文/李國寧 中國石油西南油氣田公司輸氣管理處
當前,石油企業(yè)在員工薪酬激勵機制方面開展了一系列的改革工作,但仍存在內部分配機制不活、動力不足的問題。為了使石油企業(yè)精準衡量員工貢獻,進一步完善薪酬分配體系,最大限度地發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用,從而更好地適應新時代發(fā)展戰(zhàn)略目標以及復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境,必須進一步聚焦難點、破局突圍,發(fā)揚改革“再出發(fā)”精神,以思路打開出路,以業(yè)績彰顯擔當。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的關鍵動力之一,激勵制度是人力資源管理的重要手段。企業(yè)實行激勵機制根本目的是積極引導員工創(chuàng)造好的工作績效,從而推進組織向著戰(zhàn)略目標持續(xù)發(fā)展。
哈佛大學威廉·詹姆士的相關研究表明:在沒有激勵措施下,下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%~30%;受到激勵后,其工作能力可以提升到80%~90%,所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3到4倍。
由此可見,激勵關乎組織的生存和發(fā)展,故而需要人力資源管理者潛心研究、開發(fā)制定適宜本企業(yè)的激勵機制。從字面意義來理解,所謂激勵,就是針對員工的具體情況制定相應激勵措施,做到知人善任、激發(fā)潛能。進而提供相應的培訓、輪崗、溝通疏導、薪酬福利職務晉升等有效的激勵方式,這些激勵措施有助于人盡其才,實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
企業(yè)要找準薪酬工作的切入點。一是宏觀經(jīng)濟形勢對薪酬管理提出新課題。受中美貿易摩擦不斷演化、國家降價降費措施全面執(zhí)行等影響,如何改善增收不增效、虧損等經(jīng)營狀況,推動發(fā)展戰(zhàn)略落地實施,已成為薪酬管理面臨的重要課題。二是政府相關部門的監(jiān)管需要對薪酬管理提出新要求。政府部門和監(jiān)管機構將重點從一致性、合法性、相關性、合理性四個方面開展各項監(jiān)審,這對企業(yè)如何適應監(jiān)管需要提出更高要求。三是企業(yè)內部改革對薪酬管理作出新部署。國家將進一步深化“三項制度”改革,完善收入能增能減的薪酬分配機制,為薪酬管理工作指明方向。
上述企業(yè)發(fā)展環(huán)境以及內外部因素,對于精準激勵提出了更高要求。精準激勵的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面:
其一,將稀缺的激勵資源用在“關鍵少數(shù)”身上,實質上表達了組織對其卓越工作的肯定。被獎勵的這些員工就如同組織目標的化身,為絕大多數(shù)員工行為提供范本,減少探索成本。同時,人天然具有“驅動向上”的本性,所謂“見賢思齊”,通過與優(yōu)于自己的人比較,剖析差距,模仿借鑒,探尋適合自己的發(fā)展之路,這也正是激勵的原生價值所在。
其二,那些關鍵少數(shù)的精英員工越處于組織網(wǎng)絡的中心位置,普通員工越有機會觀察和模仿他們的行為。組織有意識地將“關鍵少數(shù)”員工塑造成公司級“明星”,目的是讓他們軟著陸,讓平常接觸不到他們的人,有機會了解他們的行為,以便增進互信,增加互動。同時,榮耀加身的關鍵少數(shù)也因備受重視多了一份責任感和主動性。由此,針對關鍵少數(shù)的個人激勵對整個團隊績效起到一個積極的溢出效應,可謂一箭雙雕。
其劣勢在于,首先人具有參照依賴的特性,往往會透過“參照點的選擇→論證→判斷有無改善可能”的過程進行心理模擬,如果沒有改善的可能,個體很可能就會安于現(xiàn)狀,不思進取。換句話說,如果大多數(shù)普通員工意識到自己無論如何努力都無法縮小與“關鍵少數(shù)”之間巨大鴻溝,他們很可能放棄努力,淪為“不求有功,但求無過”的沉淀層員工。特別是在陡峭型激勵的企業(yè)中,如果“紅旗”總是在極少數(shù)“明星”員工那里流轉,會加快沉淀效應。
其次,那些“關鍵少數(shù)”未必就是天然的引領者。相反,多項研究表明,精英比一般個體更加自我。由于自然界特有的統(tǒng)計回歸效應,“關鍵少數(shù)”員工在多數(shù)情況下都難以取得與其身價相符的業(yè)績,這更加劇了組織摩擦成本,有可能導致組織網(wǎng)絡內部互動惡化。研究表明,正是在盡力平衡社會性代價的過程中,這部分“關鍵少數(shù)”的精英員工不同程度表現(xiàn)出生產(chǎn)力下降的傾向。
實踐表明,一些石油企業(yè)以“三個增強”(增強改革效果、增強發(fā)展效質、增強規(guī)范效能)為中心,進一步發(fā)揮薪酬“四個作用”(整合資源、助推改革、精準激勵、有效約束),構建薪酬管理“五維體系”(制度先進、機制創(chuàng)新、結構優(yōu)化、關系合理、運行合規(guī)),大力提升人工成本管控水平,取得了一定的成效。在具體實施過程中,主要是抓好以下三個方面工作。
加強引導,提升企業(yè)經(jīng)濟效益,精準實施薪酬分配激勵。一是精準構建各類人工成本體系。引導單位和員工樹立“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”理念,加大業(yè)績與薪酬聯(lián)動力度,企業(yè)效益增長與業(yè)績考核結果掛鉤,實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績與工資總額同向升降。二是精準專項工資激勵。對科技創(chuàng)新、安全生產(chǎn)、急難險重等特殊工作和任務實施特殊激勵,規(guī)范專項激勵流程、內容、標準等管理,提高薪酬分配的激勵效能。三是精準試點“增人不增資、減人不減資”。綜合考慮歷史薪酬水平情況、用工承載力和員工退出情況,優(yōu)化市場化單位工資總額基數(shù)核定規(guī)則,引導其“深挖潛、多創(chuàng)效、少用人”。
鼓勵創(chuàng)新,提升改革實施效果,健全完善薪酬分配機制。首先要加強薪點工資激勵功效。優(yōu)化崗位薪點工資單元占比,適度拉長崗位和薪級鏈條,延伸體現(xiàn)崗位價值,形成多維度員工收入晉升通道,合理拉開收入分配差距。其次要優(yōu)化輔助工資管理模式。結合人力資本、長期勞動和累積貢獻等因素,逐步加大累積貢獻在分配中的比重,適應市場化人才競爭形勢,激勵并留住企業(yè)優(yōu)秀成熟人才,引導員工與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展。此外還要豐富績效工資分配維度和方式。賦予績效經(jīng)理人進行二次分配的權力,加強年度績效等級在員工薪酬分配上的應用。推進職業(yè)經(jīng)理人、科技科研人才、生產(chǎn)一線骨干專項激勵等機制建設,探索“一崗多能”、3A優(yōu)秀員工激勵等分配機制。
做足成本,提升規(guī)范管理水平,適應新形勢下的監(jiān)管要求。一方面要全力配合做好規(guī)范監(jiān)審。做足用好人工成本,完善既符合監(jiān)管要求又有市場競爭力的人工成本管控機制,既要合理合規(guī)爭取準許成本,又要有理有據(jù)爭取獲得合理收益。同時,要全面推行年薪制管理和在線監(jiān)控。各級企業(yè)負責人薪酬全部實行年薪制,嚴格規(guī)范企業(yè)負責人薪酬分配,實現(xiàn)企業(yè)負責人履歷維護、薪酬發(fā)放、標準管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、報表自動生成等一體化管控。其次,企業(yè)還要注重強化培訓、宣傳、貫徹。組織開展薪酬專業(yè)培訓,內容涵蓋思想意識、規(guī)章制度、系統(tǒng)操作等方面,切實增強從業(yè)人員規(guī)范管理意識和積極性。
綜上所述,石油企業(yè)在嚴格薪酬總額的前提下,應結合生產(chǎn)經(jīng)營實際,不斷完善經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資分配機制,通過一次分配強調“績效”,二次分配強調“精準”,強化科技研發(fā)、高層次人才激勵、專業(yè)技術人員、中層管理人員激勵、班組長激勵,并建立薪酬激勵過程管控體系,充分發(fā)揮薪酬的激勵導向作用,促進管理機制的全面改革與創(chuàng)新,有效助力企業(yè)高質量完成各項生產(chǎn)經(jīng)營任務。商