文/孫振耀 惠普集團(tuán)前全球副總裁

我要講的，有些源于早期擔(dān)任惠普全球副總裁和中國(guó)區(qū)總裁時(shí)，面臨非典的一些經(jīng)歷，有些是后來(lái)在民企擔(dān)任一把手經(jīng)歷的各種內(nèi)外部危機(jī)。

新冠肺炎和非典相比，我認(rèn)為有四個(gè)共同點(diǎn)：都是黑天鵝，在非預(yù)期中突然爆發(fā)；影響非常全面，對(duì)很多企業(yè)甚至是致命的；難以精確預(yù)判結(jié)束時(shí)間；可以確定的是，疫情結(jié)束后，許多行業(yè)將產(chǎn)生大的變化。

我本以為非典會(huì)是我職業(yè)生涯里遇到的最大危機(jī)，實(shí)則不是。我在一家民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任一把手時(shí)，遭遇2011年日本3.11大地震，由于日本是我們極為重要的市場(chǎng)，對(duì)那家企業(yè)造成致命影響。之后，我還經(jīng)歷了各種內(nèi)外部危機(jī)。多年來(lái)我的感受是：危機(jī)無(wú)處不在。

有志基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，一定要樹立起“危機(jī)無(wú)時(shí)不在”的認(rèn)知，時(shí)刻準(zhǔn)備好面對(duì)黑天鵝事件。

非常時(shí)期，最重要卻往往被忽視的事

我們決定不了外部的變化，但可以決定自己做什么。

在互聯(lián)網(wǎng)與全球化背景下，我們已然身處VUCA時(shí)代——易變性、不定性、復(fù)雜性、模糊性。既然未來(lái)不可預(yù)測(cè)，若要掌握企業(yè)的命運(yùn)，只有一點(diǎn)是我們可以完全掌控的——持續(xù)強(qiáng)化組織能力。在明確做什么以后，要確定原則，同時(shí)快速而高效地執(zhí)行。

首先，非常時(shí)期我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注七件事：財(cái)務(wù)管控、員工安全、運(yùn)營(yíng)保障、激勵(lì)士氣、客戶至上、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、跟進(jìn)變革。毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)階段所有企業(yè)都非常重視現(xiàn)金流——怎樣在最短時(shí)間內(nèi)減少開銷，確保有足夠現(xiàn)金儲(chǔ)備用于過(guò)冬，等事情過(guò)后，再迅速恢復(fù)。

其次，在有序復(fù)工的過(guò)程中，首要考慮的是充分保障員工安全。非常時(shí)期，我們要穩(wěn)定員工與客戶的信心，鼓勵(lì)大家的士氣，以強(qiáng)大的心態(tài)面對(duì)不確定的未來(lái)。

這些事情大部分企業(yè)都在做，但最后兩件最重要的事卻往往被忽視了。一個(gè)是業(yè)務(wù)上如何創(chuàng)新，我們能有哪些不一樣的做法；另一個(gè)則是積蓄變革的能量，在疫情之后能夠持續(xù)推動(dòng)變革。做到這些，不僅是強(qiáng)化正常時(shí)期的能力，也是在為下一波非常時(shí)期做好準(zhǔn)備工作。下雨天修屋頂，難度肯定高，但卻是鍛煉組織能力最好的時(shí)機(jī)。

當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)應(yīng)該做什么的信息很多，但如何落地的信息卻非常少。

一個(gè)社會(huì)需要兩類人：一類是思想家，另一類是踐行者。好的想法不能落地，是沒(méi)有價(jià)值的。所以我們不僅要關(guān)注應(yīng)該做什么，還要關(guān)注如何做的能力。

企業(yè)發(fā)展早期，我們更多依靠原生能力，但到達(dá)一定規(guī)模，面臨一定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，或外在環(huán)境發(fā)生巨變的時(shí)候，就需要依靠組織能力。危機(jī)是考驗(yàn)組織能力的最佳時(shí)機(jī)，我們要珍惜這段經(jīng)歷，不斷回顧和復(fù)盤，找到自己的缺失所在，并進(jìn)行強(qiáng)化。

如何走出危機(jī)：英明的決策和卓越的組織能力

有一部電影叫《至暗時(shí)刻》，講的是二戰(zhàn)時(shí)期的丘吉爾。二戰(zhàn)爆發(fā)時(shí)，英國(guó)面臨這種大危機(jī)也是一團(tuán)亂麻、沒(méi)有共識(shí)，而丘吉爾要在這種不確定中做出關(guān)鍵決定——究竟跟德國(guó)宣戰(zhàn)還是談和？最后他選擇宣戰(zhàn)，成為歷史偉人。同樣，帶領(lǐng)聯(lián)軍打贏戰(zhàn)爭(zhēng)的艾森豪威爾也成為功臣。但如果當(dāng)時(shí)戰(zhàn)敗了，歷史又會(huì)作何評(píng)價(jià)？

企業(yè)家要知道應(yīng)該做什么，同時(shí)也要知道如何將決策落地，甚至怎樣依靠卓越的組織能力高效執(zhí)行決策。

在我十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)里，見過(guò)許多企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)如何走出來(lái)，其中有兩個(gè)決定性因素：英明的決策和卓越的組織能力。唯有兩者并存，才等同于勝利。

驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的三駕馬車分別是：商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和組織能力。商業(yè)模式要求為客戶創(chuàng)造價(jià)值；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是選擇發(fā)展路徑和聚焦點(diǎn)，不論是產(chǎn)品、客戶還是運(yùn)營(yíng)；而組織能力是關(guān)于如何把前兩者的構(gòu)想有效落地。

商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都可以花錢請(qǐng)咨詢公司幫忙做，組織能力只有靠自己才能強(qiáng)化。好比你去健身房，如果自己不鍛煉，教練無(wú)法幫你強(qiáng)身健體。為什么“把業(yè)務(wù)做好、把機(jī)會(huì)看清楚”還不夠，還要學(xué)管理這么無(wú)聊的東西？因?yàn)楣芾砭褪钦劷M織能力，即能不能讓1+1＞2。

企業(yè)發(fā)展必定伴隨著分工，使規(guī)模越來(lái)越大、復(fù)雜性越來(lái)越高，而人的能力有限，所以會(huì)進(jìn)入分工和分層，所謂的科層制自然產(chǎn)生。分工是為了提升效率，但協(xié)作才能產(chǎn)生績(jī)效，所以管理是通過(guò)整合“分”與“合”的兩種力量，來(lái)克服組織因規(guī)?；?fù)雜化所帶來(lái)的協(xié)作成本。

一千只小舢板抵不過(guò)一艘航空母艦——這背后的巨大差異就是管理的作用。管理的終極目標(biāo)是打造一個(gè)齊心高效的組織，不僅能在正常時(shí)期提升績(jī)效，也能在非常時(shí)期有效地面對(duì)不確定性。

齊心高效的組織需具備六大要素，即方向一致、目標(biāo)明確、人才專業(yè)、合作高效、激勵(lì)有效、信念相同。

談組織能力，絕對(duì)繞不開一把手的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，在非常時(shí)期，甚至還需要不同情境的領(lǐng)導(dǎo)力。常說(shuō)亂世出英雄——有些人做得了將軍，卻做不了元首，就是因?yàn)榉浅r(shí)期的情況是極為特殊的。

非常時(shí)期，一把手要培養(yǎng)七項(xiàng)重要能力：快速?zèng)Q斷力、坦誠(chéng)溝通力、人本激勵(lì)力、非常用人力、突破創(chuàng)新力、系統(tǒng)思考力、高效執(zhí)行力。

比如，無(wú)論面臨怎樣的危機(jī)，和員工坦誠(chéng)溝通、促進(jìn)共識(shí)永遠(yuǎn)是最有效的。用人也要講究“做事用人”，而非“用人做事”，即打破組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)非常時(shí)期要做的事，來(lái)決定用什么樣的人。

我認(rèn)為最為重要的一項(xiàng)，就是在時(shí)間緊張和不確定的情況下，怎樣保持系統(tǒng)的思考能力。我一直強(qiáng)調(diào)要建立組織能力發(fā)展系統(tǒng)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的做什么，到運(yùn)營(yíng)管理的怎么做，再到人才發(fā)展的做多好，每個(gè)模塊都要有配套的舉措，并能相互關(guān)聯(lián)起來(lái)。如果只是做好了某一個(gè)模塊，并不能有效實(shí)現(xiàn)組織能力的提升。

在不確定中整合團(tuán)隊(duì)力量，有序推進(jìn)業(yè)務(wù)

非常時(shí)期，我們面臨的主要挑戰(zhàn)是如何整合團(tuán)隊(duì)力量，利用有限資源（時(shí)間、資金、人才等）迅速采取行動(dòng)，并有序管控執(zhí)行過(guò)程。

我用一個(gè)多年使用的工具——GSA管理導(dǎo)圖和大家分享具體如何做到。

所謂GSA，分別指三個(gè)層面的目標(biāo)：

Goal—成果目標(biāo)：滯后性目標(biāo)，無(wú)法管理，每家公司都要成果，然而我們無(wú)法直接管理成果。

Strategy—策略目標(biāo)：引領(lǐng)性目標(biāo)，可以選擇，通往成功的路徑不止一條，但在有限時(shí)間和資源的條件下必須做出選擇。

Action—活動(dòng)目標(biāo)：引領(lǐng)性目標(biāo)，唯一可以管控的目標(biāo)，我們無(wú)法直接管理成果，只能管理活動(dòng)。

GSA導(dǎo)圖的要義在于，成果目標(biāo)告訴我們公司要什么，策略目標(biāo)告訴我們走哪條路才能得到公司想要的，而活動(dòng)目標(biāo)告訴我們選擇的路該怎么走。

需要注意的是，成果目標(biāo)（G）必須非常聚焦，特別在非常時(shí)期，我們能做的事情不多，要非常有智慧地選擇聚焦少數(shù)1-3件事。寧愿把少數(shù)幾件事情做到90—100分，也不要十幾件事都只做到60分。

GSA設(shè)計(jì)成三層結(jié)構(gòu)其實(shí)跟人的思維狀態(tài)是一樣的，因?yàn)樵谌魏螘r(shí)候我們都面臨資源短缺的問(wèn)題，所以一定要凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，聚焦于我們選擇的路徑和活動(dòng)。

比如，我們要去羅馬，這是成果目標(biāo)；但是條條大路通羅馬，我們不可能各走各的路，這種碎片化的方式不能形成團(tuán)隊(duì)力量，必須選擇一條路——這是策略目標(biāo)；在選擇的這條路上一定存在很多障礙，具體該怎樣一個(gè)個(gè)跨越過(guò)去，就是活動(dòng)目標(biāo)。

通過(guò)這三層拆解，我們就能把管理重心放在可管控的活動(dòng)目標(biāo)上，只要活動(dòng)目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)，成果目標(biāo)便自然達(dá)成。

一旦度過(guò)危機(jī)，抓緊推動(dòng)變革

前文提到，企業(yè)在非常時(shí)期應(yīng)該關(guān)注七件事，其中最后一件是跟進(jìn)變革——這其實(shí)是我經(jīng)歷了很多危機(jī)后的深刻認(rèn)識(shí)。

美國(guó)著名教育家約翰·杜威曾說(shuō)過(guò)，人不是從經(jīng)驗(yàn)中得到教訓(xùn)，而是從反省經(jīng)驗(yàn)中得到教訓(xùn)。所以絕對(duì)不要忘了，非常時(shí)期采取的舉措，哪些暴露了我們能力不足，一定要在危機(jī)后加強(qiáng)彌補(bǔ)，以便為下一次黑天鵝事件做好準(zhǔn)備。

英特爾前總裁安迪·格魯夫也說(shuō)過(guò)：壞公司遭到危機(jī)摧殘，好公司挺過(guò)危機(jī)摧殘，卓越公司則因危機(jī)而更上一層樓。危機(jī)不一定是壞事，它可能讓市場(chǎng)變得更有序，如果我們自身能力夠強(qiáng)，還可以借危機(jī)脫穎而出，成為一家更卓越的公司。

我的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)里，很多企業(yè)不是死在非常時(shí)期，而是死在非常時(shí)期之后。因?yàn)榉浅r(shí)期可能會(huì)激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛力，甚至刺激很多企業(yè)跨界來(lái)做你的業(yè)務(wù)。

我在惠普任職時(shí)得到過(guò)一個(gè)深刻的教訓(xùn)。雖然我們?cè)诜堑溥@個(gè)非常時(shí)期采取的舉措都很有效，并順利度過(guò)危機(jī)，但更大的影響卻是非典后整個(gè)行業(yè)的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。

遺憾的是，我們的組織能力沒(méi)有因危機(jī)得到相應(yīng)的改變，以致錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)。所以，對(duì)任何企業(yè)而言，一旦度過(guò)危機(jī)，就要緊接著推動(dòng)變革，因?yàn)槟銓⑸硖幰粋€(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，面臨新的挑戰(zhàn)。

關(guān)于變革，我有兩個(gè)建議跟大家分享：

一是所有變革必須圍繞著行業(yè)的變化展開。

非典時(shí)期大大刺激了電商的發(fā)展。據(jù)中國(guó)電子商務(wù)白皮書介紹，“2003年中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)”中有246家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上交易，銷售額達(dá)4000多億元。

對(duì)于今天的新冠肺炎，我認(rèn)為會(huì)極大促進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因?yàn)檫@次危機(jī)讓很多企業(yè)重新理解了他們的管理方式。譬如在家辦公，如果企業(yè)不能適應(yīng)，可能就會(huì)對(duì)未來(lái)發(fā)展有致命影響。消費(fèi)者的行為在此期間也發(fā)生了巨變，無(wú)論傳統(tǒng)零售還是電子商務(wù)，都必須轉(zhuǎn)而采用社群營(yíng)銷的方式，才能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽涉到三個(gè)維度——工業(yè)、商業(yè)和管理。不論從制造到營(yíng)銷，還是內(nèi)部管理，最重要的環(huán)節(jié)就是產(chǎn)生數(shù)據(jù)，變成數(shù)字資產(chǎn)，所以，我們要把各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡量實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

這次疫情很可能就是數(shù)字化的爆發(fā)時(shí)刻，因?yàn)樗贡坪芏嗥髽I(yè)發(fā)現(xiàn)數(shù)字化的益處。

以直播為例，我曾跟一位兄臺(tái)企業(yè)家交流，他說(shuō)從來(lái)沒(méi)有直播經(jīng)驗(yàn)，但最近召開了一次線上零售商大會(huì)，不僅效果沒(méi)受影響，還省了好幾百萬(wàn)元的費(fèi)用。如果以后都用這種方式，一年可以節(jié)省好幾千萬(wàn)元。

如果沒(méi)有跟上環(huán)境的變化，真正的危機(jī)就在危機(jī)之后。我們不要成為被科技邊緣化的族群，就像有些人因?yàn)椴粫?huì)用滴滴而叫不到出租車，因?yàn)闆](méi)安裝支付寶而無(wú)法買東西。同樣，你也要反思自己會(huì)不會(huì)成為一個(gè)被科技、數(shù)字化邊緣化的企業(yè)。

這次疫情，餐飲業(yè)是受沖擊最大的行業(yè)之一。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍講過(guò)一句話：現(xiàn)在是過(guò)去的果，更是未來(lái)的因。巴菲特則講過(guò)另一句話：只有潮水退去，才知道誰(shuí)在裸泳。也就是說(shuō)，借助危機(jī)，你要知道自己有哪些不足之處。

危機(jī)是危險(xiǎn)，但更要看到機(jī)會(huì)，然后跟進(jìn)變革，讓企業(yè)不斷壯大、基業(yè)長(zhǎng)青，以此面對(duì)無(wú)時(shí)無(wú)刻都可能存在的危機(jī)。