需要集團高層管理人員具備財務(wù)風(fēng)險預(yù)測以及管控方面的知識和技能，同時還要具備豐富的財務(wù)管理實踐經(jīng)驗[5]。財務(wù)共享中心的主要工作是財務(wù)核算工作，這部分的工作對人員的學(xué)習(xí)能力要求高，需要財務(wù)會計人員不斷更新自身的專業(yè)知識以及技能，特別是實際操作經(jīng)驗。對此，集團及財務(wù)人員自己需有明確可行的職業(yè)規(guī)劃，并有針對性的培訓(xùn)，使各層次人才能百花齊放，不斷推進集團的財務(wù)管理工作。

五、結(jié)語

綜上所述，信息時代的到來正改變著生產(chǎn)生活的方方面面，各個企業(yè)都必須加強創(chuàng)新工作，固守傳統(tǒng)的模式只會被時代所淘汰。新的時代機遇與挑戰(zhàn)并存，各企業(yè)要在復(fù)雜的市場競爭中把握好突破口，努力抓住機遇，勇敢迎接挑戰(zhàn)，不斷增強企業(yè)的市場競爭力與生存能力。在財務(wù)管理模式的探索與創(chuàng)新上，智能化、數(shù)字化財務(wù)共享模式的應(yīng)用將是財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，需要企業(yè)不斷地實踐與總結(jié)，形成具有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理制度，從而更好地服務(wù)于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。