文/李國寧 中國石油西南油氣田公司輸氣管理處

當前，石油企業(yè)在員工薪酬激勵機制方面開展了一系列的改革工作，但仍存在內(nèi)部分配機制不活、動力不足的問題。為了使石油企業(yè)精準衡量員工貢獻，進一步完善薪酬分配體系，最大限度地發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用，從而更好地適應(yīng)新時代發(fā)展戰(zhàn)略目標以及復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，必須進一步聚焦難點、破局突圍，發(fā)揚改革“再出發(fā)”精神，以思路打開出路，以業(yè)績彰顯擔當。

什么是激勵

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動力之一，激勵制度是人力資源管理的重要手段。企業(yè)實行激勵機制根本目的是積極引導員工創(chuàng)造好的工作績效，從而推進組織向著戰(zhàn)略目標持續(xù)發(fā)展。

哈佛大學威廉·詹姆士的相關(guān)研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%；受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3到4倍。

由此可見，激勵關(guān)乎組織的生存和發(fā)展，故而需要人力資源管理者潛心研究、開發(fā)制定適宜本企業(yè)的激勵機制。從字面意義來理解，所謂激勵，就是針對員工的具體情況制定相應(yīng)激勵措施，做到知人善任、激發(fā)潛能。進而提供相應(yīng)的培訓、輪崗、溝通疏導、薪酬福利職務(wù)晉升等有效的激勵方式，這些激勵措施有助于人盡其才，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

精準激勵“關(guān)鍵少數(shù)”的正負效應(yīng)

企業(yè)要找準薪酬工作的切入點。一是宏觀經(jīng)濟形勢對薪酬管理提出新課題。受中美貿(mào)易摩擦不斷演化、國家降價降費措施全面執(zhí)行等影響，如何改善增收不增效、虧損等經(jīng)營狀況，推動發(fā)展戰(zhàn)略落地實施，已成為薪酬管理面臨的重要課題。二是政府相關(guān)部門的監(jiān)管需要對薪酬管理提出新要求。政府部門和監(jiān)管機構(gòu)將重點從一致性、合法性、相關(guān)性、合理性四個方面開展各項監(jiān)審，這對企業(yè)如何適應(yīng)監(jiān)管需要提出更高要求。三是企業(yè)內(nèi)部改革對薪酬管理作出新部署。國家將進一步深化“三項制度”改革，完善收入能增能減的薪酬分配機制，為薪酬管理工作指明方向。

上述企業(yè)發(fā)展環(huán)境以及內(nèi)外部因素，對于精準激勵提出了更高要求。精準激勵的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：

其一，將稀缺的激勵資源用在“關(guān)鍵少數(shù)”身上，實質(zhì)上表達了組織對其卓越工作的肯定。被獎勵的這些員工就如同組織目標的化身，為絕大多數(shù)員工行為提供范本，減少探索成本。同時，人天然具有“驅(qū)動向上”的本性，所謂“見賢思齊”，通過與優(yōu)于自己的人比較，剖析差距，模仿借鑒，探尋適合自己的發(fā)展之路，這也正是激勵的原生價值所在。

其二，那些關(guān)鍵少數(shù)的精英員工越處于組織網(wǎng)絡(luò)的中心位置，普通員工越有機會觀察和模仿他們的行為。組織有意識地將“關(guān)鍵少數(shù)”員工塑造成公司級“明星”，目的是讓他們軟著陸，讓平常接觸不到他們的人，有機會了解他們的行為，以便增進互信，增加互動。同時，榮耀加身的關(guān)鍵少數(shù)也因備受重視多了一份責任感和主動性。由此，針對關(guān)鍵少數(shù)的個人激勵對整個團隊績效起到一個積極的溢出效應(yīng)，可謂一箭雙雕。

其劣勢在于，首先人具有參照依賴的特性，往往會透過“參照點的選擇→論證→判斷有無改善可能”的過程進行心理模擬，如果沒有改善的可能，個體很可能就會安于現(xiàn)狀，不思進取。換句話說，如果大多數(shù)普通員工意識到自己無論如何努力都無法縮小與“關(guān)鍵少數(shù)”之間巨大鴻溝，他們很可能放棄努力，淪為“不求有功，但求無過”的沉淀層員工。特別是在陡峭型激勵的企業(yè)中，如果“紅旗”總是在極少數(shù)“明星”員工那里流轉(zhuǎn)，會加快沉淀效應(yīng)。

其次，那些“關(guān)鍵少數(shù)”未必就是天然的引領(lǐng)者。相反，多項研究表明，精英比一般個體更加自我。由于自然界特有的統(tǒng)計回歸效應(yīng)，“關(guān)鍵少數(shù)”員工在多數(shù)情況下都難以取得與其身價相符的業(yè)績，這更加劇了組織摩擦成本，有可能導致組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部互動惡化。研究表明，正是在盡力平衡社會性代價的過程中，這部分“關(guān)鍵少數(shù)”的精英員工不同程度表現(xiàn)出生產(chǎn)力下降的傾向。

形成體系化的薪酬激勵機制

實踐表明，一些石油企業(yè)以“三個增強”（增強改革效果、增強發(fā)展效質(zhì)、增強規(guī)范效能）為中心，進一步發(fā)揮薪酬“四個作用”（整合資源、助推改革、精準激勵、有效約束），構(gòu)建薪酬管理“五維體系”（制度先進、機制創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、關(guān)系合理、運行合規(guī)），大力提升人工成本管控水平，取得了一定的成效。在具體實施過程中，主要是抓好以下三個方面工作。

加強引導，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，精準實施薪酬分配激勵。一是精準構(gòu)建各類人工成本體系。引導單位和員工樹立“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”理念，加大業(yè)績與薪酬聯(lián)動力度，企業(yè)效益增長與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績與工資總額同向升降。二是精準專項工資激勵。對科技創(chuàng)新、安全生產(chǎn)、急難險重等特殊工作和任務(wù)實施特殊激勵，規(guī)范專項激勵流程、內(nèi)容、標準等管理，提高薪酬分配的激勵效能。三是精準試點“增人不增資、減人不減資”。綜合考慮歷史薪酬水平情況、用工承載力和員工退出情況，優(yōu)化市場化單位工資總額基數(shù)核定規(guī)則，引導其“深挖潛、多創(chuàng)效、少用人”。

鼓勵創(chuàng)新，提升改革實施效果，健全完善薪酬分配機制。首先要加強薪點工資激勵功效。優(yōu)化崗位薪點工資單元占比，適度拉長崗位和薪級鏈條，延伸體現(xiàn)崗位價值，形成多維度員工收入晉升通道，合理拉開收入分配差距。其次要優(yōu)化輔助工資管理模式。結(jié)合人力資本、長期勞動和累積貢獻等因素，逐步加大累積貢獻在分配中的比重，適應(yīng)市場化人才競爭形勢，激勵并留住企業(yè)優(yōu)秀成熟人才，引導員工與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展。此外還要豐富績效工資分配維度和方式。賦予績效經(jīng)理人進行二次分配的權(quán)力，加強年度績效等級在員工薪酬分配上的應(yīng)用。推進職業(yè)經(jīng)理人、科技科研人才、生產(chǎn)一線骨干專項激勵等機制建設(shè)，探索“一崗多能”、3A優(yōu)秀員工激勵等分配機制。

做足成本，提升規(guī)范管理水平，適應(yīng)新形勢下的監(jiān)管要求。一方面要全力配合做好規(guī)范監(jiān)審。做足用好人工成本，完善既符合監(jiān)管要求又有市場競爭力的人工成本管控機制，既要合理合規(guī)爭取準許成本，又要有理有據(jù)爭取獲得合理收益。同時，要全面推行年薪制管理和在線監(jiān)控。各級企業(yè)負責人薪酬全部實行年薪制，嚴格規(guī)范企業(yè)負責人薪酬分配，實現(xiàn)企業(yè)負責人履歷維護、薪酬發(fā)放、標準管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、報表自動生成等一體化管控。其次，企業(yè)還要注重強化培訓、宣傳、貫徹。組織開展薪酬專業(yè)培訓，內(nèi)容涵蓋思想意識、規(guī)章制度、系統(tǒng)操作等方面，切實增強從業(yè)人員規(guī)范管理意識和積極性。

綜上所述，石油企業(yè)在嚴格薪酬總額的前提下，應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，不斷完善經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資分配機制，通過一次分配強調(diào)“績效”，二次分配強調(diào)“精準”，強化科技研發(fā)、高層次人才激勵、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員激勵、班組長激勵，并建立薪酬激勵過程管控體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵導向作用，促進管理機制的全面改革與創(chuàng)新，有效助力企業(yè)高質(zhì)量完成各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。商