□ 郭 瑩,賀阿紅

(河北工程大學(xué) 管理工程與商學(xué)院，河北 邯鄲 056038)

當(dāng)今時(shí)代背景下，企業(yè)外包業(yè)務(wù)不斷增加，顧客需求呈現(xiàn)多樣化，產(chǎn)品的技術(shù)需求明顯加快，企業(yè)面臨嚴(yán)峻形勢(shì)，因此企業(yè)必須通過(guò)不斷縮短加工周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，來(lái)達(dá)到提高企業(yè)利潤(rùn)的目的。在以免除不必要的步驟、耽擱、等待以及消耗,消除企業(yè)中的浪費(fèi),最大限度地減少成本，最大程度地滿足客戶需求等精益理念的指導(dǎo)下,供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)把大部分設(shè)計(jì)及零部件制造外包給協(xié)作廠商,這使得選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商成為進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)重要工作[1]。本文以X企業(yè)的某電子產(chǎn)品供應(yīng)商為例，建立了較為完整的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并通過(guò)AHP分析進(jìn)一步得出在供應(yīng)商的選擇上應(yīng)優(yōu)先考慮的因素，為企業(yè)決策提供有力支撐。

1 供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立

在企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)中，為企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)各種所需資源的供應(yīng)商發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，原材料的短缺、滯后和價(jià)格等條件的變化都會(huì)影響企業(yè)和顧客的合作，甚至影響企業(yè)的發(fā)展[2]。

中小型企業(yè)供應(yīng)商大多以訂單為驅(qū)動(dòng)，一切按需生產(chǎn)，按照需要生產(chǎn)需要的產(chǎn)品、需要的數(shù)量，提供使顧客滿意的服務(wù)，這就更加要求企業(yè)將供應(yīng)商視為長(zhǎng)期合作伙伴，用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光評(píng)價(jià)供應(yīng)商發(fā)展,綜合考慮供應(yīng)商的各方面條件[3]，深化與供應(yīng)商的交流合作，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)審定，制訂更清晰的戰(zhàn)略協(xié)作，在此基礎(chǔ)上的合作將更有利于供需雙方的共贏[4]。與此同時(shí)，企業(yè)既要避免供應(yīng)商過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，又要防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)盟而使供應(yīng)商喪失進(jìn)步的動(dòng)力，建立靈活多樣的供應(yīng)商關(guān)系，以滿足企業(yè)原材料供應(yīng)上質(zhì)量和穩(wěn)定的要求[5]。

因此，本文從生產(chǎn)能力、供貨能力、服務(wù)能力和合作能力四方面入手，建立如圖1所示的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

圖1 中小企業(yè)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

其中，生產(chǎn)能力反映出供應(yīng)商在長(zhǎng)期的生產(chǎn)運(yùn)作中，是否有能力保持穩(wěn)定的原材料供給，其綜合成本等費(fèi)用是否恰當(dāng)，產(chǎn)品質(zhì)量水平是否達(dá)到要求、是否及時(shí)配送到企業(yè)，在綜合考慮這些條件的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商和企業(yè)之間的合作做出正確評(píng)估。

供貨能力的高低在供應(yīng)商現(xiàn)有生產(chǎn)能力的范圍內(nèi)衡量，從其交貨時(shí)間和數(shù)量上入手，判斷其是否具備充足的能力提供原材料。其中，準(zhǔn)時(shí)化流動(dòng)是指供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)化送貨，實(shí)現(xiàn)企業(yè)加工順序和流水線最優(yōu)的重要步驟[6]。

服務(wù)水平反應(yīng)供應(yīng)商在對(duì)待不同客戶、不同時(shí)期的客戶的反應(yīng)，通過(guò)企業(yè)和供應(yīng)商之間的配合度、業(yè)界口碑和售后服務(wù)水平來(lái)衡量。這是企業(yè)選擇其作為長(zhǎng)久伙伴的基礎(chǔ)之一。

合作能力是評(píng)判供應(yīng)商與企業(yè)合作深度與合作時(shí)效的標(biāo)準(zhǔn)之一，通過(guò)觀察供應(yīng)商在面對(duì)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)水平，與企業(yè)之間信息的互換頻率以及其對(duì)上下游企業(yè)的合作溝通能力，還應(yīng)該看是否擁有相似的企業(yè)文化。

此模型是通過(guò)實(shí)證的方式,運(yùn)用意見(jiàn)反饋征詢法,建立一個(gè)企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的AHP方法的使用模型,即構(gòu)造一個(gè)針對(duì)目前中國(guó)中小企業(yè)生產(chǎn)的具體情況,具有科學(xué)的評(píng)判準(zhǔn)則和合理的層次結(jié)構(gòu)的實(shí)用模型。決策企業(yè)可以利用此模型,得出與不同供應(yīng)商的合作關(guān)系的緊密程度的排序,為確立具體的供應(yīng)商關(guān)系提供定量的評(píng)判依據(jù)。

2 層次分析法

美國(guó)匹茲堡大學(xué)薩蒂教授提出的層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡(jiǎn)稱AHP)主要適用于多目標(biāo)的選擇過(guò)程，具有系統(tǒng)、靈活、簡(jiǎn)潔等優(yōu)點(diǎn)[7]。運(yùn)用層次分析法解決問(wèn)題時(shí)，階梯層次結(jié)構(gòu)中的層次數(shù)量與系統(tǒng)的復(fù)雜性有關(guān)，系統(tǒng)層次不受限制，但是每一層中元素的個(gè)數(shù)一般不要超過(guò)9個(gè)[8]。

其運(yùn)算步驟如下：

定義A=(ωij),(i,j=1,2,3…，n)為判斷矩陣[9]：

其中ω=[ω1,ω2…，ωn]T為判斷矩陣A的特征向量。

步驟3：求特征向量W對(duì)應(yīng)的最大特征值

步驟4:一致性檢驗(yàn)[11]

3 實(shí)例分析

X公司是一家以精益生產(chǎn)思想為主導(dǎo)的民營(yíng)企業(yè)。本文擬以該企業(yè)某電子產(chǎn)品零部件供應(yīng)商為研究對(duì)象,并從供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、服務(wù)能力、供貨能力和合作能力對(duì)其進(jìn)行分析,并選取3家供應(yīng)商驗(yàn)證本文所構(gòu)建的供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇指標(biāo)體系的有效性。

3.1 層次分析法求解指標(biāo)權(quán)重

本文通過(guò)對(duì)X公司相關(guān)部門的專家進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,各位專家根據(jù)對(duì)各指標(biāo)重要程度的判斷進(jìn)行評(píng)分,然后對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，通過(guò)計(jì)算得到該企業(yè)精益生產(chǎn)方式下供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重取值表。

根據(jù)建立的指標(biāo)模型,確定判斷矩陣。其中，總目標(biāo)層A對(duì)應(yīng)B的判斷矩陣為

第一準(zhǔn)則層判斷矩陣的特征向量為ωA=(0.130 0.069 0.531 0.270)，第一準(zhǔn)則層判斷矩陣的最大特征值λmax=4.112，CI=0.039，CR=0.044。

同樣計(jì)算出各子準(zhǔn)則層B對(duì)應(yīng)C的特征向量和CR、CI以及λmax分別為

ωB1=(0.256 0.156 0.659)，λmax1=3.018，CI1=0.009，CR1=0.016；

ωB2=(0.185 0.156 0.659)，λmax2=3.029，CI2=0.015，CR2=0.025；

ωB3=(0.182 0.727 0.091)，λmax3=3.000，CI3=0.000，CR3=0.000；

ωB4=(0.637 0.105 0.258)，λmax4=3.039，CI4=0.019，CR4=0.033。

綜上得出層次單排序及各級(jí)指標(biāo)權(quán)重,對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合排序后結(jié)果如表1所示。

表1 綜合權(quán)重

3.2 各供應(yīng)商對(duì)總目標(biāo)的綜合權(quán)重

首先，根據(jù)企業(yè)采購(gòu)管理人員建議，建立各供應(yīng)商對(duì)第三層子目標(biāo)的直接判斷矩陣，然后求出CI和CR值，并通過(guò)判斷矩陣的構(gòu)造與計(jì)算得出的特征向量和CI、CR如表2所示。

表2 供應(yīng)商對(duì)第三子目標(biāo)層的直接判斷矩陣及CI、CR

最后，得到各供應(yīng)商對(duì)總目標(biāo)的綜合權(quán)重如表3所示。

表3 各供應(yīng)商對(duì)總目標(biāo)的綜合權(quán)重

從三家供應(yīng)商的最終權(quán)重結(jié)果看，應(yīng)與第二家供應(yīng)商保持最緊密的合作，其他兩家次之。

4 結(jié)論

本文構(gòu)建的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商在原材料供應(yīng)上的質(zhì)量、成本和及時(shí)有效性，也強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商的信用、配合與危機(jī)處理能力等方面的要求。層次分析法的應(yīng)用使得中小企業(yè)在選擇供應(yīng)商上擁有了更科學(xué)的憑據(jù)，為企業(yè)選擇最優(yōu)合作伙伴提供了有效方法，從而更好地為企業(yè)服務(wù)。