文/孟醒 順為基金副總裁

什么情況下需要合伙人

如果需要解決的問題很熟悉，和之前的工作是相同的領(lǐng)域，你就是公司的核心競爭力，這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難，也不那么需要合伙人。如果需要解決的問題很復(fù)雜，行業(yè)跨度大，屬于新興產(chǎn)業(yè)，初創(chuàng)者就需要一個(gè)或多個(gè)合伙人。

技術(shù)公司要成功，需要團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的綜合能力，一個(gè)人僅技術(shù)能力過硬，但不懂營銷或市場，也很難把公司做大。合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識，這樣一來創(chuàng)始人就不用再花時(shí)間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源。

缺少某一領(lǐng)域的能力時(shí)為什么要招合伙人

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己缺少某一個(gè)領(lǐng)域的能力時(shí)，是招核心員工還是招合伙人？這是兩個(gè)完全不同的概念。核心員工和初創(chuàng)者之間是雇傭關(guān)系——我做事，你給錢。不管公司怎么發(fā)展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務(wù)貢獻(xiàn)自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，可以隨時(shí)離開。

成為合伙人的第一個(gè)條件是愿意與初創(chuàng)者一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，比如一起融資，貢獻(xiàn)彼此的時(shí)間，愿意把個(gè)人積累的資源投入到公司并最大化使用。此外，合伙人在早期可能都無法獲得收入。簡而言之，公司在發(fā)展過程中一定會遇到各種各樣的問題，例如觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧或因信息不對稱而產(chǎn)生誤解時(shí)，合伙人需要和初創(chuàng)者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)牢固的合伙關(guān)系。

需要幾個(gè)合伙人

要多少合伙人需要根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實(shí)際情況分析。從一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看，人力資源、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5方面都應(yīng)該有能獨(dú)當(dāng)一面的人，因此初創(chuàng)者要考慮在這5個(gè)核心領(lǐng)域設(shè)置合伙人。

用技術(shù)創(chuàng)新公司舉例，有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推。比如，將公司的最簡化可實(shí)行產(chǎn)品（MVP，minimum viable product）作為第一個(gè)產(chǎn)品里程碑，去計(jì)算研發(fā)出這樣一個(gè)MVP產(chǎn)品需要多少合伙人——這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會使用的方法。

http://www.xueliedu.com/a/xinwenzixun/2017/0104/755971.html

合伙人從哪里找

信息不對稱是尋找合伙人時(shí)的難題，初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下三種途徑去找。

第一種是通過周圍朋友的介紹，或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這個(gè)領(lǐng)域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎(chǔ)。第二種是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找。第三種，有一些網(wǎng)站幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人。

這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標(biāo)合伙人的聯(lián)系。除了主動尋找，我也推薦創(chuàng)業(yè)者可以自我推薦。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺，比如知乎或是微博上主動做一些個(gè)人品牌的搭建和宣傳。當(dāng)個(gè)人品牌有了一定的知名度，相關(guān)的合伙人也會與你溝通。

合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)

合伙人之間是否彼此認(rèn)同。合伙人之間有共同的價(jià)值觀和認(rèn)同感，能保證未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題，可以一起堅(jiān)定地克服困難。價(jià)值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩(wěn)固合作關(guān)系。

我認(rèn)為可以將價(jià)值觀趨同作為合伙人最重要的指標(biāo)，尤其在創(chuàng)業(yè)初期，合伙人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量保持同化發(fā)展，避免溝通不暢甚至內(nèi)耗發(fā)生。隨著創(chuàng)業(yè)公司文化和架構(gòu)的建立，價(jià)值觀趨同的重要性會逐漸降低，能力互補(bǔ)變得愈發(fā)重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑選的范圍縮小。在能力互補(bǔ)的情況下，價(jià)值觀或者理念可以用公司已經(jīng)形成的文化制度來包容。

合伙人之間能否互補(bǔ)。所謂互補(bǔ)，可以概括為能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)。能力互補(bǔ)是找合伙人的主要目的，合伙人能通過資源和經(jīng)驗(yàn)彌補(bǔ)初創(chuàng)者的短板。此外，合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補(bǔ)。

合伙人有沒有風(fēng)險(xiǎn)承受能力。這種承受能力一方面是心理上的，當(dāng)公司發(fā)展遇到困境時(shí)，有沒有決心解決問題？心理承受能力差的人在面對危機(jī)時(shí)往往會做出消極的選擇，甚至?xí)绊憟F(tuán)隊(duì)士氣。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)承受力指的是實(shí)際資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關(guān)？遇到資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，合伙人是否做好了一段時(shí)間內(nèi)拿不到錢的準(zhǔn)備？

怎么說服目標(biāo)合伙人

確定了目標(biāo)合伙人之后，要想辦法說服對方加入自己的團(tuán)隊(duì)。對于創(chuàng)業(yè)初期的公司而言，難點(diǎn)在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場的認(rèn)可，缺乏外界因素證明自己，因此很難用資源或基礎(chǔ)吸引優(yōu)秀的合伙人。

說服合伙人的過程與公司招聘員工的面試不同。招聘員工更側(cè)重于了解對方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能，與目標(biāo)合伙人的交流則是一次坦誠的相互溝通的過程，是雙向交流。

一方面，你要從多維度了解對方，包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲——從對方對待生活和工作的態(tài)度中可以判斷對方的價(jià)值觀和處事態(tài)度。

另一方面，因?yàn)橐业氖俏磥砗妥约阂黄鸸餐瑒?chuàng)造事業(yè)的親密伙伴，因此在第一次見面的時(shí)候，初創(chuàng)者應(yīng)該誠懇地展現(xiàn)自己，包括過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展?fàn)顩r以及未來的計(jì)劃和打算，這樣才能讓對方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關(guān)系。

盡管個(gè)人魅力對于創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，是初創(chuàng)者吸引核心團(tuán)隊(duì)的重要資本，但并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。

經(jīng)過更深一步的了解后，如何打動對方加入團(tuán)隊(duì)？首先要了解對方的訴求，并且評估公司要做的事情是否有助于實(shí)現(xiàn)他的訴求。這樣的溝通并不是每次都能成功，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創(chuàng)者在溝通之后很有可能發(fā)現(xiàn)對方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對方太多認(rèn)同。

達(dá)不到自己期望值的事情經(jīng)常發(fā)生，這是創(chuàng)始人需要承受的。想要說服合伙人加入自己的團(tuán)隊(duì)，先要理解對方的訴求，評估公司要做的事情是否有助于實(shí)現(xiàn)他的訴求。如果可能，可以幫助目標(biāo)合伙人一起解決他現(xiàn)在遇到的困難。這也是表現(xiàn)坦誠的方式。

哪些問題需要提前確定

在合伙人加入公司之前，應(yīng)該將每個(gè)合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)力、后期會獲得的利益以及退出機(jī)制都事先商議好。公司發(fā)展到不同階段，可能會出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不同，在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值也會相應(yīng)發(fā)生變化，這種情況下，提前約定好的基礎(chǔ)性原則很有必要。每個(gè)合伙人在不同時(shí)期起到的絕對價(jià)值是不同的。

在利益分配上，初創(chuàng)者們要考慮以下情況：在公司還沒有開發(fā)項(xiàng)目和產(chǎn)品時(shí)，資源型創(chuàng)始人處于核心位置，最大化發(fā)揮資源的價(jià)值創(chuàng)立公司，而其他有專項(xiàng)技能的合伙人，比如擅長技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人，此時(shí)的價(jià)值可能沒那么大；進(jìn)入到開發(fā)階段，技術(shù)類合伙人的價(jià)值處于最大值；到了產(chǎn)品推廣階段，商務(wù)型合伙人的價(jià)值就體現(xiàn)出來了。

很多人會基于眼前的價(jià)值分配權(quán)益，而忽略了時(shí)間發(fā)展軸上不同合伙人價(jià)值的變化。一個(gè)比較理想的做法是，在團(tuán)隊(duì)開始前有一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，將4年作為一個(gè)基礎(chǔ)周期來討論公司未來的發(fā)展情況，比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。

我建議在分配股權(quán)時(shí)，鼓勵每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池，如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值變得越來越重要，可以對這樣的人給予獎勵。如果一開始就將100%的股權(quán)分配完，一旦個(gè)人在公司里價(jià)值發(fā)生變化，很難再有余地修改。