作者：胡賽雄 等

出版社：機(jī)械工業(yè)出版社

胡賽雄

華為前高管、華為藍(lán)血十杰獎得主，著有《華為增長法》。

華為創(chuàng)始人任正非曾引用美軍馬丁·鄧普西上將的話說：“要讓打勝仗的思想成為一種信仰。沒有退路就是勝利之路！”華為人也正是這樣做的，面臨美方制裁和新冠肺炎疫情的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，華為扛住了壓力。那么，它追趕和超越競爭對手的核心密碼是什么？華為生態(tài)繁榮的秘訣是什么？在過去的創(chuàng)業(yè)路上，華為又有哪些故事？

本書匯聚12位來自名校、企業(yè)的專家和管理者，講透卓越組織的成功密碼，總結(jié)企業(yè)高速增長的方法與規(guī)律。其中，曾經(jīng)見證華為成長的管理者，為讀者講述了他們曾經(jīng)見證的“激情歲月”。

以下內(nèi)容節(jié)選自《打勝仗：常勝團(tuán)隊的成功密碼》。

增長是一個企業(yè)的習(xí)慣。我們來看華為早期的業(yè)績增長。華為在早期用銷售額來衡量業(yè)績，從1993年到1998年，華為的銷售額從4.1億元增長到89億元，年均增長率為85%。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，華為的增長率有所下降，但即使到了千億元級別的體量，華為的增長率水平仍然超過很多企業(yè)。以2012年到2017年為例，5年時間，華為營業(yè)收入從2202億元增長到6036億元，年均增長率為22%，人員年均增長率為6.5%，人均薪酬年均增長率為18%。

華為不僅保持了業(yè)務(wù)高速增長，而且效率得到極大提升，華為員工在承擔(dān)高增長壓力的同時，實現(xiàn)了人力資本增值，收獲了高額回報。2016年5月，華為創(chuàng)始人任正非在全國科技創(chuàng)新大會上發(fā)言時說，華為力爭在2020年實現(xiàn)銷售收入1500億美元。2015年華為的營業(yè)收入是608億美元，對于這么大體量的企業(yè)來說，要實現(xiàn)年均增長率20%的目標(biāo)，絕對是一個巨大的挑戰(zhàn)。2020年，華為實際的營業(yè)收入為1367億美元。如果沒有美國打壓華為的極端事件出現(xiàn)，華為2020年的營業(yè)收入應(yīng)該能超過1500億美元。

企業(yè)在設(shè)立目標(biāo)的時候，要防止因個人在認(rèn)知上存在障礙而影響了目標(biāo)的制定。其解決辦法就是根據(jù)外部的市場和機(jī)會來定目標(biāo)，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定目標(biāo)。

有一個關(guān)于華為定目標(biāo)的故事。說的是華為的一位高層領(lǐng)導(dǎo)去海外分支機(jī)構(gòu)出差，見了分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就說：“現(xiàn)在市場的機(jī)會窗已經(jīng)到來了，如果你們抓不住這個機(jī)會窗，年底目標(biāo)完成情況達(dá)不到公司期望你就下課，達(dá)到了公司期望就提拔?！焙Ｍ夥种C(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人問這位高層領(lǐng)導(dǎo)：“公司的期望到底是多少??？”這位高層領(lǐng)導(dǎo)說：“這樣吧，你在手上寫一個增長率，我在手上也寫一個增長率，如果你手上的增長率低于我手上的增長率，你現(xiàn)在就下課?！?/p>

海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽，哪敢少寫啊，一咬牙，寫了個增長率120%！兩個人把手伸出來，這位高層領(lǐng)導(dǎo)手上啥也沒寫，他說了句：“行，就按你的辦！”海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽，心想，這一年有得忙乎了！這雖是故事，但說明華為的組織績效目標(biāo)一直是非常有挑戰(zhàn)性的。年初的時候，很多人都覺得是不可能完成的目標(biāo)，到了年底，大家居然都能完成，這也算華為快速增長的一個原因。

很多企業(yè)都有多元化戰(zhàn)略。企業(yè)之所以會采取多元化戰(zhàn)略，一個常見原因是原來的產(chǎn)業(yè)得不到很好的發(fā)展，然后就想到去做另一個產(chǎn)業(yè)，希望以此解決增長困難的問題，但這種做法往往導(dǎo)致企業(yè)在每個業(yè)務(wù)板塊都做得不深入，核心能力始終培育不出來。事實上，這種做法背后的思維不是做業(yè)務(wù)的思維，而是做投機(jī)的思維。

還有一種常見的原因是，企業(yè)在主業(yè)上面賺了錢，就想辦法投入一個新的產(chǎn)業(yè)，期望打造一個新的增長引擎。但是很多企業(yè)在多元化的過程當(dāng)中，所選擇的各個產(chǎn)業(yè)之間實際上相關(guān)性并不強(qiáng)，這種相關(guān)性不強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)放在一起，每一個產(chǎn)業(yè)的學(xué)習(xí)曲線都非常長，結(jié)果就是每一個產(chǎn)業(yè)可能都做得不夠精深，而且當(dāng)其中一個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題的時候，可能會形成多米諾骨牌效應(yīng)，影響到其他產(chǎn)業(yè)。像樂視等企業(yè)就屬于這種情況。事實上，中國有很多多元化的企業(yè)都或多或少地遇到過這種情況，樂視并不是個案。

我們一定要清楚，并不是一個企業(yè)想干什么它就可以干成什么，不是有錢就可以任性。

在某一個領(lǐng)域里，如果一家企業(yè)用自己的短板去跟其他企業(yè)的長處競爭，那它肯定會處于劣勢，企業(yè)要想把自己的短板業(yè)務(wù)發(fā)展起來，往往困難太大。企業(yè)最好的發(fā)展模式是聚焦于自己擅長的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，先把自己的核心能力培育起來，然后對自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行場景細(xì)分（不同的細(xì)分業(yè)務(wù)所要求具備的核心能力其實是一樣的）。這就和用人的道理一樣，用人所長，讓人的長處更長，那么這個人的社會競爭力就越來越強(qiáng)，可替代性就越來越小。

華為用了20多年的時間聚焦網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域，在網(wǎng)絡(luò)通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，2009年，華為又衍生出企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。現(xiàn)在華為還發(fā)展了智能汽車解決方案BU，以及云計算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。

華為的業(yè)務(wù)雖然在不斷地多元化，但所有的業(yè)務(wù)，它的核心能力其實是一樣的，都是通信，一個是CT，一個是IT，合起來就是華為自己說的ICT領(lǐng)域，這樣華為的核心能力就可以進(jìn)行更大規(guī)模和更大范圍的復(fù)制，華為的效益就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般企業(yè)，華為的核心競爭力就會越來越強(qiáng)，盈利能力就會越來越好。

所以企業(yè)在進(jìn)行多元化的過程當(dāng)中，最好圍繞自己的核心能力實施同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，也就是圍繞自己的核心能力不斷向外延伸，在發(fā)展的過程中將自己的同心圓和某一特定的應(yīng)用場景相結(jié)合，又會衍生出新的業(yè)務(wù)板塊，然后又會形成新的同心圓，這樣一個同心圓套一個同心圓地發(fā)展下去，會走得很穩(wěn)健。這其實就是我們經(jīng)常說的“摸著石頭過河”。

在這個過程中，企業(yè)一定要有定力，要能經(jīng)受得住誘惑，不要看到什么賺錢就想去做什么。當(dāng)年華為就有這種定力，堅決不做房地產(chǎn)，也不做金融，心無旁騖，聚焦在自己的主業(yè)上。用華為自己的話說，熱錢要是賺多了，誰還愿意賺慢錢呢？其實大家都走的路才是一條最艱難的路，而企業(yè)如果在自己擅長的領(lǐng)域里持續(xù)深耕，那么總有一天它會走在別人的前面。怕就怕企業(yè)迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪個方面。

（本文標(biāo)題為編輯所加，內(nèi)容略有刪減）