摘要：通過(guò)分析G公司成本管理現(xiàn)狀，從職責(zé)、體系、環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)4個(gè)維度對(duì)成本管理情況進(jìn)行評(píng)估，從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度，提出以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，探索構(gòu)建“三大核心價(jià)值目標(biāo)”“三層戰(zhàn)略成本管理職責(zé)架構(gòu)”“四大實(shí)務(wù)要求”“三大支撐體系”的“3343成本管理框架”，提升成本對(duì)公司戰(zhàn)略的支持度。

關(guān)鍵詞：企業(yè)價(jià)值最大化;成本;框架

0引言

1985年，奧列夫·威廉姆斯提出企業(yè)是利益相關(guān)者的共同治理體系后，企業(yè)價(jià)值最大化成了財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)[1]。美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出：“企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值不僅來(lái)自生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是由一系列的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共同創(chuàng)造的，具體包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、配送和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，企業(yè)作為這些活動(dòng)的集合體可以用一個(gè)價(jià)值鏈表示[2]”。麥格福格將價(jià)值鏈管理定義為運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的方法對(duì)價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)所具備的價(jià)值與成本進(jìn)行分析和控制，從而提高企業(yè)利潤(rùn)水平[3]。

企業(yè)價(jià)值最大化可以通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈最大化得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)價(jià)值鏈可區(qū)分為橫向、縱向價(jià)值鏈，內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈。本文從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度，結(jié)合G公司的實(shí)際，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，探討工業(yè)企業(yè)成本管理框架。

1G公司的成本管理現(xiàn)狀分析

G公司為卷煙生產(chǎn)企業(yè)，“十三五”期間，G公司提出“1361發(fā)展戰(zhàn)略”——“一個(gè)工作統(tǒng)領(lǐng)”“三大工程”“六大特色”“一百萬(wàn)箱A品牌”和“353工作部署”（“三個(gè)體系”“五個(gè)升級(jí)”“三個(gè)能力”）。經(jīng)過(guò)5年發(fā)展，G公司的生產(chǎn)工藝、技術(shù)裝備水平達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平，主要品牌A，名列行業(yè)百牌號(hào)名錄，為行業(yè)重點(diǎn)發(fā)展品牌。

經(jīng)過(guò)努力，G公司取得了跨越式的發(fā)展，但與同行業(yè)相比，還存在一定的不足，在成本管理方面主要體現(xiàn)在：第一，生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)總量規(guī)模小，成本未形成規(guī)模效益;第二，特色化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致與品牌特色相關(guān)的生產(chǎn)成本居高不下;第三，品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力較弱，新品研發(fā)后勁不足;第四，區(qū)外市場(chǎng)份額低，市場(chǎng)開(kāi)拓力度不斷加大，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)成本增加。公司成本管理面狹窄，側(cè)重于生產(chǎn)車(chē)間成本管控，忽視公司整體成本最優(yōu)化。

如何進(jìn)一步提升成本對(duì)公司戰(zhàn)略的支持度，從內(nèi)部挖掘效益，優(yōu)化公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，成為G公司“十四五”期間重點(diǎn)工作之一。

2基于企業(yè)價(jià)值最大化管理目標(biāo)的必要性

2.1公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇

2021年，公司緊跟國(guó)家及行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展主題，提出“十四五”期間以“價(jià)值”為根基，以“堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力”的公司發(fā)展戰(zhàn)略，緊緊圍繞“價(jià)值創(chuàng)造”制定成本管理框架。一方面，要從“價(jià)值”視角看待整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)和管理，公司的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)都是圍繞價(jià)值戰(zhàn)略展開(kāi)的職能活動(dòng);另一方面，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性視角和理念，以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)，立足于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)將價(jià)值管理的方法引入管理的各個(gè)環(huán)節(jié)[4]。

2.2提升公司整體價(jià)值有效的途徑

以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)，對(duì)公司價(jià)值鏈進(jìn)行全面梳理、分析，區(qū)分出重點(diǎn)增值的價(jià)值流，以制度、標(biāo)準(zhǔn)有效管控冗余成本和不增值的作業(yè)，從而突出、優(yōu)化增值作業(yè)，促進(jìn)企業(yè)資源配置更加科學(xué)合理，形成內(nèi)部合力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)作業(yè)鏈高效，合理、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，有效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[5]。

3G公司成本管理現(xiàn)狀評(píng)估

從職責(zé)、體系、環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)4個(gè)維度對(duì)公司的成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。

3.1成本管理職責(zé)維度

成本管理職責(zé)維度主要評(píng)估組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員能力對(duì)成本管理工作的支持度，是成本管理的基石。主要從兩個(gè)方面加以考慮：一是決策層組織架構(gòu)方面，評(píng)估公司成本管理決策層的組織架構(gòu)設(shè)置是否合理;二是執(zhí)行層職責(zé)分工方面，評(píng)估公司成本管理執(zhí)行層的職責(zé)分工設(shè)置是否合理，執(zhí)行是否有效。

3.2目標(biāo)成本管控體系維度

目標(biāo)成本管控體系維度主要評(píng)估成本管理體系是否符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系、成本管理體系運(yùn)行是否有效，是保障成本管理模式穩(wěn)定有序運(yùn)行的根本。主要從3個(gè)方面加以考慮：一是目標(biāo)設(shè)置方面，評(píng)估成本管理體系是否建立明確目標(biāo)，是否符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系;二是執(zhí)行與反饋機(jī)制方面，評(píng)估公司在成本管理實(shí)施中，成本管理執(zhí)行時(shí)遵循的管控與反饋機(jī)制是否有效;三是考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，評(píng)估公司是否針對(duì)成本管理，制定合理的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，有效確保執(zhí)行效果。

3.3業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本管控維度

業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本管控維度主要評(píng)估成本管理各項(xiàng)管控措施的有效性，是成本價(jià)值創(chuàng)造的具體表現(xiàn)。主要從兩個(gè)方面加以考慮：一是從研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流、資本性支出6個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)評(píng)估主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是否圍繞核心產(chǎn)品及服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造;二是從成本費(fèi)用核算與分析方面評(píng)估會(huì)計(jì)核算的真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)性。

3.4數(shù)據(jù)維度

數(shù)據(jù)維度主要從信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)方面，評(píng)估對(duì)成本管理工作信息化要求的滿(mǎn)足程度，數(shù)據(jù)獲取的及時(shí)性、有效性、可用性，為成本管理工作的重要配套要素。

經(jīng)評(píng)估，G公司成本管理的問(wèn)題集中在戰(zhàn)略支持度不足、質(zhì)量管控不到位、減少浪費(fèi)深度不夠3個(gè)方面。

（1）戰(zhàn)略支持度不足主要體現(xiàn)在：成本目標(biāo)設(shè)置以“自下而上”為主，“自上而下”管控不足，公司戰(zhàn)略貫徹到成本目標(biāo)設(shè)置的程度有限，未能充分支撐品牌構(gòu)建。

（2）質(zhì)量管控不到位主要體現(xiàn)在：未確立戰(zhàn)略成本管理小組運(yùn)行機(jī)制和專(zhuān)業(yè)成本管理隊(duì)伍，成本管理制度亟待完善、成本管理文化宣貫仍需提高，未能最大限度地減少流程變動(dòng)來(lái)提高成本管理質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)成本管理過(guò)程。

（3）減少浪費(fèi)深度不夠主要體現(xiàn)在：成本核算精細(xì)度不足，未精細(xì)到具體投入活動(dòng)、產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比，限制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析及成本分析的準(zhǔn)確性和深度，未能完全保證成本費(fèi)用支出可深入追溯的要求，未對(duì)產(chǎn)品全生命周期進(jìn)行成本精益管理，未能有效保留最具價(jià)值的產(chǎn)品和流程。

4聚焦價(jià)值，構(gòu)建“3343”戰(zhàn)略成本管理框架

基于成本現(xiàn)狀評(píng)估情況，G公司打造基于企業(yè)價(jià)值最大化的“3343戰(zhàn)略成本管理框架”，即“三大核心價(jià)值目標(biāo)”“三層戰(zhàn)略成本管理職責(zé)架構(gòu)”“四大實(shí)務(wù)要求”及“三大支撐體系”，見(jiàn)圖1。

4.1“三大核心價(jià)值目標(biāo)”

邊際效益最大化、保證質(zhì)量和減少浪費(fèi)為G公司“三大核心價(jià)值目標(biāo)”，綜合考慮公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)、成本動(dòng)因，以及在公司本、稅收、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，關(guān)注投入產(chǎn)出效益，明確各品牌產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總量最大化是公司所有工作共同追求的目標(biāo)。以保證質(zhì)量、消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)改進(jìn)為指導(dǎo)，有效運(yùn)用精益管理方法，全面優(yōu)化流程和標(biāo)準(zhǔn)，提升成本管理水平。

4.1.1邊際效益最大化

邊際效益最大化要求公司聚焦資源提升產(chǎn)出，定期分析各產(chǎn)品牌號(hào)邊際貢獻(xiàn)情況，從而實(shí)現(xiàn)在資源約束下全價(jià)值鏈有效產(chǎn)出最大化。各品牌產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總量最大化是公司所有工作共同追求的目標(biāo)，單個(gè)品牌產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)是衡量產(chǎn)品組合的效益和對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要標(biāo)志。

4.1.2保證質(zhì)量

保證質(zhì)量要求在戰(zhàn)略成本管控的同時(shí)，應(yīng)注重質(zhì)量成本，避免出現(xiàn)造成產(chǎn)品管理質(zhì)量減損問(wèn)題。為了節(jié)約某業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本，可能會(huì)對(duì)后續(xù)工作流程造成較大的負(fù)面影響，例如因質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的不合格產(chǎn)品的返工成本退貨成本。因此，公司生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下降低成本，不斷提升質(zhì)量保障能力，實(shí)現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展。

4.1.3減少浪費(fèi)

減少浪費(fèi)要求戰(zhàn)略成本管理應(yīng)以精益思想為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)有效連接。首先需要識(shí)別有價(jià)值的產(chǎn)品;其次識(shí)別生產(chǎn)該產(chǎn)品過(guò)程中和價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)的活動(dòng);最后去除沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品和縮減不創(chuàng)造價(jià)值的流程。通過(guò)持續(xù)減少、消除浪費(fèi)和不增值作業(yè)的方式降低公司的運(yùn)行成本，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2“三層戰(zhàn)略成本管理職責(zé)架構(gòu)”

從決策層、組織層和執(zhí)行層構(gòu)建“三層戰(zhàn)略成本管理職責(zé)架構(gòu)”。

4.2.1決策層

決策層是戰(zhàn)略成本管理工作最高層級(jí)決策者，其工作目標(biāo)是進(jìn)行成本管理工作的協(xié)調(diào)、決策及審議戰(zhàn)略成本管理重點(diǎn)工作成果，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)層制定戰(zhàn)略成本管理總目標(biāo)及階段性工作目標(biāo)，協(xié)調(diào)各項(xiàng)成本管理工作，推進(jìn)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理;審議戰(zhàn)略成本管理重點(diǎn)工作、成果、優(yōu)化措施、制度標(biāo)準(zhǔn)等。

4.2.2組織層

組織層是戰(zhàn)略成本管理工作的組織者和監(jiān)督者，一般由財(cái)務(wù)管理部及企業(yè)管理部共同負(fù)責(zé)，其工作目標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略成本管理實(shí)務(wù)體系組織推進(jìn)成本管理工作及考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成本管理情況。主要負(fù)責(zé)將公司成本管理總目標(biāo)及階段性工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算管控目標(biāo)，通過(guò)定額管理、績(jī)效考核等方式“自上而下”“自下而上”“上下結(jié)合”保障公司年度預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2.3執(zhí)行層

執(zhí)行層為各專(zhuān)業(yè)成本管理小組，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)人員組成。其工作目標(biāo)是在成本管理各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行費(fèi)用管控和成本精益化改進(jìn)，提高成本效益，完成年度成本管理目標(biāo)。其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際提出定額標(biāo)準(zhǔn);定期對(duì)成本管理流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化;建立重點(diǎn)產(chǎn)品效益、營(yíng)銷(xiāo)效益、經(jīng)營(yíng)投入產(chǎn)出效益、資產(chǎn)投入效益、投資收益等分析模型，運(yùn)用并優(yōu)化模型，不斷提升數(shù)據(jù)采集的精度等。

4.3“四大實(shí)務(wù)要求”

“四大實(shí)務(wù)要求”指的是目標(biāo)成本管控、過(guò)程精益管控、考核與激勵(lì)、分析改善效益。

4.3.1目標(biāo)成本管控

目標(biāo)成本管控主要通過(guò)做實(shí)定額管理，業(yè)務(wù)、預(yù)算一體化的全面預(yù)算管理體系從成本端促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

1.定額管理

定額管理包含定額標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建和定額標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用。定額標(biāo)準(zhǔn)體系可結(jié)合公司各項(xiàng)管理基礎(chǔ)，由少到多、由淺入深、由精到細(xì)，逐步構(gòu)建成本定額管理、人力資源管理、生產(chǎn)精益管理、采購(gòu)管理，工程項(xiàng)目管理等方面的定額管理標(biāo)準(zhǔn)，并不斷通過(guò)指標(biāo)橫向?qū)Ρ?，引?dǎo)各定額標(biāo)準(zhǔn)歸口管理部門(mén)查找差距、分析原因，強(qiáng)化過(guò)程管控，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用管控能力提高、資產(chǎn)資源優(yōu)化配置的目的。

2.業(yè)務(wù)、預(yù)算一體化的全面預(yù)算管理體系

預(yù)算編制突出業(yè)務(wù)導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)計(jì)劃支撐預(yù)算編制，以預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)促進(jìn)業(yè)務(wù)開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)公司全價(jià)值鏈管理。預(yù)算實(shí)施和控制由傳統(tǒng)預(yù)算控制強(qiáng)調(diào)“有預(yù)算開(kāi)支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支”轉(zhuǎn)為對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行率的管控?？?jī)效考核與優(yōu)化由對(duì)預(yù)算執(zhí)行率的考核轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率的考核。預(yù)算管理由簡(jiǎn)純的預(yù)算總額管控轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)預(yù)算一體化管理的管理模式，實(shí)現(xiàn)通過(guò)預(yù)算定額不斷優(yōu)化公司資源配置，強(qiáng)化業(yè)務(wù)計(jì)劃立項(xiàng)評(píng)審、執(zhí)行、績(jī)效考核來(lái)引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)合理使用公司資源的管理目的。

4.3.2過(guò)程精益管控

過(guò)程精益管控主要通過(guò)3個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：第一，強(qiáng)化產(chǎn)品全生命周期成本管理，獲取成本發(fā)生全過(guò)程數(shù)據(jù)記錄，促使成本費(fèi)用支出合規(guī)透明;第二，定期對(duì)成本流程進(jìn)行梳理評(píng)估，分析不同價(jià)值活動(dòng)成本之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，識(shí)別流程中影響成本效率的關(guān)鍵瓶頸，提高成本管理效率;第三，不斷優(yōu)化增值成本管理流程，精簡(jiǎn)非增值作業(yè)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部成本價(jià)值最大化。

4.3.3考核與激勵(lì)

考核與激勵(lì)通過(guò)建立精益成本激勵(lì)機(jī)制，對(duì)部門(mén)精益成本目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤、記錄和考評(píng)，以充分激發(fā)“精益管理、節(jié)約成本、人人有責(zé)”的意識(shí)，持續(xù)增強(qiáng)公司精益成本管理的內(nèi)生動(dòng)力進(jìn)而保障目標(biāo)落地。

4.3.4分析改善效益

分析改善效益主要通過(guò)構(gòu)建重點(diǎn)產(chǎn)品效益、營(yíng)銷(xiāo)效益、經(jīng)營(yíng)投入產(chǎn)出效益、資產(chǎn)投入效益、投資收益等分析模型，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，并根據(jù)實(shí)際情況定期修正。同時(shí)通過(guò)模型進(jìn)行分析，客觀(guān)評(píng)價(jià)成本管理效益，揭示成本管理問(wèn)題并進(jìn)行效益改善，而從不斷改善成本管控工作，保障改善效益具體目標(biāo)落地。

4.4“三大支撐體系”

“三大支撐體系”指的是系統(tǒng)支持、人才培養(yǎng)和制度建設(shè)。

4.4.1系統(tǒng)支持

構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化的成本管理系統(tǒng)，不斷提升業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顆粒度和精確度，提高與成本管理流程和管控力度的匹配度，通過(guò)大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺(tái)的建立和大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用平臺(tái)的研發(fā)，基于公司大數(shù)據(jù)，借助模型和算法進(jìn)行數(shù)據(jù)洞察，借助數(shù)據(jù)洞察驅(qū)動(dòng)成本管理流程優(yōu)化，不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平[6]。

4.4.2人才培養(yǎng)

通過(guò)選拔任用具有扎實(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能、先進(jìn)戰(zhàn)略觀(guān)念的業(yè)財(cái)融合的復(fù)合型成本管理人才，不斷提升人才軟實(shí)力。

4.4.3制度建設(shè)

通過(guò)宣貫戰(zhàn)略成本、精益成本思想，保障公司成本管理理念樹(shù)立順利落地。通過(guò)制度建設(shè)工作，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的公司成本管理框架以制度的形式得以制定、宣傳、運(yùn)行、優(yōu)化，戰(zhàn)略成本管理先進(jìn)理念得以落地，逐步提升公司整體管控水平。

5結(jié)語(yǔ)

在高質(zhì)量發(fā)展的大潮下，公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力終將會(huì)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，舍棄狹隘的成本理念，從價(jià)值最大化的角度出發(fā)，構(gòu)建符合公司性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)特色的成本管理框架，進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ)管理，將成為公司發(fā)展的不竭源泉。

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收稿日期：2022-04-11

作者簡(jiǎn)介：

黃莉，女，1976年生，碩士研究生，高級(jí)會(huì)計(jì)師，主要研究方向：成本管理。