羅斐

對(duì)于國有企業(yè)來說，混改可以有效增加企業(yè)的經(jīng)營活力、優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、提高國有資本的運(yùn)作效率?？偟膩碚f，國有企業(yè)進(jìn)行混改符合我國經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展趨勢，百利而無一弊。而作為混改背景下國有企業(yè)與員工之間融合的有效手段，國有企業(yè)通過股權(quán)激勵(lì)可以有效激發(fā)全體員工的工作熱情與工作積極性，進(jìn)一步提高國有企業(yè)的經(jīng)營效率與經(jīng)營質(zhì)量。

一、股權(quán)激勵(lì)概述

（一）股權(quán)激勵(lì)的定義與模式

股權(quán)激勵(lì)是指國有企業(yè)的經(jīng)營者為企業(yè)內(nèi)的核心人才提供部分股權(quán)，從而讓其作為本企業(yè)股東的一員參與到企業(yè)的發(fā)展決策、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、利潤分紅中，從而留住人才，滿足國有企業(yè)混改背景下的發(fā)展需求，進(jìn)一步促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升[1]。從目前來看，國有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)大致可以分為以下幾個(gè)實(shí)施模式：股票期權(quán)模式、限制性股票模式、股票增值權(quán)模式、業(yè)績股票模式、虛擬股票模式等。

（二）國企混改背景下實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性

一直以來，大部分國有企業(yè)的治理機(jī)制都存在各種問題與不足，如股東獨(dú)大、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、缺乏相互制衡機(jī)制等。這不僅給國有企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營造成了嚴(yán)重影響，同時(shí)也導(dǎo)致混改后的國有企業(yè)無法較好適應(yīng)我國的宏觀經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境，因此在國有企業(yè)混改背景下，各國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是十分必要的。

1.股權(quán)激勵(lì)是提升國有企業(yè)競爭力的重要手段。國有企業(yè)可以通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的方式有效解決自身市場競爭力不足、企業(yè)資源配置效率不高、企業(yè)員工缺乏工作熱情等問題。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，核心員工持有一定的股份，其工作動(dòng)力與動(dòng)作積極性被有效的調(diào)動(dòng)起來，這一部分員工也可以有效帶動(dòng)身邊的其他員工，齊心協(xié)力，為國有企業(yè)的發(fā)展共同努力，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)整體競爭力的提升[2]。

2.股權(quán)激勵(lì)是激發(fā)員工積極性與主動(dòng)性的動(dòng)力。由于傳統(tǒng)國有企業(yè)機(jī)制的局限性，導(dǎo)致企業(yè)員工未將自身收益與企業(yè)整體效益關(guān)聯(lián)起來，也并沒有形成與企業(yè)“共存亡、同發(fā)展”的意識(shí)，企業(yè)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)相背離。這就會(huì)直接導(dǎo)致員工在工作時(shí)缺乏動(dòng)力、缺乏熱情、缺乏積極性等[3]。通過股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，可以讓員工切實(shí)享受到股權(quán)分工帶來的經(jīng)濟(jì)利潤，努力提升國有企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，自身的個(gè)人經(jīng)濟(jì)效益才能得到提升，從而有效激發(fā)員工的工作積極性與工作主動(dòng)性。

二、國企混改背景下股權(quán)激勵(lì)實(shí)施難點(diǎn)

以混促改是國有企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革的核心理念，實(shí)現(xiàn)非公有資本與國有企業(yè)之間融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)是國有企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革的最終目的。國有企業(yè)進(jìn)行混改一方面是為了提高國有企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營效率，另一方面是為了使非公有制企業(yè)的運(yùn)行規(guī)范性有所提升，因此近年來我國相關(guān)部門出臺(tái)了大量關(guān)于推動(dòng)國有企業(yè)混改的政策及相關(guān)文件，部分國有企業(yè)的混改已經(jīng)取得了顯著的成效。而股權(quán)激勵(lì)是以國有企業(yè)混改為背景，幫助員工從勞動(dòng)者向股權(quán)持有者進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的一種措施，其在實(shí)施過程中，仍舊存在著諸多問題，本文對(duì)國有企業(yè)混改背景下股權(quán)激勵(lì)實(shí)施難點(diǎn)進(jìn)行如下總結(jié)。

（一）激勵(lì)范圍內(nèi)員工表現(xiàn)不積極

自2016年一部分股權(quán)激勵(lì)指導(dǎo)性政策、文件發(fā)布以來，一些試點(diǎn)國有企業(yè)便開始嘗試實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，以期增加自身企業(yè)的市場競爭力，激發(fā)員工的工作動(dòng)力。但就股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的實(shí)際情況來看，由于一些國有企業(yè)的員工缺乏對(duì)股權(quán)激勵(lì)的正確認(rèn)知與理解，導(dǎo)致一些員工雖然完成了從勞動(dòng)者向股權(quán)持有者的角色轉(zhuǎn)變，但國有企業(yè)并未讓其真正地參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)存在形式化嚴(yán)重的問題，也無法通過股權(quán)激勵(lì)真正激發(fā)員工的工作熱情與工作積極性。另外，在部分國有企業(yè)中，明確要求了持有公司股權(quán)的員工在出現(xiàn)離職、調(diào)動(dòng)時(shí)，必須將自身所持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給他人，當(dāng)持股員工沒有找到合適的股權(quán)承接對(duì)象時(shí)，其在離職、調(diào)動(dòng)時(shí)便會(huì)受到限制，一定程度上增加了員工參與到股權(quán)激勵(lì)中的顧慮心理。

（二）持股比例分配受限

在有關(guān)部門頒布的《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（以下簡稱《意見》）中，對(duì)國有企業(yè)員工的持股量作出了明確的規(guī)定，即員工的持股總量不得超過國有企業(yè)總股本的30%[4]。并且，在《國有科技型企業(yè)股權(quán)與分紅激勵(lì)暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）中也對(duì)大中型企業(yè)的員工持股總量作出了不得超過企業(yè)總股份的5%與10%的要求。持股比例分配低是造成國有企業(yè)混改背景下股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果不佳的主要原因。

（三）股權(quán)激勵(lì)方法選擇的局限性

就目前來看，員工持股計(jì)劃與股權(quán)激勵(lì)是國有企業(yè)在混改背景下實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)的主要工具。在《辦法》中，要求國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，近三年的稅后利潤凈資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)占年初凈資產(chǎn)總額的20%以上，這就給股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施造成一定的限制。另外在《辦法》中，要求大中型企業(yè)不可以采用股權(quán)期權(quán)的股權(quán)激勵(lì)方式，并且要求如果國有企業(yè)已經(jīng)被納入國有控股混合所有制企業(yè)員工持股試點(diǎn)的情況下，可以自主選擇股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施方式，但每種方式之間不可疊加。正是由于以上要求的存在，導(dǎo)致在混改背景下，一些國有企業(yè)無法根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際需求，選擇合適的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方式。

（四）激勵(lì)對(duì)象認(rèn)定困難

在《辦法》中，對(duì)國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施對(duì)象也作出了明確的要求，即只有與本企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的核心技術(shù)類員工與經(jīng)營管理類員工才能作為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。在《意見》中，規(guī)定國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象應(yīng)為與本企業(yè)簽訂了勞動(dòng)合同的關(guān)鍵崗位人員、對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展等方面作出較大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)人員、科研人員與經(jīng)營管理人員[5]。因此，在混改背景下，國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，需要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)定范圍，并將最終確定人員名單與各人員持股比例以公示的方式在全體職工代表大會(huì)上予以公布。但就目前來看，一些國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，存在激勵(lì)對(duì)象認(rèn)定缺乏公開、公正、透明等問題、企業(yè)管理層持股比例過多、基層工作人員持股比例較少等，嚴(yán)重限制了股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果的提升。

（五）激勵(lì)效果與改革預(yù)期不符

在混改背景下，國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的主要目的在于建立約束與激勵(lì)相結(jié)合的長效激勵(lì)機(jī)制，從而激發(fā)全體員工與管理階層的工作積極性與主動(dòng)性，在企業(yè)內(nèi)形成良性競爭的工作氛圍。員工在獲得股份后，可以得到一定金額的股權(quán)分紅[6]。但就目前來看，一些國有企業(yè)在混改背景下實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒有得到大幅度提升，也就導(dǎo)致持股員工并沒有得到相應(yīng)的股權(quán)收益，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的效果并不明顯，無法與實(shí)施初期的預(yù)期效果相符。

（六）股權(quán)激勵(lì)實(shí)施缺乏計(jì)劃性

由于國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，需要涉及企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)防控等內(nèi)容，因此股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施需要事先制定一個(gè)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。但目前許多國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，并未對(duì)企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面考慮，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施計(jì)劃制定混亂。另外，在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施過程中，相關(guān)人員也并沒有結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)對(duì)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施出現(xiàn)與企業(yè)實(shí)際情況不符等問題。

三、有效解決國企混改背景下股權(quán)激勵(lì)實(shí)施難點(diǎn)的路徑

（一）建立員工持股管理機(jī)構(gòu)

在混改背景下，國有企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)，首要工作即建立員工持股管理機(jī)構(gòu)，并對(duì)該機(jī)構(gòu)內(nèi)的全體成員進(jìn)行培訓(xùn)，組織其深入學(xué)習(xí)《公司法》與各類股權(quán)激勵(lì)實(shí)施指導(dǎo)意見、政策等;同時(shí)組織其進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)重要性的學(xué)習(xí)，使其提高對(duì)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施工作的重視[7]。員工持股管理機(jī)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)持股員工股份的統(tǒng)一集中管理，從而幫助持股員工緩解股權(quán)的管理與監(jiān)督壓力，并幫助持股員工維護(hù)自身的合法權(quán)益。另外，員工持股管理機(jī)構(gòu)還可以作為持股員工與國有企業(yè)之間的溝通橋梁，起到調(diào)節(jié)企業(yè)與員工關(guān)系的重要作用，進(jìn)一步提高股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。最后，國有企業(yè)可以在符合《意見》《方法》規(guī)定的范圍內(nèi)，利用員工持股管理機(jī)構(gòu)，制定自身企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓條件、轉(zhuǎn)讓價(jià)格、退股方式等股權(quán)激勵(lì)詳細(xì)規(guī)定，從而提高股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的規(guī)范性與合理性。

（二）科學(xué)調(diào)節(jié)持股比例

作為國有企業(yè)混改背景下提高自身市場競爭力的重要手段，股權(quán)激勵(lì)的重要性被越來越多的企業(yè)所重視。國有企業(yè)為了進(jìn)一步推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，就需要尋求科學(xué)合理的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方法。以國有企業(yè)管理機(jī)制的層面來說，最簡單、最有效的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方法即對(duì)國有企業(yè)與非國有企業(yè)合作部分的股權(quán)分類調(diào)節(jié)比例進(jìn)行重新制定，從而讓股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施為更多基層員工帶來切實(shí)的利益。

隨著近年來越來越多的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施指導(dǎo)意見的頒布，為在混改背景下的中央大型國有企業(yè)與地方中小型國有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施提供了戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意見。國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)首先對(duì)自身企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況、人員結(jié)構(gòu)實(shí)際情況等進(jìn)行全面的分析與統(tǒng)計(jì)，從而以公平、公正的原則，對(duì)國有企業(yè)股東、非公有資本戰(zhàn)略投資者、員工持股的比例進(jìn)行確定。其次，在確定完持股比例并予以實(shí)施后，國有企業(yè)經(jīng)營者也應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的動(dòng)態(tài)變化，科學(xué)合理地實(shí)施對(duì)持股比例進(jìn)行調(diào)節(jié)[8]。

（三）選擇最佳的股權(quán)激勵(lì)方式

無論對(duì)于何種類型的國有企業(yè)來說，在混改背景下實(shí)施股權(quán)激勵(lì)都是為了提高企業(yè)的自身經(jīng)營活動(dòng)力與內(nèi)生動(dòng)力，同時(shí)也是為了提高企業(yè)自身對(duì)于日益激烈的經(jīng)濟(jì)市場競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。因此，在混改背景下，國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)充分結(jié)合自身的規(guī)模、特點(diǎn)、階段性發(fā)展目標(biāo)等進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方式的確定。在《意見》中，規(guī)定國有企業(yè)在與非公有資本結(jié)合時(shí)，可以同時(shí)、直接引入員工持股;在《辦法》中，對(duì)科技型國有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方式，以及擁有健全治理結(jié)構(gòu)的上市國有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方式進(jìn)行了明確的規(guī)定。因此國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的性質(zhì)與基本條件，在《意見》與《辦法》的規(guī)定范圍內(nèi)，選擇最佳的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方式。

（四）選擇激勵(lì)對(duì)象時(shí)應(yīng)公開透明

對(duì)于國有企業(yè)來說，人才是其第一生產(chǎn)力，高質(zhì)量人才在國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用變得愈發(fā)明顯，也有越來越多的國有企業(yè)開始重視人才的培養(yǎng)。而股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，可以有效增強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，國有企業(yè)可以通過股權(quán)激勵(lì)的方式留住與吸引更多的優(yōu)秀高質(zhì)量人才，并通過股權(quán)激勵(lì)的方式，進(jìn)一步激發(fā)全體員工的工作積極性與工作熱情，為企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營與可持續(xù)發(fā)展奠定扎實(shí)的人才儲(chǔ)備基礎(chǔ)[9]。為了保證每一個(gè)員工有享有平等的股權(quán)激勵(lì)機(jī)會(huì)，國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)依據(jù)相應(yīng)的法律法規(guī)、條文規(guī)定等，保證激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)定具有公開性、公正性與透明性，并將股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)定過程全程公開、激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)定結(jié)果公示，堅(jiān)決杜絕任何人利用職務(wù)之便，以權(quán)謀私。這就需要國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)、選擇激勵(lì)對(duì)象前，深入企業(yè)的各個(gè)管理部門與基層部門，對(duì)工作人員的具體情況有充分的了解與掌握，秉承著激勵(lì)對(duì)象自愿參加、不強(qiáng)制的原則，選擇合適的激勵(lì)對(duì)象。另外，國有企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前，應(yīng)做好宣傳工作，確保每一個(gè)員工都及時(shí)知曉股權(quán)激勵(lì)政策、了解股權(quán)激勵(lì)所帶來的好處。

（五）建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制

若想達(dá)到最佳的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果，就需要國有企業(yè)在混改背景下制定完善的基礎(chǔ)制度，如股權(quán)激勵(lì)后的薪酬管理制度、股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后的業(yè)績考核制度等，這些都是股權(quán)激勵(lì)能夠順利實(shí)施的前提條件。國有企業(yè)應(yīng)秉承著科學(xué)、全面、合理的態(tài)度，建立一套高效、嚴(yán)格的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施機(jī)制與股權(quán)激勵(lì)考核機(jī)制，并要求全體持股員工嚴(yán)格遵守。

四、結(jié)語

綜上所述，在國有企業(yè)混改的背景下，國有企業(yè)為了充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增加員工的工作動(dòng)力，就需要通過股權(quán)激勵(lì)的方式留住與吸引更多優(yōu)秀、高質(zhì)量的人才。在國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施過程中，要對(duì)存在的問題進(jìn)行深入探究，及時(shí)制定合理的改進(jìn)措施，保證股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果，促進(jìn)國有企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營與可持續(xù)發(fā)展。

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作者單位：重慶軌道交通集團(tuán)有限公司