張棟 ZHANG Dong

（舟山高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理委員會(huì)，舟山 316000）

0 引言

隨著國際物流及供應(yīng)鏈的迅猛發(fā)展，第三方物流3PL（Third Party Logistics）提供商在供應(yīng)鏈中扮演的角色愈發(fā)重要。3PL處在供應(yīng)鏈的重要位置，連接了上下游的參與者，在公司的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中不僅提供物流服務(wù)及解決方案，更與客戶緊密共存。為了優(yōu)化物流績(jī)效，提高市場(chǎng)份額，企業(yè)更愿意將一部分服務(wù)外包給3PL來減少低效的資源投資，因此，3PL提供商需要高度考慮客戶需求及復(fù)雜的客戶關(guān)系管理技巧。

1 第三方物流3PL的發(fā)展

1.1 第三方物流的定義不斷變更 第三方物流的定義隨著物流行業(yè)的發(fā)展而變化。早期，Berglund[1]等人將3PL定義為基礎(chǔ)物流服務(wù)，包括物流、快遞、郵政服務(wù)。為了區(qū)分3PL和一般物流服務(wù)，Lieb和Bask[2]給出了一個(gè)廣泛的定義：第三方物流是從建立基本、簡(jiǎn)單的實(shí)際運(yùn)輸和交換到倉儲(chǔ)服務(wù)、較復(fù)雜的多業(yè)務(wù)捆綁；從短期協(xié)議再到長(zhǎng)期關(guān)系。其中，長(zhǎng)期客戶關(guān)系的建立被認(rèn)為是3PL的核心。隨著外包種類和范圍的擴(kuò)大，第三方物流不僅提供基礎(chǔ)物流服務(wù)，還提供不同種類和等級(jí)的定制服務(wù)，來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而形成獨(dú)特的、不易被模仿和替代的服務(wù)項(xiàng)目。Marasco[3]概括3PL的定義，從廣義上說，包括了不同形式的物流外包服務(wù)；從狹義上說，與獨(dú)特的物流外包關(guān)系的功能和組織特征密切相關(guān)。

從3PL定義的不斷更迭中可以看出，3PL已經(jīng)不是單純的物流服務(wù)外包，而是演變成為以客戶關(guān)系為基礎(chǔ)，滿足客戶實(shí)際需求，提供定制服務(wù)的物流服務(wù)集成商。因此，第三方物流要提高和完善物流績(jī)效，應(yīng)該從客戶關(guān)系上進(jìn)行深化改革。

1.2 第三方物流的服務(wù)日趨全面 大多數(shù)3PL最初在供應(yīng)鏈中只專注提供某一項(xiàng)關(guān)聯(lián)服務(wù)，但隨著科技的提升和客戶需求的升級(jí)，這些單一的服務(wù)項(xiàng)目已經(jīng)不能滿足功能日益交叉的供應(yīng)鏈需求，同時(shí)也不能承受其他新老競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊。早先提出的“one size fits all”（一種方案解決一切）的解決方案已經(jīng)被淘汰。盡管大型的國際整合已經(jīng)在過去幾年中建立，這個(gè)行業(yè)仍舊是高度分散的。因此，很多3PL公司在經(jīng)歷最初的單一服務(wù)之后不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，成長(zhǎng)為國際化的集團(tuán)公司，例如UPS，從最初的小型包裹承運(yùn)商，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展成了集倉儲(chǔ)、信息科技等全方面功能的超級(jí)第三方物流公司。

當(dāng)然，盡管幾乎所有的3PL公司宣稱能夠提供最全面的物流服務(wù)，但他們的服務(wù)還是有所分類和側(cè)重。3PL的服務(wù)種類一般可分為兩類：提供基礎(chǔ)物流服務(wù)和提供客戶增值服務(wù)。基礎(chǔ)服務(wù)主要包括一般物流中的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)；增值服務(wù)是根據(jù)客戶的特殊需求定制的個(gè)性化服務(wù)，包括合同管理、供應(yīng)商管理、預(yù)測(cè)服務(wù)和庫存控制等附加物流服務(wù)。除此之外，3PL提供的服務(wù)愈加全面，包括庫存控制、信息數(shù)據(jù)服務(wù)（跟蹤、追蹤）、甚至包括企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈管理。由于客戶的需求在隨著動(dòng)態(tài)市場(chǎng)而不斷變化，3PL的服務(wù)也無法標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。因此，3PL公司不僅要提高服務(wù)的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，更要針對(duì)單一客戶進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。因此，3PL與供應(yīng)鏈中其他參與者，包括上游供應(yīng)商和終端客戶，之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)直接影響著整體物流和供應(yīng)鏈的績(jī)效表現(xiàn)。如圖1，3PL在供應(yīng)鏈中起著至關(guān)重要的作用。

圖1 3PL提供客戶的服務(wù)

1.3 第三方物流在供應(yīng)鏈發(fā)展中的困境凸顯 盡管第三方物流在一定程度上緩解了企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中的壓力和困難，但仍有很多企業(yè)需要花大量的時(shí)間和人力在管理他們已經(jīng)外包出去的物流任務(wù)上。那些與3PL合作的公司仍不得不跟蹤管理他們的物流以確保供應(yīng)鏈下游不產(chǎn)生物流延誤和差錯(cuò)。例如汽車制造業(yè)，汽車制造商擁有上百個(gè)合作伙伴來為他們提供不同的零部件和制造服務(wù)，而每個(gè)合作伙伴又可能擁有許多3PL公司，同時(shí)制造商不愿意與這些處在供應(yīng)鏈的不同層級(jí)的3PL公司分享產(chǎn)品信息，為了保證產(chǎn)品的核心信息不泄露，制造公司并不會(huì)考慮雙方的共同利益，而是只專注自身利益，導(dǎo)致3PL公司得到的信息有限，使其提供的服務(wù)與客戶實(shí)際需求產(chǎn)生偏差，增加了供應(yīng)鏈的不確定性。

Marasco指出雖然3PL已經(jīng)在定義和理論測(cè)試方面被大量討論和研究，但是仍處在物流行業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段。3PL公司仍面臨其他的問題，越來越多的3PL公司推出客戶定制的增值服務(wù)來贏取更多市場(chǎng)，但這些服務(wù)的提供要占據(jù)3PL公司大量的人力資源、特殊的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)支撐以及特殊的設(shè)備等。此外，由于動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的變化和客戶需求的轉(zhuǎn)變，在何處設(shè)立客服及配送中心也變成物流業(yè)一個(gè)重大和嚴(yán)肅的問題。3PL公司也需要考慮如何平衡他們現(xiàn)有的資金和資產(chǎn)來滿足客戶需求，與獲得自身盈利之間的關(guān)系。

Reimann[4]在2010年提出，正確了解客戶需求已經(jīng)被看作為一種組織競(jìng)爭(zhēng)力，能夠有效提高服務(wù)質(zhì)量，為客戶帶去最適當(dāng)、最需要的價(jià)值。如果3PL公司能夠在這個(gè)客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)中與客戶建立良好的關(guān)系管理，他們就擁有更多的機(jī)會(huì)來了解和探索這個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)和新需求。

2 第三方物流3PL中的客戶關(guān)系分析

2.1 客戶關(guān)系的主要類型分析 Weitz和Jap[5]提出關(guān)系的建立在供應(yīng)鏈中尤為重要，因?yàn)槿魏蔚难诱`和問題都會(huì)導(dǎo)致大量的機(jī)會(huì)喪失和利潤(rùn)損失，關(guān)系是物流企業(yè)優(yōu)化績(jī)效的一個(gè)基礎(chǔ)性因素。Coyle[6]概括了兩種物流企業(yè)的客戶關(guān)系：一種是垂直的客戶關(guān)系，是將供應(yīng)鏈中的企業(yè)，例如零售商、分銷商、制造商等，聯(lián)系起來的傳統(tǒng)的關(guān)系結(jié)構(gòu)，每個(gè)公司在保證自身完成供應(yīng)鏈目標(biāo)的前提下，要對(duì)他的采購商和供應(yīng)商負(fù)責(zé)；另一種是水平或者平行等級(jí)企業(yè)間的合作，這些物流企業(yè)與其他的物流企業(yè)合作，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和投資、相互信任、分享利潤(rùn)，來共同完成他們客戶的要求。除了這兩種類型，客戶關(guān)系還可以根據(jù)公司間的戰(zhàn)略合作目標(biāo)和合作時(shí)間分為短期關(guān)系和長(zhǎng)期關(guān)系。（如表1所示）

表1 關(guān)系的分類

2.2 客戶關(guān)系的重要性分析 隨著3PL的參與強(qiáng)度加大，客戶關(guān)系也從短期的業(yè)務(wù)合作發(fā)展成為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這將給承運(yùn)人帶來巨大的好處，Tate[7]指出3PL關(guān)系（長(zhǎng)期和短期）的重要性是給關(guān)系雙方都帶來了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠降低物流成本，提升服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意度，加快科技的應(yīng)用，降低企業(yè)在設(shè)備、廠房、人力的資本投入，提高柔性、靈活度和生產(chǎn)效率，利于開拓更廣闊的市場(chǎng)。

客戶已經(jīng)不僅僅滿足于3PL的基礎(chǔ)服務(wù)，更傾向于選擇那些能夠根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)、產(chǎn)品特性、競(jìng)爭(zhēng)者情況來了解他們真正需求的3PL公司。3PL公司也意識(shí)到選擇目標(biāo)市場(chǎng)、挑選和獲得正確客戶以及維持客戶關(guān)系的重要性。這些行為會(huì)直接影響到3PL的績(jī)效和發(fā)展。失敗的客戶關(guān)系往往是由于錯(cuò)誤的預(yù)期和偏差的客戶價(jià)值了解引起的?？蛻舻男畔⒛軌蛑苯臃磻?yīng)客戶現(xiàn)價(jià)段的需求和他們將來的趨勢(shì)。

由于供應(yīng)鏈中的參與者互相聯(lián)系，形成網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系，因此客戶關(guān)系能夠影響供應(yīng)鏈的各個(gè)層級(jí)。Bowersox[8]強(qiáng)調(diào)在供應(yīng)鏈中，完整的托運(yùn)人和第三方物流服務(wù)商之間的長(zhǎng)期客戶關(guān)系能夠?yàn)橥羞\(yùn)人和物流公司帶來巨大的利益和績(jī)效的優(yōu)化?？蛻絷P(guān)系管理的重要性能夠直接作用于3PL公司能否保持現(xiàn)有客戶和開發(fā)潛在客戶。3PL公司和他的客戶能夠共同談判和協(xié)調(diào)現(xiàn)有的資源以滿足客戶的需求。由于客戶關(guān)系有發(fā)展成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能，雙方能夠分享關(guān)鍵的知識(shí)和商業(yè)信息，并且能同步工作，創(chuàng)造服務(wù)創(chuàng)新和成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，Evans和Laskin[9]建立了一個(gè)客戶關(guān)系營(yíng)銷的模型（圖2），來反映客戶及服務(wù)提供商之間如何實(shí)現(xiàn)雙方目標(biāo)的過程。

圖2 有效客戶關(guān)系營(yíng)銷的模型

3 以DHL為例，客戶關(guān)系管理對(duì)物流績(jī)效的影響分析

3.1 DHL的概況DHL創(chuàng)建于1969年，2002年被德國郵政收購，現(xiàn)已成為國際快遞和物流業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)者之一，它通過供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為客戶提供定制的、創(chuàng)新的、以客戶為中心的物流、信息流以及支付服務(wù)。DHL建立了一個(gè)國際化的網(wǎng)絡(luò)，在超過220個(gè)國家和地區(qū)擁有約400,000個(gè)員工，從事物流服務(wù)工作。良好的國際物流網(wǎng)絡(luò)和數(shù)量可觀的優(yōu)秀員工保障了DHL提供最專業(yè)的服務(wù)，包括快遞、空海運(yùn)、陸上運(yùn)輸、合同物流解決方案和國際郵件服務(wù)。DHL堅(jiān)信成功的原因是因?yàn)樗膯T工專注于滿足客戶需求和提供出色的顧客定制增值服務(wù)。因此，在全球疫情和經(jīng)濟(jì)疲軟的影響下，DHL在2020年仍舊創(chuàng)造了668億歐元的總收入，息稅前利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的48.4億歐元，同比增長(zhǎng)18%。

盡管DHL在國際第三方物流行業(yè)中仍扮演著重要的角色，也獲得了大量的市場(chǎng)份額，但是它仍然面對(duì)那些影響客戶價(jià)值的挑戰(zhàn)。2002年，DHL投資美國市場(chǎng)之后短時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了一次巨大的損失。DHL最先希望通過空運(yùn)的策略來打開美國市場(chǎng)，導(dǎo)致在之后的四年里損失了近30億歐元，使它在美國的市場(chǎng)份額從未超過10%。勞動(dòng)力流失、高漲的飛機(jī)燃油成本以及不到30%的飛機(jī)滿載率使得DHL的服務(wù)大打折扣，美國的本土客戶更愿意選擇價(jià)格較低的、物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋率更高的服務(wù)公司。因此，DHL在2008年賣掉了75%的網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)加強(qiáng)與UPS的合作，把公司在美國的空運(yùn)業(yè)務(wù)外包給了UPS，從而減少成本。通過這些策略，DHL的年度損失從2008年的13億歐元降低到2011年的3億歐元。

3.2 DHL的全球客戶解決方案 經(jīng)歷上面的失敗，DHL建立了全球客戶解決方案，利用DHL國際快遞的專長(zhǎng)、空海運(yùn)、公路和鐵路運(yùn)輸、以及不同的物流合同，為客戶提供完整的物流組合方案來滿足眾多客戶復(fù)雜的個(gè)性化需求。

DHL為印度的物流公司Blue Dart（藍(lán)標(biāo)物流）提供了最合適的物流解決方案。藍(lán)標(biāo)公司希望能夠降低運(yùn)輸成本，從而擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。DHL通過深入分析實(shí)際環(huán)境，提出采用小型卡車來取件和配送，緩解油價(jià)壓力，通過路徑優(yōu)化提高及時(shí)送達(dá)率，同時(shí)還提供及時(shí)通訊和可視服務(wù)來確保配送的可靠性。DHL不僅根據(jù)客戶需求提供最合適的服務(wù)，并且通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)化來努力維持和拓展客戶關(guān)系。

DHL與特瑞堡密封系統(tǒng)（一個(gè)世界級(jí)的汽車安全精密密封儀器供應(yīng)商）在2008年簽訂一份長(zhǎng)達(dá)6年的合同，能在金融危機(jī)影響的情況下建立成功的客戶關(guān)系，得益于DHL的可靠服務(wù)和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。DHL在這份合同中的服務(wù)被要求具有較高的可靠性，因?yàn)樘厝鸨っ芊庀到y(tǒng)與DHL從最初設(shè)計(jì)到售后服務(wù)都緊密聯(lián)系，如果DHL不能夠快速響應(yīng)，客戶余下的操作就會(huì)受到延誤和中斷。

3.3 DHL客戶偏好分析Coltman[10]為了研究客戶的偏好結(jié)構(gòu)做了一項(xiàng)調(diào)查，DHL亞太地區(qū)的998個(gè)客戶參與這項(xiàng)調(diào)查，其中三分之一來自澳洲和新西蘭，三分之一來自中國，剩下的來自印度、日本、韓國和新加坡。這些不同領(lǐng)域的公司在制造、經(jīng)銷/零售、運(yùn)輸/倉儲(chǔ)公司方面采用了3PL的服務(wù)。通過調(diào)查數(shù)據(jù)分析后，一些能影響客戶選擇的重要因素被概括為：可靠的表現(xiàn)、價(jià)格、客戶互動(dòng)、客戶服務(wù)矯正、供應(yīng)鏈能力、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、職業(yè)化程度。其中，可靠的服務(wù)表現(xiàn)對(duì)客戶的選擇有最大的影響力；第二重要的影響因素是價(jià)格，如果價(jià)格提升超過客戶的承受能力，就有可能更換3PL服務(wù)商；3PL服務(wù)商的主動(dòng)和被動(dòng)的反應(yīng)能力排在了第三位；在客戶互動(dòng)方面，客戶更傾向于選擇那些容易溝通相處的3PL公司；提供創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品以及在高峰時(shí)間提供足夠的支持也在很大程度上影響著客戶的選擇偏好。

從DHL美國市場(chǎng)失利的例子和上述的數(shù)據(jù)分析中可以看出，由于DHL沒有完善的空運(yùn)和陸運(yùn)基礎(chǔ)設(shè)施來提供服務(wù)覆蓋率、可靠性，同時(shí)不充足的客戶和不穩(wěn)定的客戶關(guān)系導(dǎo)致需求的波動(dòng)，從而最終帶來巨大損失。這一課讓DHL意識(shí)到客戶關(guān)系管理的重要性。

3.4 基于客戶關(guān)系的DHL績(jī)效評(píng)估 首先，DHL擁有較高的品牌認(rèn)同度和良好的信譽(yù)；其次，DHL的服務(wù)覆蓋面很廣，覆蓋了全球220多個(gè)國家和地區(qū)，保證能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)的客戶提供服務(wù)；第三，DHL的主動(dòng)管理和創(chuàng)新服務(wù)降低了成本并且提供靈活、柔性的服務(wù)；第四，DHL擁有先進(jìn)的技術(shù)，能夠保證客戶能夠及時(shí)追蹤貨物，并且能夠根據(jù)客戶的不斷變化的要求及時(shí)進(jìn)行溝通和改進(jìn)，并且容許客戶直接訪問公司的配送服務(wù)。

4 第三方物流3PL的績(jī)效優(yōu)化方向

通過上述分析，3PL公司應(yīng)積極管理客戶關(guān)系，了解客戶真實(shí)需求，提高服務(wù)質(zhì)量。保證服務(wù)質(zhì)量是非常重要的，一旦客戶對(duì)服務(wù)滿意，就會(huì)與3PL公司深入合作，擴(kuò)大服務(wù)范圍，而不會(huì)調(diào)換成可能會(huì)給他們的運(yùn)作帶來不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的公司。這一點(diǎn)對(duì)擁有較長(zhǎng)和較復(fù)雜供應(yīng)鏈的公司尤為重要，更換3PL公司對(duì)他們來說成本遠(yuǎn)高于維持客戶關(guān)系的成本。

由于客戶需求還受到外部環(huán)境的影響，3PL公司應(yīng)敢于創(chuàng)新，推進(jìn)技術(shù)革新，根據(jù)外部環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，依照客戶不同的關(guān)注因素對(duì)客戶群體進(jìn)行分割，以采取不同的措施。另外，成本是影響客戶選擇的重要因素，3PL公司可以通過非直接的方式，例如通過高質(zhì)量的服務(wù)提升客戶本身的績(jī)效表現(xiàn)從而增加客戶的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助降低客戶的成本。