耶斯佩爾·索倫森　格倫·卡羅爾

把戰(zhàn)略做好堪稱一大難題，此話千真萬確。許多領(lǐng)導(dǎo)者私底下都承認(rèn)這一點：2019年，思略特咨詢公司（Strategy&）開展了一項匿名問卷調(diào)查，結(jié)果顯示，在6，000名受訪高管中，只有37% 的人表示自己公司有明確的戰(zhàn)略，而相信公司戰(zhàn)略會帶來成功的人僅占35%。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會想方設(shè)法帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊沖破這團(tuán)戰(zhàn)略迷霧。

他們可能會應(yīng)用框架來指導(dǎo)團(tuán)隊的分析工作，但同時也希望參與戰(zhàn)略討論的成員能夠進(jìn)行縝密推理，貢獻(xiàn)出合乎邏輯的觀點。亞馬遜公司（Amazon）有一項眾所周知的規(guī)定，即重要項目必須以“六頁備忘錄”的形式提交。同幻燈片相比，備忘錄的優(yōu)勢在于它要求以完整的句子和段落陳述，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須理清自己的思路，明晰多個觀點之間的聯(lián)系。同樣，奈飛公司（Netflix）之所以能在傳媒行業(yè)引發(fā)驚天動地的變革，部分原因就在于它成功地鼓勵公司領(lǐng)導(dǎo)坦誠討論各自的觀點，并主動授權(quán)他們大膽承擔(dān)風(fēng)險，不必等到年度戰(zhàn)略規(guī)劃時再行動。難怪奈飛CEO里德·黑斯廷斯（ReedHastings）認(rèn)為，在家工作對公司來說“完全是壞事”，部分原因是“這樣一來要展開觀點辯論就更難了”。

奈飛和亞馬遜對激辯的重視，讓我們看清了被許多戰(zhàn)略制定方式模糊的一個事實：所有卓越的戰(zhàn)略，其核心都是論證。當(dāng)然，公司有時可能會撞大運，比如消毒劑銷售商在疫情期間就生意興隆。然而，只有在一系列邏輯互聯(lián)的原因共同推動下，才能發(fā)生可持續(xù)的成功。也就是說，公司若想運用其資源和活動持續(xù)創(chuàng)造并獲取價值，就必須有縝密的邏輯作為支撐。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是闡釋、發(fā)掘并修正成功的邏輯，構(gòu)建我們所稱的“戰(zhàn)略論證”。

許多領(lǐng)導(dǎo)者都會認(rèn)同這一觀點，但讓他們頭疼的是如何才能將見解轉(zhuǎn)化為實踐。構(gòu)建戰(zhàn)略論證究竟意味著什么？如何評估這樣的論證？

為了幫助高管們回答這些問題，我們開發(fā)了一個靈活的系統(tǒng)，其中包含三項活動：建設(shè)性辯論、迭代可視化和邏輯形式化。這個系統(tǒng)由一系列具體的活動推動，組織可以利用它們來制定卓越的戰(zhàn)略，并將其落實到日常執(zhí)行當(dāng)中。這些活動使戰(zhàn)略變得淺顯易懂，讓整個組織的領(lǐng)導(dǎo)者都有能力掌控自己的戰(zhàn)略命運。它們既不是神秘咒語，也不是尖端科學(xué)，其中一些活動已經(jīng)被邏輯學(xué)家和哲學(xué)家們實踐了數(shù)千年。不過通常來說，公司并沒有將它們納入自己的戰(zhàn)略制定流程。

制定卓越戰(zhàn)略的過程與戰(zhàn)略確定后的傳達(dá)過程截然不同。換言之，高管們在解決新問題時，應(yīng)該學(xué)會像杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）和里德·黑斯廷斯那樣思考，而不僅僅是研究他們做出的決策。沒有必要坐等一位富有遠(yuǎn)見的救世主來幫你制定卓越戰(zhàn)略。

建設(shè)性辯論的方式方法

許多領(lǐng)導(dǎo)者會不惜一切代價避免關(guān)于戰(zhàn)略的爭論。他們將爭論等同于爭斗，認(rèn)為這是白白浪費大家的時間。

這種看法是錯誤的。只要能遵循基于演繹邏輯原則的既定參與規(guī)則，那么用論證的方式來制定戰(zhàn)略就再好不過，尤其是小組論證。無論是制定還是實施卓越戰(zhàn)略，都需要觀點的交流碰撞和反復(fù)核查。

我們來聽聽奈飛前首席人才官帕蒂·麥科德（Patty McCord）的說法：“盡管有那么多可怕的挑戰(zhàn)以雷霆之勢撲面襲來，但公司仍然能不斷自我革新、蓬勃發(fā)展，主要原因就是我們教會員工提問：‘你怎么知道這是真的？’或者說我更喜歡這樣問：‘你能不能解說一下，是什么讓你相信這是真的？’”麥科德認(rèn)為，此類問題在奈飛內(nèi)部引發(fā)的激烈辯論“有助于培養(yǎng)大家的好奇心和謙遜態(tài)度，并促使團(tuán)隊內(nèi)部和職能部門之間開展寶貴的學(xué)習(xí)活動”。

辯論的效力為何如此強大？一個原因在于人類在推理過程中很容易出錯。通常來說，人們在論證時往往缺乏連貫性，而且總是出現(xiàn)“確認(rèn)偏見”（confirmation bias）——往往是帶著先入為主的成見去解讀證據(jù)，以證實自己的觀點正確。不過，雖然人們自己進(jìn)行論證時容易被確認(rèn)偏見所累，但反過來，他們也會因此更善于評判他人的論證：在確認(rèn)偏見的影響下，他們會用懷疑的眼光審視自己不贊同的論證。

此外，建設(shè)性辯論會讓參與人員心服口服。當(dāng)自己的意見被別人傾聽并得到認(rèn)真對待時，個人對具體戰(zhàn)略決策和整個組織的投入度都會提高。

最后，邏輯縝密的辯論是改變?nèi)藗兯季S方式的唯一途徑。建設(shè)性辯論能夠幫助參與者了解其他小組成員對當(dāng)前形勢的看法，促使大家用共同的方式去思考，進(jìn)而實現(xiàn)卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行和學(xué)習(xí)。

辯論和論證必須經(jīng)過精心的編排設(shè)計，以確保其建設(shè)性，不會降格為威逼恫嚇和以勢壓人。這就需要事先對戰(zhàn)略對話展開思考，并回答以下問題。

這次對話的目的是什么？投入一些時間和精力，提前確定戰(zhàn)略對話的范圍和預(yù)期結(jié)果，這項工作可能需要與他人協(xié)商完成。比方說，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心某個新競爭對手，那么團(tuán)隊在考慮投入巨資實施反擊之前，首先應(yīng)該辯論這個市場新軍是否真的對公司構(gòu)成威脅。因此，會議的目的就是闡釋新競爭對手的戰(zhàn)略論點，判斷它是否會擾亂公司自身的成功邏輯。為與會者提供明確的對話指南（如有必要還應(yīng)安排一些準(zhǔn)備工作），可以幫助他們?yōu)榻ㄔO(shè)性辯論做好準(zhǔn)備，同時讓他們對討論范圍心中有數(shù)。

誰應(yīng)該參與對話？將掌握相關(guān)信息和專業(yè)知識的人、負(fù)責(zé)執(zhí)行最終決策的人以及有權(quán)做出決策的人召集起來。最終確定的人選需要能代表不同的觀點和利益，但同時也要考慮到讓討論富有成效的實際可操作性。我們建議對話參與者不要超過10人，最好比這再少一些。

參與對話的人要扮演怎樣的角色？大多數(shù)與會者都會帶著自己的觀點和建議來參加對話，因此在設(shè)計會議結(jié)構(gòu)時，應(yīng)考慮到要讓每個人都能發(fā)表自己的見解。我們建議在戰(zhàn)略對話中只設(shè)置兩種角色：引導(dǎo)師和魔鬼代言人（故意唱反調(diào)的人）。引導(dǎo)師的工作是為與會者營造輕松氛圍，讓他們得以自由表達(dá)觀點，從而調(diào)動全體成員積極參與。魔鬼代言人的工作則是質(zhì)疑大家的斷言，并提出尖銳問題。一旦會議開始，其余與會者就必須暫時忘掉自己的頭銜和級別。對于擁有最高正式權(quán)力的與會者來說，這個要求通常會比較難辦?？梢栽囍嵝阉麄儯m然他們?nèi)杂凶罱K決定權(quán)，但他們不應(yīng)動用手中的權(quán)力來壓制辯論。相反，他們應(yīng)該保持低調(diào)平和，不能隨便否決別人的觀點，應(yīng)允許職位較低的人質(zhì)疑他們的論點。

會議應(yīng)該在何處舉行？選擇一處能讓與會者自由活動的環(huán)境，從而激發(fā)他們以全新的模式去思考。會場要足夠?qū)挸?，因為這樣可以重新排列座位并變換多塊白板的位置，方便大家分享想法。如果會議必須在網(wǎng)上舉行，那么與會人數(shù)一定不要太多，以確保每個人都能參與討論，還要利用好在線白板和協(xié)作工具。

對話應(yīng)該如何開啟？請討論召集者和引導(dǎo)師選一個開場問題來開啟對話。想選好開場問題，可以試著想象一下：一場對話會以多少種不同的方式展開;對于同一個問題，各位與會者分別會做出怎樣的解讀。例如，在一場討論滯銷問題的會議上，一個優(yōu)秀的開場問題可能是要求每位與會者做好準(zhǔn)備，說一說自己認(rèn)為是什么原因造成了滯銷，以及為何會得出這一結(jié)論。不要提出僅能以“是”或“否”來回答的問題，因為此類問題往往會使討論陷入兩極分化，而且剝奪了大家充分思考當(dāng)前問題和流程的機會。還要避免使用專業(yè)術(shù)語，因為并不是會議室里的每個人都能聽懂。

用戰(zhàn)略地圖使迭代可視化

就擬議的某項戰(zhàn)略展開建設(shè)性辯論，大家首先必須對這項戰(zhàn)略有共同的理解，不僅要了解戰(zhàn)略中各項要素之間的關(guān)聯(lián)和因果關(guān)系，還要通過創(chuàng)造性的合作去發(fā)掘利用不同觀點的優(yōu)勢。

2016年7月，西南航空公司（SouthwestAirlines）CEO加里·凱利（Gary Kelly）同華爾街分析師召開財報電話會議時，發(fā)現(xiàn)自己被充滿敵意的問題當(dāng)頭炮轟。這些分析師想知道，西南航空為何在收入和利潤雙雙下滑的情況下，仍一如既往地堅持先到先得的選座政策，而不是效仿其他航空公司的做法，向乘客收取選座費。分析師們認(rèn)為，西南航空這是放著現(xiàn)成的錢不賺。但凱利駁斥了這種觀點，他斷定錙銖必較地從乘客手里摳錢最終并不會提升公司的贏利能力。

你可能會想到，在西南航空總部，當(dāng)高管團(tuán)隊試圖逆轉(zhuǎn)公司業(yè)績滑坡之勢時，就已經(jīng)發(fā)生過類似的辯論。在這種情況下，建設(shè)性辯論的能力對于做出正確決策是至關(guān)重要的。憑直覺判斷收取選座費并不能改善西南航空的處境，這一結(jié)論本身或許沒錯，但不能僅僅因為人們覺得它正確或老板認(rèn)為正確，就無條件地全盤接受。

然而遺憾的是，在許多公司，這樣的辯論最終總是會演變?yōu)槁曀涣叩臓幊?。對立的雙方各執(zhí)一詞，相互指責(zé)，誰也拿不出明確的解決辦法。由于雙方固執(zhí)己見相持不下，會議無休無止地一再拖延。到最后即便能做出決定，也可能只是因為手握大權(quán)的人按照自己的喜好選定了一個方案。

實際上，領(lǐng)導(dǎo)者可以使用戰(zhàn)略地圖來揭示并研究各種備選方案的基本邏輯。戰(zhàn)略地圖用方框和箭頭來代表各種觀點之間的連接關(guān)系，是對戰(zhàn)略論證的直觀呈現(xiàn)。它能幫助領(lǐng)導(dǎo)者看清投資和行動計劃如何與預(yù)期結(jié)果相關(guān)聯(lián)，商業(yè)模式的各個部分如何顯現(xiàn)出來，以及原因與結(jié)果之間存在著怎樣的對應(yīng)關(guān)系。

那么，凱利和西南航空的團(tuán)隊會如何運用戰(zhàn)略地圖來指導(dǎo)關(guān)于選座費的討論呢？首先，把自己代入團(tuán)隊成員的角色。你知道西南航空有能力將飛機周轉(zhuǎn)時間控制得非常短，這是它實現(xiàn)成本優(yōu)勢的關(guān)鍵。當(dāng)飛機抵達(dá)登機口時，乘客已排好隊準(zhǔn)備登機，登機口和飛機上的每位員工，包括乘務(wù)員、飛行員、行李員和登機口服務(wù)人員，都會協(xié)助他們登機并做好啟程準(zhǔn)備。這種團(tuán)隊協(xié)作會提高靈活性和勞動力的利用率。事實上，盡管西南航空的飛行距離較短，但員工的人均可載座位里程數(shù)高于其他大型航空公司。

基于以上事實，在考慮任何付費選座方案時，你都必須先推測一下，假如西南航空放棄開放式選座，會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果：利潤會增加嗎？還是會帶來不同的影響？做這種推測時，往往要應(yīng)用場景可視化來了解某種變動會在整個系統(tǒng)中引發(fā)怎樣的深層次反應(yīng)——這個案例中的場景就是開放式選座法這一既成事實，以及同既成事實相反的對號入座法。

在副欄“繪制戰(zhàn)略論證地圖”中，以實線連接的方框和箭頭描述了西南航空如何通過登機口的團(tuán)隊協(xié)作提高運能利用率并降低人員配置需求。方框代表觀點、概念、資源或行動，箭頭代表因果關(guān)系。從A到B的箭頭表示A導(dǎo)致B——你認(rèn)為登機口的團(tuán)隊協(xié)作會通過兩條不同的途徑降低成本：一條提高了運能利用率，另一條減少了所需人手。

團(tuán)隊可以應(yīng)用這張地圖來設(shè)想對號入座的影響。如果放棄開放式選座方案，登機口服務(wù)人員的工作量就會增加。在其他航空公司，登機口服務(wù)人員要花時間解答有關(guān)座位分配的問題，處理換座申請、升艙和其他客戶咨詢。相比之下，西南航空的登機口服務(wù)人員就不必浪費時間去操心誰坐在哪里。相應(yīng)地，圖中用虛線箭頭來表示開放式選座和對號入座對團(tuán)隊協(xié)作效率的不同影響。

從開放式選座改為對號入座還可能會影響乘客的行為。其他航空公司的登機過程看起來拖拖拉拉沒個盡頭：乘客們分組登機后，先要找到自己的座位，然后再費盡周折安頓下來。

在西南航空，登機過程也并非一帆風(fēng)順，但先到先得的選座方案確實能加快速度。因此，圖中的虛線箭頭用于呈現(xiàn)開放式選座與對號入座位對飛機周轉(zhuǎn)時間的不同影響。

或許討論各種備選方案看起來同將它們繪成圖一樣簡單，但我們發(fā)現(xiàn)，繪制戰(zhàn)略地圖具有多種優(yōu)勢。

首先，戰(zhàn)略地圖能理清組織戰(zhàn)略中各項要素之間的復(fù)雜關(guān)系，從而改進(jìn)溝通。對號入座會增加西南航空的成本，但這個結(jié)論并不是顯而易見的。主張改用這種方案的分析師認(rèn)為，對號入座應(yīng)該很容易做到。繪制戰(zhàn)略地圖并不能給這場爭論做出裁決，但它的確可以明明白白地揭示出對號入座法可能對運營產(chǎn)生哪些負(fù)面影響。

其次，戰(zhàn)略地圖能推動建設(shè)性辯論。當(dāng)人們看到他人的論證被直觀地呈現(xiàn)時，就有機會認(rèn)識到自己的觀點有何不同并將其表達(dá)出來。主張對號入座的人會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略地圖忽略了這種方案將為西南航空增加收入，由此雙方之間就會展開更有成效的交流。

第三，戰(zhàn)略地圖有助于揭示隱含的信念和假設(shè)。繪制地圖并不能確保成功，但我們可以借助這種工具理清各種假設(shè)，從而更有可能就選座方式做出更優(yōu)質(zhì)的決策。同樣重要的是，就算最后真的出了差錯，只要弄清決策背后的邏輯推導(dǎo)，我們就可以從錯誤中吸取教訓(xùn)并采取糾錯行動。

繪制戰(zhàn)略地圖的最后一項優(yōu)勢是，高管們常常會發(fā)現(xiàn)，用這種方式來形成和表述自己的論點非常直觀。實際上，許多人已經(jīng)應(yīng)用這種方法來概括自己的觀點。不過，若想讓戰(zhàn)略地圖富有成效，就必須定好規(guī)則、不斷實踐。以下是使用戰(zhàn)略地圖的幾個小技巧。

從結(jié)論入手，每次只繪制一個結(jié)論 首先闡明你想要解釋的是什么，也就是地圖終點的目的地。此外，由于小組討論往往會揭示出許多問題，因此重要的是從一開始就明確繪圖練習(xí)將以哪個結(jié)論為重點。限定練習(xí)范圍有助于避免大家感情用事，發(fā)生難以預(yù)料的爭執(zhí)。

識別并整理所有合理的解釋 采取頭腦風(fēng)暴的思維模式，多多益善地征集點子，包括一些（或許多）“出格”的想法。例如，西南航空可能會要求與會者思考，哪些活動和因素能夠使公司以低于競爭對手的成本提供航空旅行服務(wù)，然后把它們一一列舉出來。當(dāng)點子的數(shù)量過多，眼看就要難以管理時，可以將它們分門別類歸入相關(guān)的主題和概念。如果最初的點子都用便利貼記了下來，那么這件事做起來就非常簡單。戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量取決于它是否全面歸納了可能推導(dǎo)出地圖結(jié)論的所有原因（條件、假設(shè)或前提）。

構(gòu)建地圖 將便利貼上列出的點子反復(fù)排列重組，以演示輸入項如何導(dǎo)致輸出項，或者說原因如何導(dǎo)致結(jié)果。通過這個迭代過程，與會者能夠以靈活、動態(tài)的方式探索不同點子之間的關(guān)系。構(gòu)建地圖的關(guān)鍵是專注于產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果所需的事實和環(huán)境，這樣地圖的基本結(jié)構(gòu)搭建完成后，才能反映出戰(zhàn)略論證的基本結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略邏輯形式化

公司內(nèi)部的戰(zhàn)略辯論往往高度依賴非正式交流。高管們各抒己見，討論新競爭對手、政府政策或新興技術(shù)對戰(zhàn)略結(jié)果的影響，并據(jù)此制定特定的行動方案。然而在此過程中，他們做出的論證通常并不完整，具體而言就是缺乏內(nèi)在的連貫性，也就是邏輯學(xué)家所說的“有效性”。

卓越的戰(zhàn)略會體現(xiàn)出邏輯上的連貫性。它們由一系列邏輯互聯(lián)的原因構(gòu)成，根據(jù)這些原因必然會推導(dǎo)出相應(yīng)的結(jié)論。如果論證有效，那么只要你接受其前提，你就必須接受由此得出的結(jié)論。如果論證無效，那么在推理過程中，你就有可能忽略關(guān)鍵的假設(shè)和漏洞，說不定會因此給你的公司帶來滅頂之災(zāi)。而邏輯形式化能確保有效性。

2007年， 蘋果公司（Apple）第一代iPhone橫空出世，當(dāng)時手機市場龍頭企業(yè)諾基亞（Nokia）的高管們覺得，這款新產(chǎn)品的成功概率微乎其微。為什么？因為他們認(rèn)為iPhone是一款劣質(zhì)手機。它的通話質(zhì)量欠佳，而且中途常常容易掉線。它僅能在2G網(wǎng)絡(luò)中使用，而當(dāng)時領(lǐng)先的手機已經(jīng)在應(yīng)用3G制式。

市場上其他手機的電池壽命更長，機身堅固耐用，而且體積適中，恰好可以放入口袋。難怪諾基亞的首席戰(zhàn)略師認(rèn)定，iPhone將是一款小眾產(chǎn)品。

諾基亞高管以及當(dāng)時其他許多專家運用的都是存在漏洞的邏輯。請想象一下可能發(fā)生的辯論?！癷Phone沒有出色的手機技術(shù)，所以它不可能在手機市場上取勝。”懷疑者斷言。“你說錯了！蘋果對設(shè)計的感悟力超棒，所以它絕對能主宰手機市場。”相信者反駁道?！鞍萃?！

這款手機這么差勁，根本不可能成功?！睉岩烧叻创较嘧I。諸如此類，不勝枚舉。

這種交流也許司空見慣，但很少有成效。

由于存在邏輯漏洞，這樣的辯論最終必然會導(dǎo)致糟糕決策。

首先，初始的斷言就有問題（“iPhone 沒有出色的手機技術(shù)，所以它不可能在手機市場上取勝”）。正如許多非形式化斷言一樣，這個論證是不完整的——它沒有陳述關(guān)鍵假設(shè)。因此，這一論證在邏輯上是無效的。根據(jù)“iPhone沒有出色的手機技術(shù)”這一前提，并不能得出“所以它不可能在手機市場上取勝”

的必然結(jié)論。

但遺憾的是，這種不完整的論證不僅十分常見，而且在戰(zhàn)略辯論中還占有相當(dāng)大的比重。領(lǐng)導(dǎo)者及其聽眾都不會發(fā)現(xiàn)自己的邏輯漏洞，因為他們會抓住自己腦海中的隱性前提。

在潛意識中，他們的大腦會即刻用這些隱性前提來填補漏洞。在這種情況下，對話過程輕松，辯論氛圍熱烈，但縝密的推理無從談起。

通過繪制戰(zhàn)略地圖，領(lǐng)導(dǎo)者可以更加明確地表述自己的斷言。但是，地圖也可能會遺漏一些關(guān)鍵要素，或者無法體現(xiàn)組織或其所在環(huán)境的關(guān)鍵事實，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)者引入歧途。這時，就輪到邏輯形式化大顯身手了。

當(dāng)戰(zhàn)略論證以命題的形式陳述時，評估有效性就會容易一些。如果對iPhone案例中的初始斷言執(zhí)行此操作，則會得到兩個命題。

命題1 ：iPhone沒有出色的手機技術(shù)。

命題2 ：iPhone 不可能在手機市場上取勝。

第一個命題是前提，是關(guān)于iPhone的經(jīng)驗性假設(shè)，可能為真，也可能為假;第二個命題是結(jié)論。如果命題1為真，則命題2亦為真。

但這里的邏輯問題是，這兩個命題之間缺少關(guān)聯(lián)項。如果你不明白，可以試著用另一句經(jīng)驗性斷言來替換命題1，比如“iPhone不是在芬蘭設(shè)計的”。這樣，你就能一眼看出其中的邏輯漏洞了。

邏輯形式化要求明確表述你認(rèn)為命題1和命題2之間是如何產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的，從而使論證完整，如下所示。

前提A ：iPhone沒有出色的手機技術(shù)。

前提B ：如果一款產(chǎn)品擁有出色的手機技術(shù)，那么它就會在手機市場上取勝。

結(jié)論C ：iPhone不可能在手機市場上取勝。

現(xiàn)在斷言已經(jīng)完整了（沒有缺少前提），但這一論證在邏輯上仍然是無效的，很容易看出為何不能據(jù)此得出必然結(jié)論：產(chǎn)品擁有卓越的技術(shù)，到頭來卻并沒有在市場上勝出，這樣的案例我們見過太多;反過來，也許市場上沒有一款產(chǎn)品的技術(shù)稱得上出色，但最終總會有一個贏家。

不過，經(jīng)過重新陳述的論證還是有所改進(jìn)的，因為現(xiàn)在我們已經(jīng)知道應(yīng)如何加以修正。

要構(gòu)建邏輯上有效的論證，可以修改前提B。

前提B* ：如果一款產(chǎn)品沒有出色的手機技術(shù)，那么它就無法在手機市場上取勝。

修改后的論證精確地指出，初始斷言成立的條件是以下命題必須為真：iPhone將遭遇失敗，因為它的手機技術(shù)欠佳。

大家普遍認(rèn)為第一代iPhone不會成功，因為它不是一款特別優(yōu)秀的手機，但這一論斷其實是錯誤的。然而當(dāng)時，前提B*的真實性未知——具有理性判斷力的人或許會認(rèn)為，這一前提并不成立。事實上，這可能正是蘋果和諾基亞高管觀點出現(xiàn)分歧的地方。既然蘋果敢于發(fā)布一款通話服務(wù)質(zhì)量較差的手機，那么公司高管可能并不認(rèn)為掉線問題會妨礙iPhone取得成功。他們的成功理論可能是基于另一種論證方式得出的，與大家通常信奉的成功要素截然不同。相反，諾基亞高管可能會合理推導(dǎo)出這樣的結(jié)論：出色的手機技術(shù)才是成功的先決條件。但對于他們和其他手機廠商的高管而言，審視自己的假設(shè)并思考蘋果高管的理念為何不同才是明智之舉。

發(fā)掘隱性假設(shè)并確保邏輯有效性，并不意味著未來的走向一望可知。但是，運用邏輯形式化來確定哪些命題必須為真才能實現(xiàn)某種未來愿景，你就可以有效地改變辯論要素。邏輯形式化有助于聚焦關(guān)鍵問題，讓你的戰(zhàn)略團(tuán)隊成員不再就是否相信某個結(jié)論爭執(zhí)不休，而是認(rèn)識到自己必須相信什么才能使結(jié)論為真。

將論證形式化通常具有一定難度，而且看起來可能會很別扭。以下兩點建議或許有所幫助。

從簡單的事情入手 在iPhone 的案例中，首先嘗試將非形式化斷言中缺失的前提補全。

如果非形式化斷言是“A 為真， 所以B會發(fā)生”，就將其轉(zhuǎn)換為“如果–那么”命題（“如果A，那么B”），以明確因果關(guān)系。這種轉(zhuǎn)換看似無關(guān)緊要，但“如果–那么”命題體現(xiàn)的是關(guān)于世界運行方式的理論，明確陳述這一命題會迫使人們思考它是否在一切情況下都成立。

做好迭代的準(zhǔn)備 記住，戰(zhàn)略論證形式化的目標(biāo)不是達(dá)到邏輯學(xué)家追求的那種無懈可擊的完美，而是對同事表述的觀點形成深刻共識。通常，對于新的關(guān)聯(lián)前提，人們會有不同的表達(dá)方式;可以利用這些差異來闡明對立的觀點，并對論證形成更加全面的共識。

制定戰(zhàn)略需要做出重大決策，這些決策充滿各種變數(shù)，而且常常影響深遠(yuǎn)、后果難料。

決策的過程必定包含權(quán)衡取舍：憑著勇氣和原則否決一項行動方案，同時心懷忐忑地盼望另一項方案更有前景。這些選擇通常都是不可逆的，而且對于做出選擇的領(lǐng)導(dǎo)者來說，其職業(yè)生涯也可能被選擇的結(jié)果影響。然而，正如我們所見，大部分領(lǐng)導(dǎo)者對公司戰(zhàn)略的可靠性缺乏信心。

戰(zhàn)略制定過程中出現(xiàn)的大部分問題，主要是源于高管們在辯論戰(zhàn)略決策時，都是專注于預(yù)測未來的世界將是怎樣的情形。這種工作徒勞無功，令人沮喪。即便是最準(zhǔn)確的預(yù)測，如果不是建立在邏輯縝密的戰(zhàn)略論證基礎(chǔ)上，也沒有多少價值可言。蘋果公司猜測初代iPhone的通話質(zhì)量并沒有那么重要，雖然這個賭注算是下對了，但也只是因為它是一項有效論證的一部分，即認(rèn)識到為了讓iPhone贏得勝利，還有哪些命題必須為真。

每項卓越戰(zhàn)略的核心都是有效論證。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力展開這樣的論證。它應(yīng)該包含的要素是，若想戰(zhàn)略獲得成功，哪些命題必須為真，還應(yīng)該具體說明執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源（人員、技術(shù)、資金甚至監(jiān)管機構(gòu)）。建設(shè)性辯論、迭代可視化和邏輯形式化是完成此類論證的基本工具。這些實用便捷的方法可以幫助高管及其團(tuán)隊培養(yǎng)必要的技能和思維習(xí)慣，取得戰(zhàn)略成功。